Сергей КирюшинРодился в 1965 году. В 1988 году окончил Академию народного хозяйства им. Плеханова по специальности «Финансы и кредит». После ее окончания участвовал в создании информационных систем Сбербанка СССР. В середине 90-х годов занимал должность директора Главного клирингового центра, затем — Главного информационно-расчетного центра Сбербанка России. С января 1999 года — председатель правления небанковской кредитной организации «Расчетная палата РТС». В 2001 году, являясь первым заместителем CIO «Альфа-Банка», руководил внедрением комплексной АБС. С конца 2001 года по 2003 год — вице-президент Российской торговой системы и генеральный директор Технического центра РТС. С июля 2003 года работает в ОАО «Аэрофлот — Российские авиалинии». |
Intelligent Enterprise: Нашему изданию еще не приходилось подробно освещать вопросы автоматизации работы крупных авиакомпаний. Какие основные особенности работы Аэрофлота вы считаете ключевыми и для вашей профессиональной деятельности?
Сергей Кирюшин: Деятельность нашей компании характеризуется крайне высокой степенью географической распределенности. Аэрофлот, как известно, осуществляет регулярные рейсы в десятки стран мира, в которых у компании имеются представительства. Разветвленная сеть офисов имеется и внутри нашей страны. Более того, в рамках центрального аппарата мы имеем несколько офисов в Москве и несколько десятков - в Шереметьево.
Второй характерной особенностью, важной для работы нашего департамента, я бы назвал высокую степень интеграции бизнеса в инфраструктуру международных перевозок, что зачастую уже непосредственно связано с использованием информационных технологий. Здесь задействованы программно-технические комплексы слежения "борт-земля", информационные системы, взаимодействующие с аэропортами, с другими авиакомпаниями, партнерами по интерлайну, системами бронирования и продажи билетов во всем мире.
Деятельность нашей авиакомпании также предполагает наличие очень многих в разной степени связанных между собой функциональных направлений. Их удобно рассматривать, группируя по категориям.
Первое, одно из важнейших для бизнеса авиакомпании, направление связано с формированием маршрутной сети, обеспечением бронирования и продажи билетов. Это самый специфический для нашего бизнеса класс задач, решать которые просто немыслимо без серьезной информационной поддержки. История автоматизации здесь столь же глубока, как и история применения информационных систем в бизнесе вообще. Данное направление нашей работы мы называем коммерческим.
Другое важнейшее направление связано собственно с обеспечением авиаперелетов. Сюда относятся летная деятельность, отправка пассажиров в аэропорту, обеспечение безопасности полетов, управление ремонтами и техобслуживанием воздушных судов, обслуживание пассажиров на борту, а также целый ряд других сфер деятельности. Здесь функционирование авиакомпании до некоторой степени можно сравнить с работой производственного предприятия. Так, если продукцией, скажем, автозавода являются выходящие с конвейера автомобили, то продукция авиакомпании - отправляемые в соответствии с расписанием пассажирские рейсы. И если автозаводу для выпуска каждой машины нужно поставить на нее кузов, двигатель, колеса и так далее, то для отправки рейса необходимо иметь исправное воздушное судно, готовый обученный экипаж, питание для пассажиров на борту и многое, многое другое, необходимое для "производства" рейса. Поэтому данное направление деятельности называется в нашей компании производственным.
Третье направление ассоциировано с финансово-управленческой деятельностью компании, которое, при наличии некоторой специфики, еще более универсально. Аэрофлот, как и любая крупная компания, имеет дело со сложными схемами финансовых потоков, взаимодействием с финансово-кредитными учреждениями, и, как следствие, сталкивается с потребностью в адекватной, точной и своевременно получаемой информации для принятия стратегических и оперативных решений - прежде всего со стороны высшего менеджмента.
Все названные вами особенности, наверное, подталкивают компанию к использованию различных информационных продуктов. Какую задачу в области автоматизации вы считаете для себя первичной?
В нашем случае это не внедрение какого-либо продукта автоматизации бизнеса, а создание мощной информационной инфраструктуры. Под этим понятием я подразумеваю серверное оборудование необходимой мощности, надежную сетевую инфраструктуру, парк персональной компьютерной техники, специализированное программное обеспечение, без использования которого трудно вести речь о крупных проектах в области автоматизации бизнес-процессов, а также коллектив людей, обеспечивающий надежную работу всех вышеперечисленных мною компонентов. К инфраструктурному обеспечению можно в той или иной степени отнести также стандарты, регламенты, процедуры, касающиеся проведения работ в сфере автоматизации.
Вместе с тем инфраструктура, чтобы стать надежным фундаментом, на базе которого
можно развивать серьезные бизнес-проекты, должна быть соответственно преобразована.
Для бизнеса нашей компании преобразование - это концентрация и консолидация.
Ведь в принципе под каждое приложение можно приобрести и установить надежный
сервер, тем самым формально решив задачу формирования ИТ-инфраструктуры. Но
в условиях, когда она разрознена, слабо координирована, нам пришлось бы жертвовать
качеством наших бизнес-проектов, не говоря уже о том, что такая политика обходилась
бы компании существенно дороже. Набрать высококлассных специалистов в каждое
из наших подразделений, а затем еще научиться координировать их действия было
бы для нас чрезвычайно ресурсоемкой задачей. К тому же если ИТ-инфраструктура
не управляется централизованно, то при одновременном выполнении нескольких бизнес-проектов
автоматизации это неизбежно приводит к конфликтам за право обладания ИТ-ресурсами.
А у нас (как, я думаю, и в большинстве крупных российских компаний) одновременно
ведется далеко не один информационный проект.
Таким образом, гораздо более эффективна стратегия развития инфраструктурных решений, в соответствии с которой мы имеем единый пул ресурсов (аппаратных, программных и людских) в одном месте и возможность распределять эти ресурсы в соответствии с задачами, текущими потребностями в производительности и т. д. Такой подход существенно экономит средства и упрощает управление.
Иными словами, я утверждаю, что если информационная инфраструктура не централизована, то она принципиально не может быть в должной степени управляема. А без этого бизнес-проекты, опирающиеся на инфраструктуру, имеют, в свою очередь, мало шансов на успех.
Есть ли конкретные примеры реализации такой политики в компании "Аэрофлот"?
Классическим примером, демонстрирующим преимущества консолидации как аппаратных, так и программных решений, можно считать Центр обработки данных (ЦОД) Аэрофлота, созданный нами в прошлом году на базе ЦОД нашего партнера - телекоммуникационного оператора Equant - и обслуживаемый сейчас с привлечением специалистов компании R-Style. На базе ЦОД мы уже провели работы по консолидации серверной инфраструктуры целого ряда московских офисов. Центр обработки данных призван поддерживать надежное функционирование программно-технических средств для построения и оптимизации маршрутной сети - одного из ключевых информационных компонентов, обеспечивающих деятельность авиакомпании. ЦОД отвечает и за такие системы, как информационное хранилище данных и программное обеспечение класса Middleware, ориентированное на интеграцию бизнес-приложений. С помощью ЦОД мы имеем возможность централизованно получать множество информационных и коммуникационных сервисов, связанных с обслуживанием в сфере авиаперевозок.
Уже упомянутые хранилища данных, а также программное обеспечение Middleware (в нашем случае IBM WebSphere) сами занимают важнейшее место в системе инфраструктурных решений. На основе хранилища сегодня ведутся работы по консолидации всей информации, поступающей из коммерческих и производственных систем, которая, опять-таки в результате политики централизации аппаратных ресурсов, размещается в ЦОД.
Middleware позволит связывать на основе единых технологических принципов все продукты корпоративной автоматизации, отслеживать информационные потоки между различными приложениями в едином информационном пространстве.
Когда внедряются бизнес-системы, этот процесс неизбежно сопровождается разного рода сбоями, возникают проблемы и вопросы, разрешением которых надо управлять. Причем управлять опять же централизованно, на основе единых принципов, с использованием апробированных технологий. Используемый в Аэрофлоте продукт Service Desk компании HP служит как раз этим целям, и его мы также относим к классу инфраструктуры.
Можно привести и другие примеры подобных решений из области администрирования, мониторинга работы приложений, средств доступа к данным. Но все-таки подчеркнем некую общую идею. Понятие ИТ-инфраструктуры формируется на основе весьма разноплановых и, как может показаться, зачастую не связанных друг с другом информационных решений от различных поставщиков. Здесь мы сталкиваемся с теми же ключевыми терминами - консолидация, интеграция, координация, единые технологии, централизованные механизмы управления и т. д. И только когда эти термины наполнены реальным смыслом, мы вправе применять понятие "комплексная ИТ-инфраструктура" ко всем решениям в целом, а не говорить о наборе отдельных инфраструктурных компонентов.
И средства для управления такой единой ИТ-инфраструктурой можно, образно говоря, определить как ERP-систему для ИТ-департамента. Иными словами, чтобы выполнять свою главную миссию по внедрению ИТ-решений для поддержки бизнеса, подразделение ИТ в компании должно иметь собственный арсенал информационной поддержки. Причем, как и в случае с ERP-системами, арсенал комплексный и единый как с технологической, так и с методологической точки зрения.
Если мы вправе использовать метафору с ERP-системой, значит, не последнюю роль в построении инфраструктурных решений должны играть методологии и другие организационные рычаги.
Безусловно, очень важную роль играет регламентация работ в области бизнес-процессов самого ИТ-отдела и в его взаимодействии с функциональными подразделениями. Здесь мы как раз говорим о методической стороне внедряемого у нас продукта HP Service Desk, построенного, как известно, на основе принципов ITIL/ITSM. Мы планомерно движемся к организации нашего взаимодействия с бизнес-подразделениями на основе соглашений об уровне сервиса (SLA), и это в значительной степени связано именно с методической работой. Двигаясь в этом направлении, мы не можем обойтись без формирования внутренних документов. В частности, у нас есть специальное положение о порядке обращения пользователей в наш департамент.
Отдельно следует сказать о проектной организации работ, принятой в нашей компании.
За результат выполнения каждого проекта несет ответственность руководитель бизнес-подразделения
(направления). Кроме того, мы отделяем проекты в области ИТ от текущих задач,
которые не требуют внимания на уровне всей компании и к которым можно отнести
деятельность в области поддержки многочисленных информационных продуктов, применяемых
в нашей компании, и пр.
Много внимания мы уделяем развитию у себя организации корпоративных стандартов, что позволяет нам работать и более эффективно, и более экономично. В нашей компании существует документ под названием "Техническая политика "Аэрофолта" в области информационных технологий", предусматривающий целую серию подобных стандартов. Уже есть четкие спецификации на персональные компьютеры и мониторы, используемые на рабочих местах, на серверы, на системное программное обеспечение. Существуют стандарты на сетевое оборудование и подключения, на использование телефонии (в том числе в части нормирования телефонных переговоров) и ряд других.
В нашей организации создан так называемый фонд алгоритмов и программ, представляющий собой единое место хранение используемых нами дистрибутивов и программной документации. В Аэрофлоте эксплуатируется множество разных программных продуктов, и наличие такого хранилища очень помогает в практической работе.
Формирование коллектива профессиональных специалистов (о чем я говорил ранее, определяя понятие ИТ-инфраструктуры) также во многом зависит от организационных вопросов. В прошлом году мы провели внутреннюю реорганизацию департамента информационных технологий и, кроме того, сейчас активно привлекаем специалистов в режиме аутсорсинга. Что касается аутсорсинга ИТ-специалистов, могу сказать, что в ряде ситуаций это фактически незаменимая форма работы. Почти всегда существуют направления, важные для развития компании, где у нее по тем или иным причинам нет собственных специалистов. Качественно и быстро сформировать коллектив собственных профессиональных сотрудников и создать соответствующую экспертизу внутри компании не всегда возможно и целесообразно, в том числе в силу высоких издержек, и аутсорсинг здесь - едва ли не единственная альтернатива.
Словом, существует целый ряд стандартов и регламентов, которые, как и грамотно построенная инфраструктура, в совокупности призваны обеспечить кумулятивный вклад в успех строящихся на их базе бизнес-проектов.
Хотелось бы поговорить о конкретных информационных системах, используемых Аэрофлотом.
В конце марта мы завершили крупнейший проект по внедрению программного обеспечения по продаже и бронированию билетов компании Sabre, который был инициирован в апреле 2004 года. Еще раньше расчет маршрутной сети у нас автоматизировался при помощи программного продукта этой же компании. То есть фактически коммерческое направление нашей работы работает при ИТ-поддержке от одного поставщика.
Выборочно остановлюсь на некоторых моментах и итогах данного бизнес-проекта.
Чтобы новая система бронирования и продажи билетов реально заработала, мы вынуждены были обучить в учебных центрах в России и за рубежом свыше трех тысяч человек - сотрудников Аэрофлота и персонала туристических агентств, не считая нескольких тысяч обученных при помощи системы интерактивного обучения. К сети подключили более чем 200 офисов в зарубежных и российских представительствах и аэропортах и свыше 20 офисов в Москве. Разработано около 80 технологических инструкций и около десятка бизнес-регламентов верхнего уровня. Была проведена интеграция с зарубежными и российскими системами продажи билетов для туристических агентств, с нашим Центром управления полетов и рядом других систем. В соответствии с корпоративными стандартами парк компьютерного оборудования обновлен примерно на 1000 единиц. Для сбора статистики и формирования необходимой отчетности информация из систем Sabre в настоящее время загружается в хранилище данных, построенное, как я уже сказал, на базе ЦОД Аэрофлота. Системы Sabre работают в режиме удаленного хостинга из США и обслуживаются не нами. Поэтому надежность функционирования коммуникационных сервисов, получаемых через тот же ЦОД, у нас должна быть высочайшей.
Все приведенные мною факты свидетельствовуют о том, что выполненный нами проект масштабен и сложен. Это один из крупнейших ИТ-проектов в нашей стране в последние годы. Результаты его еще раз подчеркивают справедливость высказанной в ходе нашей беседы мысли - серьезные бизнес-проекты имеют шансы на успех только при условии, что вопросы организации ИТ-инфраструктуры тщательно и всесторонне проработаны, а сама инфраструктура и управление ею максимально централизованы.
Отдельно следует сказать о системе SAP R/3, внедрение которой сейчас у нас тесно ассоциируется с развитием финансово-управленческого блока и комплексной информационной поддержки деятельности компании. Направление, связанное с R/3, должно развиваться и в будущем. Сам продукт интересует нас, в том числе, и как система, имеющая потенциал решения некоторых производственных задач. В частности, мы рассматриваем возможность использования системы в управлении техническим обслуживанием и ремонтом воздушных судов.
Что касается производственного направления в целом, то оно автоматизируется пока в основном за счет различных информационных систем, которых, кстати говоря, всего в нашей компании насчитывается около 200. И в настоящее время мы разрабатываем комплексную программу развития информационных систем для производственной деятельности авиакомпании.
В целом же могу сказать, что бизнес "Аэрофлота" невозможно автоматизировать системой от одного или даже нескольких поставщиков. Разных систем от разных производителей всегда будет много. Поэтому особое место всегда принадлежит технологиям интеграции. Еще раз подчеркну фундаментальность инфраструктурных решений, в данном случае имея в виду программное обеспечение класса Middleware, которое мы будем использовать для интеграции наших бизнес-систем.
Известно, что Аэрофлот стремится качественно развивать информационную поддержку коммерческого направления. Не могли бы вы рассказать о том, как видите перспективы своей работы в этом направлении?
Будучи частью инфраструктуры международных авиаперевозок, мы вынуждены уже сегодня готовиться к развитию ряда инновационных для российского рынка проектов, на которые, будь "Аэрофлот" игроком лишь внутреннего рынка авиаперевозок, мы, скорее всего, обратили бы внимание чуть позже.
В частности, речь идет о системе электронных билетов, которой охвачена известная доля европейского рынка и почти сто процентов американского. В Америке, например, без системы электронных билетов трудно выдержать конкуренцию. А в России пока нет даже соответствующей законодательной базы для развития этого направления. Международная ассоциация воздушного транспорта ИАТА также требует введения электронных билетов к 2007 году.
С технологической точки зрения Аэрофлот практически готов к подобной инновации уже сейчас, но неготовность законодательной базы мешает нам обеспечить свое развитие в соответствии с мировыми стандартами и, в перспективе, оставаться конкурентоспособными на зарубежных рынках.
Вместе с тем мы стремимся осваивать и другие инновационные технологии. Так, в настоящее время мы ведем проект по построению системы бронирования билетов через Интернет с последующим их выкупом в пунктах продажи Аэрофлота. Такая возможность будет доступна в течение ближайшего полугода. В дальнейшем мы планируем перейти и к оплате билетов через Интернет, хотя в данном случае нам требуется дополнительная проработка возникающих рисков при расчетах через Интернет.
Внедрение продуктов Sabre также поможет Аэрофлоту технологически быть готовым к вступлению в альянс Sky Team, объединяющий ряд крупных мировых авиаперевозчиков (Air France, Delta, KLM и ряд других). Дело в том, что помимо типовых задач интеграции ИС, предусмотренных интерлайн-соглашениями, в ближайшем будущем мы вынуждены будем решать и ряд дополнительных. Это касается интеграции систем часто летающих пассажиров, систем HelpDesk различных авиакомпаний - участников альянса и ряд других задач.
Серьезные стратегические задачи развития авиакомпании заставляют нас искать новые качественные подходы к работе. Поэтому требуется существенно усилить координацию проектной деятельности в области ИТ. Важна тщательная проработка решений в сфере ИТ-инфраструктуры, формирования внутрикорпоративных регламентов, стандартов и процедур. Все это должно оказать существенную помощь в решении стоящих перед нами задач.
