Внедрять так, чтобы не было стыдно

Игорь Виер Родился 8 июня 1961 года. В 1983 году закончил МГМИ по специальности «Инженер-металлург по обработке металлов давлением». На ОАО «ММК» прошел все ступени служебной лестницы: от вальцовщика в листопрокатном цехе до руководителя уровня функционального директора. Работал директором по инвестициям, по финансам и экономике, в настоящее время -- директор по информационным технологиям. В 1995 году закончил Академию народного хозяйства при Правительстве РФ с присвоением квалификации «Руководитель в условиях рынка». С 2000 года Игорь Виер -- депутат городского собрания Магнитогорска. Он возглавляет работу комиссии по бюджету и налоговой политике. В 2004 году защитил кандидатскую диссертацию. С 2003 по 2005 руководил проектом «Создание и внедрение интегрированной корпоративной информационной системы» в ОАО «ММК».

Intelligent Enterprise: Давайте начнем с того, как принималось решение о внедрении комплексной ERP-системы. Ведь первоначально ММК автоматизировала лишь отдельные процессы…

Игорь Виер: Да, сначала наши ИТ-решения носили локальный характер, это были решения уровня подразделения. Раньше управление информационных технологий выполняло только поддерживающую функцию основная задача - не мешать развитию основного бизнеса. А успех ММК всегда ассоциировался с хорошей работой трех главных подразделений: сбыт, снабжение и производство. И мы не думали, что ИТ могут быть серьезным двигателем бизнеса.

Но в середине 2003 года, была сформирована дирекция информационных технологий, и принято решение о старте широкомасштабного проекта внедрения Oracle e-Business Suite. У такого решения три основные причины. Прежде всего, оно родилось из общей философии компании - максимализма во всем. Если вести перевооружение предприятия, то так, чтобы на зависть всем, если внедрять ERP-систему - то по технологии большого взрыва, сразу по всем направлениям финансово-хозяйственной деятельности с большим функционалом и количеством работающих.

Откуда этот максимализм? За последние десять лет трансформировался имиджа ММК. Когда-то ему приклеили бирку "колосс на глиняных ногах": большой объем производства, старое оборудование еще времен второй мировой войны, колоссальная общенациональная коптилка с тридцатью пятью мартеновскими печами. Это абсолютно не так, но некоторое время мы не обращали на это внимания, так как были другие более насущные задачи. Но потом мы обратили внимание на необходимость изменить имидж ММК, эту неотъемлемую составляющую часть бизнеса. Вот отсюда и родился наш максимализм: если внедрять, то только лучшие образцы, внедрять так, чтобы потом стыдно не было.

Если бы мы начали этот проект на предприятии, которое было 10 лет назад, то тогда внедрение ERP-системы вызывало бы раздражение и не дало никакого эффекта. Как заниматься автоматизацией управленческих процессов, если сотрудникам по 60, 70 лет, нет надлежащей первичной автоматизации и так далее? А сейчас показатель рентабельности на ММК - самый хороший в отрасли, процент износа оборудования - самый низкий (30%). На сегодняшний день ММК является самым молодым предприятием в отрасли.

Вторая причина - мы неоднократно убеждались в правильности пословицы "скупой платит дважды". От "кусочного" внедрения продуктов Oracle мы имели как положительный, так и отрицательный эффект. HR-модуль, который все внедряют в самую последнюю очередь, мы внедрили одним из первых. Это было необходимо. Руководитель проекта, начальник управления персонала, сказала, что она скорее уволится, нежели ее обвинят в том, что она не смогла автоматизировать HR-функции.

Но у финансистов, которые потом внедряли соответствующий модуль Oracle e-Business Suite, был совершенно другой подход к внедрению. Да мы внедрили - но, как я сейчас понимаю, настолько убого, что при повторном внедрении, в рамках полного проекта по внедрению Oracle e-Business Suite, нам пришлось очень основательно перекроить функциональность того, что уже было внедрено. Причина одна - консультант есть консультант, и он соглашается с заказчиком во всем. А заказчик может внедрять либо так, как правильно, либо так, как удобно. Когда мы идем по пути "как удобно", то получается неправильно. Да, сотрудники работали, было удобно, но не было правильно. Консультанты говорили нам, что технология подразумевает именно такое построение процесса. В ответ мы говорили консультантам, а у нас этот бизнес-процесс построен так, нам не важен весь международный опыт и давайте сделаем так, как у нас. В результате продукты были дискредитированы. Внедрение финансового модуля не привело к сколько-нибудь существенным переменам в работе предприятия.

Наконец, третья причина старта ERP-проекта - очень большую роль сыграло мышление на основе аналогов. Еще в должности директора по экономике и финансам ММК я съездил на южнокорейскую компанию Posco. Это мировой технологический лидер в области металлургии. Мы хотели быть одной из ведущих металлургических компаний и интересовались, что представляет собой Posco. А если хочешь соответствовать статусу ведущей мировой компании - получай все, что к этому положено. На Posco была внедрена Oracle e-Business Suite, жизнь заставила их внедрять ERP-систему. Перед внедрением консультанты убедили руководство Posco, что это задача приоритетная и проект должен контролироваться советом директоров компании, и гарантировали, что если внедрение идет правильно, то эффект будет. Posco последовала советам консультантов, и эффект первого этапа внедрения Oracle e-Business Suite на Posco был поразительный. Казалось бы, невероятные вещи: 200 млн. долл. затрат на внедрение корпоративной информационной системы, обернулись 800 млн. долл. прибыли за один финансовый год. При обороте компании в 11 млрд. долл. это очень много. И Posco сразу приступила ко второму этапу проекта: внедрению продуктов Oracle во всех значимых подразделениях. Конечно, мы сказали, что и нам неплохо бы так же.

Но южнокорейские аналогии не всегда можно перенести на российскую почву…

Да, аналогов проекта в Posco в России нет. Есть внедрения Oracle e-Business Suite в других компаниях, например на "Уралкалии", но все говорят о проблемах при внедрении. Начав подготовительную работу, мы прежде всего поняли, что нужен локомотив проекта. Поэтому, рассказав об успехах корейцев, мы заручились поддержкой заместителя генерального директора ММК Геннадия Сеничева.

Противников проекта было много, ведь за эти деньги можно купить целый производственный объект. С реальным объектом все понятно: издержки известны, прибыль и окупаемость понятна. А в проекте по внедрению ERP-системы речь идет о некоем консолидированном эффекте и на производстве, в снабжении и сбыте, но непонятно, где и в чем. Обычный ответ консультантов на этот вопрос: эффект гарантирован, но в чем конкретно он выразится - зависит от бизнеса. Не слишком то четко и конкретно…

Для совета директоров и генерального директора, наверное, самый мощный аргумент - это повышение капитализации ММК. Рано или поздно компании будет нужен комплекс мер по увеличению ее капитализации. Стандартные механизмы, через которые прошли многие компании, - международный аудит, повышение прозрачности бухгалтерских документов, выпуск облигационных займов - уже были реализованы на ММК. Вместе с тем у той же Posco, после того как она объявила о завершении проекта внедрения Oracle e-Business Suite и о полноценном функционировании всех продуктов, в течение недели с небольшим стоимость акций компании на американской и лондонской бирже выросла на 24%. И если нечто подобное произойдет у нас, это уже окупит все затраты на проект.

Да, были сомнения: комплексный ERP-проект, полный функционал, никто точно не знает, правильно это или нет. По поводу того, внедрять все модули или оставить какие-либо старые системы автоматизации, я сразу сказал: "Между тем как удобнее и как правильно надо выбирать как правильно". И все разговоры на этом закончились. Обсуждалась и возможность внедрения отраслевого решения SAP. Однако с 1998 года мы уже слишком много вложили в продукты Oracle, мы знали сколько финансовых и интеллектуальных затрат в эти продукты вложено и отказаться от всего этого просто не могли. С другой стороны, изменилось соотношение евро и доллара, и SAP по сравнению с Oracle стал неконкурентоспособен. Кроме того, в случае старта от консультантов Oracle мы потребовали самого серьезного отношения к этому проекту. И на наш проект Oracle выделила специалиста, который внедрял систему в Posco. Более серьезного отношения просто нельзя было требовать.

Когда оценили затраты, они оказались не такими уж и огромными. Мы пошли на комплексный проект, а это ведет к удешевлению внедрения отдельных модулей. Если бы мы покупали отдельные модули, было бы дороже. К тому же Oracle дала определенную скидку, при условии, что мы достигнем хороших показателей по охвату системы, при покупке лицензий в объеме не менее 10% от численного состава предприятия. Если бы мы постепенно покупали лицензии, пришлось бы покупать дороже. Кроме того, значительный объем лицензий был уже приобретен под проекты внедрения HR и финансового модулей. В результате, если вычесть уже купленное, цена контракта на лицензии в целом оказалась чуть больше 8 млн. долларов.

В конце концов решили, что проект внедрения ERP-системы - это разумный коммерческий риск, но нужна очень четкая организация работы.

Вы строго придерживались стандартных методик ведения таких проектов?

В целом да. За неимением своей методологии внедрения мы стали придерживаться методологии Oracle. Еще на этапе переговоров мы выяснили, с какой подробностью Oracle готова представить календарный план проекта, и это вызвало уважение.

Прежде всего, должны быть наикачественнейшим образом описаны бизнес-процессы, сфера приложения должна быть абсолютно четкая и грамотно сформулирована для консультанта по внедрению системы. Для проведения обследования перед началом проекта консультанты Oracle предложили нам выбрать любую компанию, оказывающую услуги бизнес-консалтинга. Мы выбрали IBM Business Consulting Services. В свое время, когда работал директором по экономике и финансам я прошел школу внедрения международных систем учета и общался с консультантами Европейского банка реконструкции развития. Поэтому я знал, на каком уровне готовить информацию для бизнес-консультантов, какой административный ресурс нужно подключать. Мы с ними достаточно дружно поработали и в результате они составили толстую книгу, описание бизнес-процессов сначала as is, потом to be. На это хватило 14 недель.

После этого консультанты IBM Business Consulting Services ушли из проекта и больше не появлялись, хотя и предлагали внешний аудит. Однако Oracle, не навязывая нам свое мнение, представила весьма убедительные аргументы в пользу того, что аудит проекта в том виде, в котором он ведется Oracle, - нисколько не внутренний аудит, и никто не заинтересован в рисовании потемкинских деревень. Для Oracle успех проекта был принципиален, поскольку неудача могла надолго дискредитировать e-Business Suite в России. Специалисты Oracle оказывали нам любое содействие, и такой скорости, с которой решались наши проблемы (в том числе и сейчас, пока фаза стабилизации не закончилась), больше я ни у кого не видел. Все вопросы решались в течение недели, оперативности можно было позавидовать.

Затем, нужна очень мощная проектная команда, ограничения по привлечению в нее нужных специалистов нежелательны. Собственно, вторая составляющая стоимости проекта - это контракт на внедрение. Я очень рад, что мы здесь не пожадничали. У нас на проекте было задействовано 19 консультантов Oracle (пятеро - из европейского представительства) и 41 консультант компании "Борлас", которых Oracle привлекла как подрядчиков. Кстати, контракт в Oracle заключался по схеме fixed price, хотя возможное количество доработок вначале было неизвестно. Это был взаимный риск. Но изменение цены контракта ни разу даже не обсуждалось.

Если правильно выстраивать проектную команду, то на одного внешнего консультанта должно приходиться как минимум три собственных сотрудника. Мы даже превысили это соотношение - на одного внешнего консультанта у нас в проекте было задействовано пять собственных. Больше нельзя, потому что консультант не может эффективно работать, меньше - потому что внедрение будет неэффективным. На мой взгляд, это оптимальное соотношение, когда консультант может оказывать услуги и удовлетворять информационные потребности сотрудников проектной команды.

В проектную команду выделялись специалисты уровня заместителя начальника управления, очень авторитетные люди в своих подразделениях, причем исключительно на 100%. Иное не обсуждалось, строить проектную команду по-другому - это только "мучить больного". Статус этих сотрудников был таков: долгосрочная командировка на полтора года с сохранением за ними рабочих мест и возможности вернуться потом к своему делу в тот момент, когда захотят. Да, некоторые руководители возражали против такого отвлечения специалистов. Но заместитель генерального директора ММК сказал так: "Ты отвечаешь за все, тебе и карты в руки, а кто против - будет иметь дело со мной". В результате я набрал себе достаточно продуктивную команду, которая добросовестнейшим образом поработала. Причем когда внедряется 13 модулей, есть с чем сравнивать, есть стандартные методики участия тех или других специалистов, конечно, никто из них не хотел ударить лицом в грязь. Никто не хотел оставаться последним.

Следующий важный шаг - это организация управляющего комитета проекта, на котором председательствует либо генеральный директор, либо первое лицо, его замещающее, и в который нам посоветовали включить всех функциональных директоров. И волей-неволей функциональный директор должен был быть в курсе хода дел по проекту.

Функциональные директора несли часть ответственности за ход проекта?

В принципе несли. Мы сразу объяснили всем, что такими деньгами мы не разбрасываемся. Ответственность за то, чтобы проект получился полноценным, лежала на мне. А вот чтобы он был цельный в каждой функциональной области - на соответствующем функциональном директоре. Я объяснял им, что если кто-то из них решит полгода оставаться в стороне от проекта, то потом он все локти искусает, что вовремя не включился. Ведь альтернативы системе нет, и работать в ней придется. Потом в течение нескольких лет такому директору придется пожинать плоды своего негативного отношения к проекту, с которым он не сумел справиться в свое время.

Большинство директоров понимали, почему надо делегировать на проект лучших сотрудников. Кстати, были замены. Например, после двух месяцев работы, когда пошло практическое внедрение, аналитики сменились практиками. Аналитик не знает всех тонкостей реализации процессов. Как правило, у нас писатели и производители - это совершенно разные люди. Практики впоследствии и стали локомотивом проекта.

Есть ведь еще и такой момент: четырнадцать недель обследования - это не тот срок, чтобы понять все процессы во всех мельчайших подробностях. Описание бизнес-процессов смотрели и утверждали все функциональные директора, но все равно в последний момент, уже при проведении таких серьезных мероприятий, как системный тест 1, системный тест 2, тест "Один день из жизни предприятия", выплывали некоторые неучтенные моменты. И времени для их исправления было существенно меньше.

Ваш график внедрения был очень жестким. Почему? Ведь можно было выработать и более спокойный график проекта?

Да, был очень жесткий сценарий внедрения. И если бы мы не имели опыта внедрения HR-модуля, то, наверное, так бы и сделали. Но в начале проекта начальник управления персонала так сказала мне. "Я тебя во всем поддерживаю, потому что через все это сама прошла. Приготовься, что работать придется в самом жестком варианте, сутки пополам и так далее. Но затягивать проект не надо. Потому что я отдаю тебе на проект ресурсы, которые отвлекаю от производства, но пожизненно я их выделить не могу". Кроме того, есть ведь план по сокращению персонала и т. д.

Разрабатывая такой жесткий график, мы понимали, что долгострой губителен в любой ситуации, потому что решение устаревает, теряется ответственность за отдельные решения. В обычной компании, по моему опыту, кредит доверия истекает через один год. Конечно, было недовольство проектом, жалобы писали, мол, "у нас было все хорошо, тут начался проект, и стало все плохо, мы стали не успевать, кому эта информация нужна, кто ею будет пользоваться, работа стала абсолютно непродуктивной".

Были и более конкретные претензии: например, руководитель проекта уничтожил часть аналитических отчетов, а как теперь отчитываться за год? Да я действительно так сделал, но ведь временно. Я предложил директору управления: "Вот эта отчетность прервется на два месяца, можешь потерпеть?" Два месяца - не такой критичный срок. Отчеты все были разделены на приоритетные и менее приоритетные. Причем аналитические отчеты попали в менее приоритетные, которые можно сделать потом, а вот к приоритетным мы отнесли все текущие отчеты. Все было нацелено на то, чтобы получить отчеты по текущей деятельности из ERP-системы, чтобы "машина поехала". После этого уже можно улучшать характеристики двигателя, исследовать топливо, заниматься тюнингом, удобством пассажиров и т. д. Случилось главное - она поехала.

Некоторые моменты были очень непростыми. Сначала наши пользователи запросили 1800 отчетов. Это много. Консультанты Oracle и "Борлас" сказали, что, по их мнению, должно быть около 600. Скажем, в Posco - 700. Я ответил: "У меня нет оснований вам не верить, но затыкать сейчас своим сотрудникам рот значит забивать инициативу и из союзников превращать их во врагов". Сразу начнутся жалобы своему директору, "раньше ты видел вот это, а теперь они это все ликвидировали". Так просто это оставить нельзя, здесь приходилось бороться авторитетом, убеждать, благо авторитета хватало. Но если бы я, скажем, был только ИТ-шником, я бы не смог справиться. Тем, кого я не смог убедить, я обещал сохранить их отчеты, только просил потерпеть. Говорить "нет" нельзя. Но и нельзя заставлять терпеть долго.

А подготовку инфраструктуры вы делали до внедрения? Многие специалисты считают, что инфраструктура непременно должна быть создана заранее.

Внедрение ERP-системы конечно потребовало больших материальных затрат помимо собственно контракта с Oracle. Мы прекрасно понимали значение инфраструктуры, была сделана тотальная инвентаризация всех рабочих мест, на которых заводятся данные, были выработаны стандартные требования к рабочему месту, проведена проверка на соответствие, определено количество техники к замене. Конечно, лучше это делать до проекта, как, впрочем, и обследование. Но ведь тогда все работы растянутся на три года, а это тот же долгострой.

Еще один важный момент проекта - реорганизация ИТ-службы. До проекта в управлении информационных технологий сотрудники занимались поочередно всем - сегодня пишут программы, завтра настраивают что-то. Толку от такой работы мало, поэтому в рамках дирекции информационных технологий были выделены три управления: управление инфраструктуры и информационных технологий, управление автоматизации и управление корпоративных разработок. Управление корпоративных разработок отвечало за разработки в системе и грамотный выбор серверной линейки.

К крупным приобретениям мы относим основной сервер. У нас был сервер Sun Fire 12K, и мы знали, что он потенциально может поддерживать эту информационную базу. И, кроме того, несколько машин классом поменьше. Тем не менее обязательно нужен резервный центр, потому что вся работа предприятия остается в заложниках у ИТ. Практика показывает, что как только наступает автоматизация, сотрудники моментально теряют былые навыки работы. Например, у нас был такой случай. Агрегат может работать в двух режимах, в режиме ручной настройки и автоматизированной. Научили технологов делать ручную настройку, и они все аккуратно делали. Но как только запустили автоматизированную систему управления, они все дружно забыли, как настраивать вручную. Встала автоматизированная система - и все, говорят: мы уже работать в ручном режиме не можем. В результате ответственность за тот простой ИТ-служба разделила с технологами, но все прекрасно поняли, что они заложники ИТ. И соответствующие выводы были сделаны.

На ММК дирекция ИТ осознает ответственность, и поэтому средств на защитные мероприятия и резервирование мы не жалеем. Наш резервный центр надежно укрыт, режим копирования и сохранения информации срабатывает каждые 15 минут. Более того, в один из рабочих дней мы симулировали ситуацию с отказом основного сервера, умышленно вывели основной центр из работы, запустили резервный и в течение пяти часов работали на нем. Да, стали работать медленнее, некоторые пользователи из-за этого не смогли работать, но мы поняли, что основные функции, связанные с производством, отгрузкой, снабжением, поддерживаются, и этого было достаточно.

Насколько велика была кастомизация системы? Чьми силами она проводилась?

Когда были описаны бизнес-процессы, стало ясно и количество разработок. Мы сделали около тысячи разработок за год. Между нами и консультантами Oracle и "Борлас" их количество распределилось как 9 к 1. Вначале предполагалось совершенно другое соотношение, где-то 3 к 1, но перед стартом проекта не было известно точное количество доработок. Однако к нам отошли разработки четырех-, пяти- или десятидневные по трудозатратам, а сорокадневные и стратегические разработки выполнялись внешними консультантами. Они делали то, с чем мы сами не справились бы.

Когда стало понятно, как потенциал разработчиков будет разделен между нами и внешними консультантами, мы посчитали свои ресурсы и поняли, что у нас их не хватает. Проблема разработок в системе стала проблемой номер один. Даже после выделения разработки в отдельное управление внутри ИТ-дирекции стало понятно, что разработчиков надо мотивировать. В результате был введен институт ведущих менеджеров по проектам, головных разработчиков. Таких людей было выделено около пятнадцати человек, они были переведены на персональный контракт генеральным директором, оклад увеличен в 2,5-3 раза. И вот тогда я понял, что они могут отдать реальную отдачу в два раза больше, чем раньше.

Есть еще один интересный рабочий момент. Все стараются минимизировать доработки ERP-системы, но силовые методы при этом надо применять очень осторожно. Ведь если сказать, что разработка не нужна, это приведет к огромной обиде. Потом вернуть назад разработчика в рабочее состояние очень сложно, проще согласиться с его разработкой.

Были ли еще ситуации, когда вам не хватало ресурсов?

Были нетривиальные моменты, когда выяснялось, что у подразделения нет ресурсов на внедрение, что столько квалифицированных людей оно не может выделить. Например, ситуация с данными для модуля обслуживания и ремонтов. Имелась база основных средств, и нужна была база активов предприятия, которой не было в электронном виде. Кто ее сделает? Консультанты это не делают, а ресурсов дирекции не хватит. Тогда было найдено интересное решение - мы привлекли бывших специалистов, которые вышли на пенсию, и студентов университета. В результате сейчас, к концу проекта, в разных сферах мы активизировали пять миллионов новых записей, связанных с основных средствами, со сбытом и т. д. А ведь до этого был настоящий зоопарк. Например, известь, которая производится у нас, на производстве извести называется так, в конвекторном производстве по-другому, у хозяйственников - третье название. И за полтора года проекта все это было приведено к единому стандарту.

В целом нам пришлось на семь месяцев до старта проекта наложить мораторий на отпуска. И этого времени хватило для успешного запуска. Сейчас сотрудники уже имеют возможность отдохнуть.

Один из аргументов против быстрого запуска множества пользователей - это сопротивление персонала. Как вы боролись с этим?

Сопротивление пользователей было, и в какой-то момент я потребовал очень жестких механизмов мониторинга за поведением сотрудников. Конечно, мы по взаимной договоренности никогда не говорили сотрудникам, что внедрение системы приведет к снижению численности персонала. Иначе проект можно сразу хоронить. Найдется масса способов: итальянская забастовка, работать в системе не могу, квалификации не хватает, техника не работает, система не та… Причин можно придумать много. А после ввода системы крыть уже нечем. Например, на некоторых процессах мы вводили различные сопутствующие системы, скажем, системы потокового сканирования. Спрашиваю у бухгалтерии, все ли правильно. Отвечают, что да. У финансистов спрашиваю, не искажается ли информация. Говорят, нет. "Вопросы у кого-нибудь есть?" - "Есть. А что я теперь делать буду?" Сотрудница поняла, что ее исключили, а процесс тем не менее продолжает идти. Отвечать на это трудно.

Сотрудники пытались говорить, что работать в системе - это непосильно. Но мы же следим за всеми пользователями. Посмотрели, и выяснилось, что среднее время работы человека в системе по 1400 сотрудникам составляет 3,2 часа в режиме нормальной работы. Ну и кто, спрашиваю, переработал? Смотрю работу в субботу и воскресенье - полнейший штиль. Кроме производственников, которые работают круглосуточно, нет никого. И кто тут надорвался? Нет этого.

Когда к системе подключаются цеха, мы имеем дело с людьми разной квалификации, как с высококвалифицированными специалистами, так и с простыми материально ответственными лицами по цехам. И здесь нужно добиться главного - исполнительской дисциплины, чтобы данные вводились день в день. Важно убедить их, что с их работы все начинается, убедить, что они под присмотром, что за каждым пользователем контроль, и все его действия в системе регистрируются. Пришлось пару раз наказать, пару раз премии лишить, потом все поняли.

Есть и противоположный момент. На время внедрения мы заморозили все более-менее серьезные новации в бизнесе. Некоторые сотрудники сразу начали менять конфигурацию, например, места возникновения затрат и настройки системы сразу сбивались. Кое-где мне пришлось достаточно жестко потребовать, чтобы никаких изменений в бизнесе в течение определенного периода времени не происходило. Сначала надо запуститься, и только потом доводить тонкие моменты. А пока, как говорится, лучшее - враг хорошего.

Вы запустили систему, опередив график на два месяца. С чем это было связано?

Ранний запуск был необходим. Кстати, это была не наша идея, я не передовик соцсоревнования, но консультанты нас предупредили - в январе (так было по первоначальному графику) мы не запустимся. Если бы мы были на Западе, сказали они, то, может, и попробовали бы. Но мы в России, и в течение десяти дней новогодних праздников при всей жесткости управления проектную команду собрать не удастся. Потом кто-нибудь начнет впопыхах что-нибудь заводить и в результате возникнет ситуация что мы январь вовремя закрыть не сможем, пропадет кредит доверия, темп проекта будет потерян, и сама вера людей в возможность получения работающей системы упадет.

В результате мы предложили запускать систему с ноября, а не с января. Раньше всех откликнулась бухгалтерия: "что вы делаете, дайте доработать год", "посреди года вносить любые изменения в учетную политику запрещается". Только благодаря тому, что я был директором по экономике и финансам, а Дмитрий Каплан, начальник управления корпоративных разработок, работал в свое время заместителем главного бухгалтера по автоматизации, нам удалось аргументированно переубедить бухгалтерию, что в учетную политику мы не вмешиваемся, а за возможные проблемы будем нести ответственность.

С переносом сроков запуска мы действительно взяли на себя большую ответственность. Судите сами - начали запускаться в ноябре, а первый отчет за ноябрь смогли сдать только 28 января. Чтобы понять, какого порядка у нас были расхождения, приведу несколько цифр. Комбинат производит 900 тыс. тонн готовой продукции в месяц. Чтобы отразить девятьсот тысяч тонн продукции, система регистрирует двенадцать миллионов тонн перемещения грузов каждый месяц, учитывая многопередельность. Чтобы произвести одну тонну стали надо привезти 2,3 тонны всего остального. То есть загрузка сырья на производство составляет около 2 млн. тонн в месяц. А мы получили в системе - 3,7 млн. тонн. Вот с этими 3,7 млн. тонн мы разбирались около месяца. Мы изменяли НСИ, где это нужно было, меняли форменную часть. Мы выявили ошибки при инвентаризации, ведь сотрудники хотели подготовиться к внедрению системы, поэтому некоторые остатки попытались умышленно исказить.

Конечно, ситуация на проекте в середине января была критическая: ноябрь не закрыт, декабрь сопровождается, но результат не известен, а январь ведется в системе по той же технологии, а значит, с возможными ошибками. Три открытых периода. На закрытие ноября ушло сорок семь дней, зато потом произошло чудо - 28 января мы получили декабрьский отчет и полный годовой отчет, который потом лег на стол аудитора. И вот тогда люди поверили, что мы идем правильно, поверили в свои силы. И это было самое главное, количество союзников у проекта резко превысило количество противников. Преодолеть ту критическую точку проекта было очень тяжело с моральной точки зрения. Зато теперь я уже отбиваюсь от желающих помочь. Раньше, наоборот, стремились помешать, а теперь подсказывают, как надо было сделать.

Потом 13 февраля мы получили отчет за январь и сразу пошли разговоры об оптимизации процессов, о более раннем закрытии, о выходе на некие контрольные цифры (мы знали, что в Posco закрывают период через 72 часа). 5 марта мы закрыли февраль и теперь срок пять дней на закрытие периода узаконен. Я думаю, что этот срок, которого мы достигли при нынешней системе учета, оптимален. В Posco быстрее, но там и другая система учета.

На какой стадии сейчас находится проект?

На сегодняшний день мы добились главного, то есть полноценной работы 2200 пользователей. Из них 1400 работают ежедневно, а остальные с учетом круглосуточного графика производства. 1400 пользователей - это уже устоявшаяся цифра на фазе стабилизации, так как сначала пользователей было несколько больше: на некоторые операции из-за отсутствия навыков привлекались дополнительные сотрудники, которые потом по мере накопления опыта уходили.

Сделана очень сложная работа, которой не избежать ни одной компании, - это адаптация существующих систем автоматизации к ERP-системе. На ММК работают сто с лишним систем автоматизации производственных процессов, которые необходимо было связать с ERP-системой. Игнорировать их мы просто не имеем права. Есть механизм конвертации данных всех автоматизированных систем в Oracle. И по отдельному жесткому сценарию мы научили все системы говорить с ERP-системой. На сегодняшний день все производство передает данные в Oracle в режиме онлайн.

30 апреля истек срок стабилизации системы, то есть проект перешел в совершенно другую фазу. Обе стороны признали, что все модули системы работают, есть возможности работать в режиме день в день абсолютно по всем направлениям, создавать электронные заявки для ремонтов для снабжения, получать производственные сведения через систему уже через два часа после факта их совершения и т. д. Есть очень много качественных результатов работы системы, которые на сегодняшний день вводятся в регламенты и прописываются в функциональные обязанности сотрудников. И это уже действительно ведет к очень серьезному ужесточению дисциплины. Раньше, допустим, бюро статистики управления экономики с утра начинало в телефонном режиме собирать информацию о том, кто как отработал. Естественно, идет искажение информации, ее кладут на стол генеральному директору, а потом поступают несколько подкорректированные сведения о работе агрегатов с учетом реального исполнения, и выясняется: там недосчитались, там не услышали. Теперь же ситуация такова: регламентом установили, что к 10.00 утра вся информация за прошлые сутки должна быть собрана вне зависимости от того автоматизированно она вводится либо вручную (сейчас более 80% ввода автоматизировано). В случае автоматизированного ввода она готова уже к 2.00 ночи. Формировать все сведения о работе предприятия за предыдущий день в электронном виде стали только с 1 апреля. Но опять встал вопрос - что делать тем сотрудникам, которые раньше по телефону собирали информацию?

Далее мы будем создавать аналитику. На сегодняшний день используется всего около 40% функционала, который есть в системе. Нагляднейший пример: раньше любой договор в старой правовой системе сопровождался 13 признаками, сейчас их 52. Мы хотим задействовать глубокие аналитические функции по потребителям, по покупателям. Это нужно, ради этого все и создавалось. На вторую половину года мы поставили себе задачу впервые в истории ММК создать электронный бюджет на следующий год, спланировать бюджет всех приобретений, задействовать функции объемного и календарного планирования.

Где вы ожидаете эффектов от внедрения системы?

Эффект для бизнеса первоначально будет получен от сокращения запасов. В каждый момент времени на ММК запасов на 2,5 млрд. рублей. Даже если эту цифру уменьшить на 10% сразу будет достигнута окупаемость проекта. А ведь это практически гарантировано. Во-первых, поднялась дисциплина. Раньше за счет того, что заявки на закупки собирались со всех подразделений раздельно, декларируемые потребности всегда были в три раза больше, чем реальные. Выяснилось, например, что часть материалов закуплена еще в 1999-2000 годах, хранится, и отвечать за это никто не собирается. Электронной системы ведь не было. Например, сейчас сделана база снабжения, она поменьше, чем производство, всего 75 тыс. наименований. И выяснилось, что запасов по одному виду на целых 175 дней вперед, причем тот руководитель и раньше знал, что у него запасов на 175 дней, но теперь это все знают. Система, например, показывает, что раньше оборот незавершенного производства был 37 дней, а теперь 42 дня. Следуют вопросы этому руководителю. И так во всем.

Производительность труда увеличивается просто по причине того, что это машина, у нее не болит голова, она все видит, фиксирует. Например, сталевар изменил немного технологический процесс, применил более дорогую установку. Раньше это сходило с рук и пряталось в общих затратах. Теперь же система настроена так, что сообщает мастеру (который к экономике никакого отношения не имеет), что нарушена технология и себестоимость стали повысилась на 400 руб. на тонну. А еще он может выяснить, сколько стоила тонна стали у коллеги в прошлой смене. И если у того меньше, то мастер должен готовить аргументы, почему. Раньше ведь отчитывались только за объем, а теперь и за себестоимость. Хотя пока не на всех участках есть такой высший пилотаж. Есть и участки с ручным вводом, но их мало - и 10% нет.

Сейчас на производстве средства автоматизации внедряются достаточно успешно, никто не говорит, что автоматизация не нужна. Время мастеров, которые ведут процесс, доверяя только своим ощущениям (как их деды), медленно, но верно уходит. И это не запрещение вмешиваться в технологию, нет. Только теперь система сразу выдаст результат вмешательства в технологию. Например, система построила все графики прокатки оптимально с ее точки зрения. Да, можно вклиниться и график прокатки поломать, но мы будем знать, сколько это стоит.

Далее. На Западе предприятия давно уже перешли к неразрушающим методам контроля. Они подразумевают, что если технология выдерживается, то качество продукта известно, и незачем его испытывать. А так как процесс производства автоматизирован на каждой стадии, то покупатель, получив эти данные, будет уверен в качестве продукта. Более того, потребители готовы платить деньги за исчерпывающую информацию по процессу производства, поскольку металл стоит дорого, информационное сопровождение по сравнению со стоимостью металла - это копейки, а эффект получается невероятный. Ведь они могут начать планировать производство заранее, зная, какой металл придет. В электронном виде эта информация передается мгновенно. Другой способ, учитывая масштабы нашей страны, потребовал бы двое-трое суток. А ведь для покупателя время дорого, лишние запасы ему ни к чему, если он уверенно будет знать, какой металл придет. На таких цепочках между предприятиями открываются огромные перспективы. И мы рады, что основы у нас уже сформированы.

Да, сейчас на проекте есть трудности, но они ничего не значат по сравнению с тем результатом, который уже на горизонте. Мы прекрасно понимаем, что через это нужно пройти любому предприятию. Главный эффект - то, что поменялась психология людей. Экономический эффект пока не виден, но он будет сумасшедший, ведь сотрудники поняли, что система может работать только по правилам. С ней не договоришься, не обойдешь.

ИТ формируют новые отношения с государством Затраты на ERP-систему дали серьезные внутренние эффекты для ММК. Однако есть эффекты и внешние. Дело в том, что давно назрел вопрос, как оптимизировать взаимоотношения государства и крупного бизнеса. Мы столкнулись с реальной проблемой – государством ограничивается бизнес такого высокоразвитого в части ИТ-технологии предприятия как ММК. Все, что связано было с взаимодействием представителями государства, сегодня либо работает не очень эффективно, либо требует инвестиций от нас. Мы достаточно хорошо проинвестировали собственные информационные технологии, но столкнулись со слабостью части, которая находится на стороне государства. Налоговая инспекция, например, просит помощи, чтобы работать с нашими отчетами. Существующую организацию такого взаимодействия мы считаем неправильной, нецивилизованной и не соответствующей имиджу государства. Более того, несовершенство нынешней системы отношений с государственными органами приводит на ММК к финансовым потерям до 100 млн. долл. ежегодно. ММК ориентирован на внешние рынки, и более половины продукции комбината идет за рубеж. Вследствие удаленности документы, необходимые для принятия экспортного НДС, идут до чиновников неоправданно долго. В среднем это продолжается около двух месяцев. Значительный объем средств комбината попросту зависает и не может использоваться в производственном процессе. Так, по одному налогу на добавленную стоимость незавершенные операции по экспортному обороту у нас 1,6 млрд. рублей в каждый момент времени. Второй момент — это система ЖКХ. В Магнитогорске 96% населения оплачивает коммунальные услуги, только 4% проблемных плательщиков. Это очень прилично, высокая заработная плата это подразумевает. Но я, председатель комиссии города по бюджету и налогам, вижу, как неэффективно используются средства. Они направляются не на развитие услуг теплоснабжения и электроэнергии, а на всякие странные нужды, например, на очистку воды в реке. Проект идет, и его дальнейшая реализация доведет себестоимость чистой воды до 15 рублей за литр, дороже, чем из пластиковых бутылок. Нас все это возмущало. Гендиректор ММК Виктор Рашников встретился с министром по информационным технологиям Леонидом Рейманом и предложил направить опыт и усилия менеджеров предприятия на решение проблем в Магнитогорске. Прежде всего — в сфере налоговой и таможенной отчетности, затем в реализации социальных программ и экологическом мониторинге. К сожалению, пока для нашей страны такая постановка вопроса нетипична. Но мы нашли понимание в Министерстве по информационным технологиям. Более того, был создан документ под названием «Концепция взаимодействия органов власти с представителями крупного бизнеса на примере ОАО ММК для построения типовых проектов, годных к реализации по всей России». ММК обладает, наверное, самой развитой ИТ-инфраструктурой среди всех градообразующих предприятий. Наш опыт может быть очень важен для страны. Можно наработать типовые решения, которые будут годны для любых предприятий, хотя, безусловно, потребуется независимая точка зрения, обследование решений. И наличие столь большого количества модулей Oracle e-Business Suite, которые прошивают всю деятельность предприятия, — это великолепная база для продуктивности проекта. Если же кто-то примет решение развивать идеи на другой базе, то есть возможности конвертации. При разработанных интерфейсах взаимодействия можно будет воспользоваться наработанным нами потенциалом.