Сергей ДмитриевРодился 23 января 1963 года. С отличием закончил МВТУ им. Баумана по специальности «Автоматизированные системы управления».С 1986 по 1988 год работал инженером-программистом Свердловского завода электроавтоматики. С 1988 по 1997 год — научный сотрудник, начальник лаборатории Центрального физико-технического института Министерства обороны России, где занимался анализом сложных информационных систем и математическим моделированием. В 1997 году защитил кандидатскую диссертацию. С 1997 по 1999 год — консультант по программному обеспечению (проект внедрения системы R/3 фирмы SAP, модули CO, TR), начальник отдела поддержки информационной системы (Platinum), начальник службы информационных технологий (сеть универсамов “Копейка”) в «Кофейной торговой компании». В 1999 году стал директором департамента информационных технологий ООО “Фелма” (сеть универсамов “Копейка”), где разработал и реализовал проект построения централизованной информационной on-line системы и руководил проектом внедрения в компании системы SAP Retail. Женат, имеет сына. |
Intelligent Enterprise: В вашей организации, как нам известно, впервые в России было внедрено отраслевое решение для розничной торговли крупного поставщика ERP-решений SAP. Как вы делали свой выбор?
Сергей Дмитриев: Во-первых, следует сразу сказать, что мы изначально делали ставку на единое решение от одного поставщика. Общая установка руководства нашей компании состоит в том, что сеть магазинов "Копейка" должна по возможности выбирать решения, которые максимально учитывают отраслевой опыт других аналогичных компаний. Благо профиль деятельности нашей компании если и специфичен, то далеко не уникален. Надо сказать, что относится это не только к информационным технологиям, а к любым решениям, касающимся организации торгового процесса.
Универсальная система автоматизации бизнеса, учитывающая в то же время специфику ритейла, позволяет свести к минимуму все изменения, необходимые для того, чтобы система полностью отвечала бизнесу сети магазинов "Копейка". Подход минимизации требуемых изменений, кстати говоря, универсален для выбора любых решений, способствующих развитию бизнеса нашей компании. Другой вопрос, что руководство на любом уровне вполне осознает, что свести кастомизацию к нулю невозможно в принципе, и поэтому требуемое нам информационное решение должно было обязательно быть гибким.
Система, которую мы искали, должны была обязательно иметь комплексный функционал, покрывающий как общие для любой коммерческой организации направления деятельности (например, финансы или управление персоналом), так и специфические. Для бизнеса, связанного с распределенной розничной торговлей, это прежде всего логистика, возможность дистрибуции товаров в магазины через единый распределительный центр (если, как и у большинства крупных торговых сетей, таковой имеется). Это управление ценами и маркетинговый анализ. Плюс чрезвычайно важна возможность однократного ввода информации в систему.
Неудивительно, что при таких условиях отраслевое решение SAP Retail, которое мы впоследствии у себя и внедрили, изначально попало в сферу нашего внимания. В целом же, на мой взгляд, в условиях работы предприятий нашей отрасли нужно все-таки делать выбор в пользу единой системы.
Каково по-вашему содержание понятия "отраслевое решение"?
Во-первых, необходимо четко понимать, что SAP Retail - не какой-то принципиально новый продукт. В основе его лежит хорошо известное универсальное ERP-решение компании SAP. С технологической точки зрения сама возможность появления SAP Retail связана с гибкостью "материнской" ERP-системы. Отраслевое решение, являющееся продуктом компании SAP, создано на известной платформе базового ERP-решения с помощью известных инструментальных средств и возможностей настройки от того же производителя. В этом плане никаких особых "хитростей" в немнет. Другими словами, каждый клиент в принципе может приобрести необходимый арсенал продуктов и сам в точности воспроизвести отраслевое решение. Понятно, однако, что это вряд ли в какой-либо ситуации оправдано экономически.
Другой вопрос - на что необходимо ориентироваться заказчику при оценке функционала
отраслевой системы с точки зрения эффективности его использования в конкретном
бизнесе. Как мне представляется, очень важно, чтобы технологическая трансформация
универсального продукта обязательно касалась базовых концептуальных понятий,
которыми оперируют предприятий той или иной отрасли. Например, если в промышленности
удобно работать с понятием изделие или материал, то для нас одним из основных
содержательных терминов, присутствующим на любом этапе нашего бизнеса, является
товар.
Другой хороший пример - функциональность распределительных центров. Это понятие может ничего не говорить работникам, скажем, промышленного предприятия, но очень важно и емко для розничной и оптовой торговли. Соответственно существуют некие технологии или операции, типичные именно для распределительного центра. Это, например, поставки по технологии кроссдокинг, когда товар приходит от поставщика и тут же, в зоне приемки (минуя зону складирования), комплектуется на отгрузку в магазины. Когда проводится маркетинговая акция по определенному товару, он, естественно, поступает в магазины не в соответствии с заказом, а в соответствии с другим документом - распределительной ведомостью. То есть мы имеем еще один специализированный термин, связанный, в свою очередь, с понятием распределительный центр. И все эти термины опять-таки должны иметь адекватное содержательное отражение в информационной системе.
С одной стороны, речь всегда идет о наборе технических приемов работы с системой - о появлении дополнительных полей, атрибутов, функций обработки данных и пр. С другой - все эти нововведения в совокупности должны иметь некий куммулятивный эффект для пользователя. На любом автоматизируемом рабочем месте ему должно быть комфортно работать с привычными бизнес-терминами и бизнес-операциями.
По поводу доработки приобретенного отраслевого решения под специфику конкретного бизнеса (что, как я уже сказал, очень часто бывает необходимо при всем стремлении заказчика минимизировать работы по кастомизации), то подобную деятельность целесообразно, наверное, рассматривать как продолжение трансформации универсального ERP-решения в отраслевое, начатое самим производителем. При этом речь, конечно же, идет о деятельности куда меньшей сложности и меньшего масштаба. Основная работа в этом направлении должна уже быть сделана поставщиком.
Быть первопроходцем во внедрении корпоративного решения, наверное, непросто, в том числе и из-за сложностей с подбором консультантов. Были ли у вас такие проблемы, и как вы с ними справлялись?
Да, мы, по сути, стали первыми клиентами в России, внедряющими отраслевое решение компании SAP для розничной торговли. И при этом сегодня ситуация на нашем рынке уже отличается от той, с которой столкнулись мы. Но наш опыт, как мне кажется, вполне может пригодиться представителям самых различных направлений бизнеса, которым придется быть первопроходцами внедрения каких-либо ERP-систем, "заточенных" под отраслевую специфику.
Когда в августе 2000 года мы начинали наш проект по внедрению SAP Retail, никто (и SAP в том числе) не скрывал от нас того факта, что мы практически при любом сценарии столкнемся с недостатком экспертизы по внедрению продукта, и стало быть с соответствующими проектными трудностями. Лишь по чистой случайности на нашем пути в тот момент мог бы встретиться российский специалист, который, получив необходимый опыт где-то за рубежом, волею судьбы снова бы оказался в России. Такого человека мы не нашли.
Итак, практически реализуемых вариантов у нас фактически было два - либо приглашать зарубежных консультантов, либо под первый проект на российском рынке специально обучать российского специалиста. Я думаю, потенциально оба сценария при адекватных действиях с нашей стороны привели бы нас к успеху. Вопрос в данном случае стоит скорее в грамотной оценке потерь проектных ресурсов (временных, финансовых или людских) которые мы несем, в сравнении, скажем, с неким идеальным вариантом - если бы на рынке имелись местные консультанты нужного нам профиля и необходимым практическим опытом.
Ориентируясь на подобную оценку, мы сочли, что зарубежный консультант обойдется нам где-то в два-три раза дороже, чем российский. К тому же языковой барьер опять-таки примерно в два раза замедляет интенсивность общения наших сотрудников с консультантом (а оно в процессе выполнения работ необходимо постоянно) и соответственно как минимум в два раза увеличивает время проекта. В результате был выбран компромиссный вариант - консалтинговая компаний KPMG (сейчас это Bearing Point), согласилась обучить одного собственного специалиста по SAP Retail в Канаде с получением соответствующего сертификата и впоследствии предоставить его нам на проект. Консультант этот обладал достаточными знаниями и опытом в вопросах общей логистики, получил теоретические знания на курсах по SAP Retail. Единственное, чем он не обладал, - это практической экспертизой в области внедрения данного продукта. Переводя данный "недостаток" в вышеупомянутую плоскость ресурсных оценок, могу сказать, что дефицит практического опыта консультанта в области SAP Retail в нашем проекте был эквивалентен примерно двум лишним месяцам, потраченным на проект, при отсутствии жертв в отношении качества полученного решения. С позиций сегодняшнего дня, уже пройдя все этапы внедрения, я могу делать подобные оценки с достаточной степенью объективности. К тому же в настоящее время, как я уже отметил, ситуация в отношении внедрения SAP Retail в России несколько другая. Есть в наличии консультанты требуемого уровня, специализированные консалтинговые фирмы, и есть с чем сравнить наш проект.
Ради полноты картины могу привести и еще сценарий внедрения того же, что и у нас, программного решения, реализованного компанией "Эльдорадо". Ее специалистам, насколько мне известно, удалось связаться с зарубежной компанией, также имеющей сеть магазинов по продаже изделий бытовой электроники и также внедрившей SAP Retail. Используемое решение было фактически куплено у нее целиком, и соответственно появилась возможность воспользоваться опытом проектной команды. Такой сценарий мне лично тоже представляется вполне перспективным. И на него, может быть, стоит обратить внимание компаниям, которые интересуются отраслевыми решениями.
В настоящее время, как нам кажется, крупный розничный бизнес стал своего рода локомотивом в распространении на корпоративном рынке очень существенных для его развития технологий межотраслевого информационного обмена…
Да, розничный бизнес - действительно один из активных формирователей этого важного направления межкорпоративной автоматизации. Обусловлено это, как мне представляется, прежде всего стремлением повысить эффективность собственного бизнеса. Все крупные розничные компании, с представителями которых мне приходилось в последнее время общаться, эту тему обдумывают данный вопрос очень серьезно или уже реально работают в этом направлении. И во внедрении технологий информационного обмена между розничным продавцом и производителем (поставщиком) продукции решительно все из них видят источник снижения издержек. Точнее говоря, этих источников сразу несколько, так что перечислить их все, наверное, было бы сложно. В качестве наиболее понятного и универсального примера могу привести возможность реализации однократного ввода информации. Если наш поставщик сформировал накладную, то зачем нам у себя в системе вводить данные заново, если можно получить соответствующий документ в электронном виде. Точно такая же ситуация складывается, когда мы, в свою очередь, делаем заказ нашему поставщику. Вокруг размышлений над подобными проблемами и генерируются идеи, каким образом упорядочить этот процесс, сделать его наиболее оптимальным, а следовательно, и дешевым.
Объясню ситуацию в более приближенных к реальной российской практике терминах.
Мы, ритейлеры, делаем заказы поставщикам. В идеале то, что мы заказали, нам
и должны привезти. Исходя из этого составляются контракты, выстраиваются взаимоотношения.
Именно так и должно быть на самом деле. По факту же все происходит иначе. Привозят
не то количество товара, не говоря уже о том, что могут привезти вообще не то,
что заказано. Торговец хотел один сорт сметаны, ему привозят другой, мотивируя
это отсутствием требуемого сорта на данный момент. У некоторых достаточно крупных
российских розничных сетей несовпадение строк заказа со строками накладных,
достигает 60-70%. Следовательно, только треть строчек могут спокойно перейти
из одного документа в другой. Оформление подобных документов - обычная ежедневная
работа для нашего бизнеса, и можно представить себе, что накладные расходы по
их постоянному исправлению отнюдь не символические. Для таких сетей проблема
электронного обмена информацией с поставщиками сегодня одна из самых насущных.
Что касается работы сети универсамов "Копейка", то у нас степень несовпадения
заказов и реальных поставок достигает 10-15%. Поэтому для нас сейчас это не
такая острая проблема, хотя даже эти цифры заставляют нас задумываться об оптимизации
информационного обмена.
Характерно также, что работа эта должна вестись не только на стыке различных отраслей бизнеса, но и на стыке технологических и организационных проблем. Составление технологических спецификаций обмена информацией должно быть обязательно сопряжено со стандартизацией бизнес-процессов, сопровождающих движение товара в соответствии с его жизненным циклом.
В условиях обмена данными по цепочке поставок информация порождается коллективно и одновременно способна представлять ценность для всех. Позволит ли это еще сильнее сократить издержки? Может ли предоставление поставщику информации о движении его товаров влиять, скажем, на их цену?
Я думаю, о прямых торгах подобного рода вряд ли может идти речь. В то же время делиться информацией с поставщиком полезно, и для самой розничной компании тоже. В настоящее время у нас, например, существует целая группа поставщиков, производственная кооперация с которыми сложилась очень хорошо. Мы их избирательно допускаем к своим оперативным информационным ресурсам. Более того, мы можем тратить на них собственную клиентскую лицензию SAP Retail, чтобы процесс информационного обмена между нами был максимально удобен и технологичен. Но, безусловно, делать подобные вещи коммерческая организация будет лишь в том случае, если имеется обоснованный расчет, что поставщик, воспользовавшись нашей информацией, сможет строить собственную работу более качественно, а следовательно, впоследствии работать с нами по более выгодным для нас ценам. Такие примеры, кстати, как раз и демонстрируют возрастающую ценность корпоративных информационных ресурсов в современном бизнесе.
Раз уж информационный обмен - общее дело многих отраслей, как вы оцениваете степень готовности к использованию современных технологий различных предприятий по цепочке поставок?
Я не претендую на абсолютную истину, но на мой взгляд уровень развития информационных технологий в различных отраслях явно неодинаков. Розница (и продуктовая прежде всего) - это специфический вид бизнеса, который просто обречен на автоматизацию как минимум торгового процесса и процесса логистики. Если же в торговой сети мы имеем хотя бы 10- 15 магазинов, то построение и развитие ее бизнеса просто по определению неотделимо от весьма серьезных работ по его автоматизации. Поэтому так сложилось, что уровень автоматизации торговых сетей в среднем сегодня гораздо выше, чем средний уровень автоматизации поставщиков и производителей, с которыми они работают. Среди наших партнеров есть компании, имеющие в качестве средства связи лишь сотовый телефон. То есть нет даже возможности общаться с ними по электронной почте. В числе производителей исключение составляют только международные производители, которые, работая в России, фактически тиражируют ту бизнес-культуру, которые у них есть на международном уровне. До их уровня отечественные розничные сети, пожалуй, еще и не поднялись. Но таких кампаний единицы. Если взять, к примеру, тех 400 поставщиков, которые есть у нас, то доля подобных кампаний, пожалуй, не превышает 15-20%.
Технологии межкорпоративного обмена информацией сейчас развиваются стремительно. Этот процесс сопровождается активностью крупных поставщиков корпоративного ПО. Но какова реальная востребованность подобных технологий?
Действительно дела на технологическом фронте развиваются достаточно бурно. Мы не сказали об этом явно, но, обсуждая технологии информационного обмена в контексте наших проблем, мы предполагали использование языка XML и смежных спецификаций. Безусловно, данное технологическое направление само по себе будет востребовано в решении задач информационного обмена между партнерами. Что касается коммерческих продуктов, тем или иным образом его поддерживающих, то здесь на ближайшую перспективу я бы дал весьма осторожные прогнозы. Если говорить, например, о продукте NetWeaver как о типичном представителе такого рода систем, то активное его продвижение на рынке в качестве интеграционной платформы, основанной на XML-технологиях, вряд ли сейчас способно послужить серьезным катализатором их применения в российской межкорпоративной информационной интеграции. Как я уже сказал, культура применения информационных технологий в различных звеньях цепочки поставок очень разная. По крайней мере, это касается цепочек, ассоциируемых с жизненным циклом продуктов питания. А такая неоднородность даже при наличии передовых в отношении развития корпоративных ИТ-предприятий - серьезный тормоз на пути к практическому использованию стандартов обмена информацией. Далее, чтобы взаимодействовать, необходимо знать, на каком языке будет происходить это взаимодействие. При этом я имею в виду даже не столько формальную структуру так называемых XML-тегов, отражающих систему понятий предметной области бизнеса, сколько приведение к стандартному виду самого процесса взаимодействия. В любой ситуации надо определить, кто говорит первое слово, за кем второе и т. д. Для нас, например, типовой заказ предусматривает процедуру его подтверждения. Однако, условно говоря, половина наших поставщиков, не подтверждает заказ. Их этот фрагмент бизнес-процесса почему-то не утраивает. Пока нет организационного решения многих подобных проблем, трудно серьезно говорить об использовании пресловутых интеграционных платформ в процессе обмена информацией по цепочкам поставок.
Сейчас все следует регламентировать некими отраслевыми и межотраслевыми документами. Эпоха ГОСТов ушла. Стандарты должны вырабатываться самими отраслями и заинтересованными сообществами.
А формирование подобных сообществ в России сейчас ведется?
В отношении того бизнеса, элементом которого являются розничные сети, могу сказать, что безусловно ведется. Дело в том, что если информацией обменивается один ритейлер и один поставщик, то мы имеем относительно простую задачу. Она фактически решается на одной-двух встречах бизнес-менеджеров, и столько же требуется последующих контактов на уровне ИТ-менеджеров. Как я уже сказал, почти все крупные ритейлерские компании так или иначе озабочены организацией эффективных и универсальных схем информационного обмена в масштабах многих участников цепочки поставок. На эту тему они активно общаются между собой, и как раз этот процесс приводит к желанию "оконтурить" попытки решения вопроса оптимизации деятельностью специализированных общественных организаций. Таким образом, эти организации появляются реально, являясь продуктом развития отечественного рынка со всеми присущими именно ему проблемами. В качестве примера я мог бы привести межрегиональную общественную организацию "Стандартизация обмена деловой информацией" (МОО СОДИ), в которую наряду с "Копейкой" входят другие известные розничные и оптовые продавцы, а также производители, с которыми они взаимодействуют. В число задач этой организации входит стандартизация бизнес-процессов информационного обмена. Ведь это базовый вопрос, без решения которого трудно упорядочить взаимодействие в среде "многие ко многим", какой является среда "поставщики-ритейлеры". Понятие "многие ко многим" по порядку величины предусматривает десятки ритейлеров и сотни поставщиков.
Еще один вектор движения к стандартизации информационного обмена связан с деятельностью в России международных компаний, среди которых можно назвать такие известные всем имена, как сети гипермаркетов "Метро" и "Ашан", производители в лице компаний Coca-Cola, Danone и некоторых других. Они продвигают идею взаимодействия в рамках методики ECR (Efficient Consumer Response), цель которой - оптимизация цепочек поставок путем совместных инициатив ритейлерских компаний, а также поставщиков продукции, которой они торгуют. Скорее всего, эта инициатива при всей схожести с инициативой со стороны "СОДИ" (представляющей в моем понимании первый вектор движения к стандартизации) рассматривает процесс информационного взаимодействия более широко и подробно. Там есть направления деятельности, связанные с совместным маркетингом, исследованием и формированием спроса, логистикой, категорийным менеджментом и пр. По моему мнению, само присутствие на российском рынке идей, пропагандируемых со стороны ECR благоприятно сказывается на его развитии.
Вместе с тем ориентация на концепции ECR сопряжена с постепенным и достаточно медленным развитием. В рамках ECR сегодня на российском рынке фактически можно только обмениваться заказами. Остальные идеи не могут сегодня найти поддержку вследствие слабости законодательной базы, недостаточности понимания проблем со стороны предприятий цепочки поставок в целом, и очень трудно сказать, сколько потребуется времени для более или менее полной ассимиляции идей, излагаемых ECR. Может быть - пять, может быть - семь лет. Российские компании столько ждать не могут, и поэтому лично я возлагаю большие надежды на деятельность организаций подобных СОДИ, вырастающих из потребностей российского рынка.
