В России ведется не так уж много крупных комплексных проектов по внедрению ERP-систем, и не всегда они сопровождаются формированием инфраструктурных решений. Еще меньше людей, имеющих опыт руководства (с успешным завершением) более чем одним таким проектом. В том числе успешно завершенными. Сергей Костяков беседует с одним из таких людей, директором по финансам и экономике минерально-химической компании "ЕвроХим" Артуром Маркаряном

Артур Маркарян

Родился в 1968 году. С отличием окончил факультет экономики и права Университета дружбы народов. В 1994—1996 годах работал на различных должностях в банках «Столичный» и «Менатеп». C 1996 по 2000 год работал в АБН АМРО банке, где в должности вице-президента руководил энергетической группой. В 2000—2001 году занимал пост директора по финансам и экономике ОАО «Носта». С 2001 по 2003 год работал директором по экономике и финансам ОАО «Уралкалий». В декабре 2003 года возглавил дирекцию по финансам и экономике ЗАО «Минерально-химическая компания «ЕвроХим»».

Intelligent Enterprise: Артур Петрович, у вас имеется опыт управления действительно крупными проектами по внедрению ERP-систем, когда не только внедрялся очень широкий спектр функций автоматизации управления, но одновременно создавалась и практически вся информационная инфраструктура. Не могли бы вы отметить наиболее характерные черты подобных проектов?

Артур Маркарян: Выполнение таких проектов -- весьма объемная, непростая и разноплановая работа. Поэтому я отмечу только самые важные моменты. Во-первых, это большое число вовлеченных участников. Численность команды внедрения у нас составляет около 100 человек, многие из которых посвящают проекту все свое рабочее время. Кроме того, в проекте работают консультанты со стороны Oracle и некоторых партнеров этой компании, а также несколько зарубежных консультантов. Но и это не все. Цели проекта ориентированы прежде всего на высший менеджмент, который принимает решения. Сам проект реализуется на уровне среднего менеджмента при очень активном влиянии результатов процесса на исполнителей низшего уровня. Поэтому в процессе реализации проекта на разных стадиях дополнительно привлекаются специалисты разного уровня.

Во-вторых, комплексность проекта. Это означает, что многие модули ERP-системы внедряются параллельно. В МХК "ЕвроХим" мы внедряем одновременно 21 модуль, среди которых есть и новые для России.

Третий важный момент -- это крупные инфраструктурные (аппаратные и сетевые) проекты, реализуемые параллельно с внедрением ERP-системы. Насколько инфраструктурные решения важны, позволяют судить в том числе и цифры бюджета проекта. Если общая сумма контракта по внедрению Oracle E-Business Suite составляет 11,5 млн. долл., то объем инвестиций в оборудование достигнет 18 млн.

Ну и конечно, крупный проект предполагает относительно высокую стоимость. Мы оцениваем свой проект в сумму около 30 млн. долл. и собираемся запустить его в эксплуатацию через год. Хотя, если принять во внимание оборот "ЕвроХима", то цифра проектных затрат вполне укладывается в русло мировой практики.

Давайте подробнее обсудим характерные черты крупных ERP-проектов, которые вы только что высказали, начиная, например, с проектной команды.

Около ста человек в проектной команде -- это довольно много, но совершенно оправданно при существующем масштабе проекта и агрессивных сроках внедрения (21 модуль мы предполагаем внедрить чуть больше, чем за год). Предприятия "ЕвроХима" расположены в разных регионах России, поэтому у нас фактически два проектных офиса -- один в Москве, другой в Невинномысске, на одном из наших дочерних предприятий, где разрабатывается пилотный проект внедрения. По этой же причине значительная часть персонала проектной команды -- это так называемые группы тиражирования, которым предстоит тиражировать решение на остальные четыре предприятия холдинга. Проектом руковожу лично я, но, кроме того, у меня еще два ключевых человека полностью освобождены от текущей работы и занимаются только проектом. Это, возможно, небезболезненно для выполнения текущей работы, но на основе личного опыта я знаю, что по-другому просто не получится.

Очень важным моментом для достижения результата является так называемая "пропаганда проекта внутри организации". Это, прежде всего, систематическая работа по доведению до людей, вовлеченных в проект, информации о целях внедрения, о текущих достижениях, о том, что это даст каждому через месяц или через год. Именно такая активность с нашей стороны позволяет огромному количеству разноплановых специалистов различного уровня (многие из которых могут вообще не пересекаться по производственной деятельности, но от которых в совокупности зависит успех проекта) иметь общие устремления. У нас в настоящее время на проекте заняты специалисты, ранее работавшие не только в компании "ЕвроХим". Таким образом, получается, что у каждого специалиста (или группы специалистов) может существовать собственный опыт и собственный взгляд на автоматизацию бизнеса. Кроме того, в крупные проекты вовлечены и топ-менеджмент, и средний менеджерский состав, и значительное количество рядовых исполнителей. И от понимания пользы внедрения со стороны последних также многое зависит.

Из-за масштабности проектная команда для удобства разбита на функциональные группы -- по снабжению, сбыту и т. д. Каждая из них взаимодействует с одним-двумя консультантами. Это крайне важно, так как ни один поставщик ERP-системы не предлагает и не может предлагать готового решения. Ведь каждое внедрение уникально. Консультант же, являясь, по сути, помощником, может привлекать необходимые ему на проект ресурсы. Так, компания Oracle, генеральный подрядчик нашего проекта, привлекает к внедрению собственных партнеров.

Такая структура работы с исполнителем, или, точнее, с группой исполнителей, требует общей заинтересованности в результатах проекта. Мы, например, намерены впервые в российской практике внедрить модуль управления транспортными перевозками, входящий в состав Oraclre E-Business Suite. Наличие определенного опыта руководства крупными ИТ-проектами дает мне право утверждать: ошибки при этом, безусловно, возникнут, и не одна. Исключить их, полагаясь при этом на исполнение всех формально обозначенных условий реализации проекта, не удастся. А вот минимизировать их количество за счет постоянно ведущихся консультаций при взаимной заинтересованности сторон вполне возможно.

Теперь хотелось бы детализировать моменты, связанные с формированием информационной инфраструктуры параллельно внедрению программной поддержки бизнеса компании. Для вас это уже не первый подобный опыт…

Любой информационный проект должен быть подчинен бизнес-целям компании. Но в вопросах развития инфраструктуры технические специалисты не являются исключительно исполнителями. Они многое решают. Поэтому здесь очень важно, чтобы они действовали исходя из тех же бизнес-задач, на которые направлен сам проект. Чтобы мощь современных технических платформ не "соблазняла" до такой степени, чтобы превратиться из средства в цель. Все это вопросы грамотного управления проектом внедрения.

Мы используем решения известных компаний -- лидеров отрасли на всех наших предприятиях. Например, корпоративная сеть у нас строится в основном на сетевом оборудовании Cisco. В качестве серверной платформы используется оборудование Sun Microsystems. Компания APC единообразно оборудует нам серверные комнаты не только в отношении источников бесперебойного питания, но и систем климат-контроля. Управление инфраструктурой будет осуществляться с помощью программного обеспечения IBM. То есть мы имеем комплексные, апробированные решения даже в сфере отдельных инфраструктурных направлений, не говоря уже хорошей проработке в вопросах их стыковки между собой и с программными компонентами Oracle.

"ЕвроХим" внедряет ERP-систему комплексно, сразу несколькими модулями. В чем вы видите основные преимущества такого метода?

Это позволяет существенно минимизировать проектные риски. Почему? Потому что в процессе внедрения часто возникают объективные трудности с настройкой системы -- вы просто не знаете, какие требования будут у соседнего модуля. У нас же есть возможность рисовать картину автоматизации не по кускам, достраивая "в уме" недостающие фрагменты, а сразу создавать монументальное полотно, которое не придется впоследствии сшивать, искажая тем самым цельную композицию. Далее, имея комплексную информационную поддержку бизнеса, можно реально контролировать не только оперативную обстановку на отдельных направлениях, но и степень выполнения стратегических целей, поставленных на уровне всей компании. Мы в этом плане рассчитываем на известный метод Balansed ScoreCard.

Однако следует понимать, что у каждой компании есть своя история автоматизации, унаследованные системы, что также не позволяет при всех его преимуществах комплексного информационного проекта рассматривать его как универсальную рекомендацию.

Вы упомянули о Balanced ScoreCard, как о концепции стратегического управления, которую можно будет реализовать на основе работающей ERP-системы. На российском рынке BSC уже достаточно известна, но вместе с тем ее внедрение в практику, по нашему мнению, в целом оторвано от внедрения программных систем управления…

Внедрение ERP-системы мы рассматриваем и как платформу для применения методов стратегического управления, в том числе с использованием системы сбалансированных показателей. В таком крупном холдинге, как "ЕвроХим", без современных средств обработки информации крайне сложно контролировать степень выполнения стратегических целей в реальном времени. Даже если четко определены цели предприятия, грамотно выделены все связанные с их достижением ключевые показатели.

Но концепция BSC "живет" в организации только тогда, когда она питается реальными данными, отражающими производственный процесс с разных точек зрения; теми данными, за достоверность которых можно ручаться. И это крайне важно Мы хотим реализовать наши планы посредством внедрения модуля Oracle Balanced ScoreCard. Однако прежде необходимо проделать большую работу, чтобы действительно иметь достоверную оперативную информацию по различным срезам работы предприятия. Внедрение ERP-системы ведется на нашем предприятии по принципу "снизу вверх", и точно также, кстати говоря, следует подходить к практической имплементации системы сбалансированных показателей. То есть внедрение модуля BCS будет идти явно не в первом эшелоне.

В этой связи хотелось бы поговорить о том, как развивается крупный информационный проект. Можно ли говорить об оптимальной последовательности мероприятий, касающихся не только внедрения программных модулей?

Давайте в таком случае вернемся к началу проекта, вернее, даже к предпроектной стадии. Разумеется, следует выявить цели проекта, определить, для кого он реализуется и что конкретно получит в результате каждый из тех, в чьих интересах выполняется проект. Это общеизвестно. Но еще необходимо быть уверенным, что та организационно-правовая структура, которая существует на предприятии сегодня, достаточно стабильна, что она не претерпит существенных изменений, по крайней мере за время реализации проекта. Потому что, если такое произойдет, проект придется начинать сначала. До начала работ должны стать ясными максимальное количество нюансов. Если, к примеру, в процессе реализации проекта выясняется, что доплата к лицензии за поддержку составляет еще 25% к ее стоимости (о чем почему-то поставщик упомянуть забыл), то это уже серьезная конфликтная ситуация, угрожающая как минимум срывом сроков. Иными словами, значение предварительной проработки деталей контракта трудно переоценить. О том, что о создании проектной команды следует также позаботиться до начала проекта, я уже говорил.

Создание службы поддержки пользователей help-desk также является ключевой задачей проекта и относится к сфере управления ожиданиями пользователей. Если какие-то локальные проблемы на начальной стадии проекта можно решить за счет, к примеру, привлечения дополнительных специалистов, то "синдром боязни" работы в новой системе, который испытывает большинство пользователей, трудно обойти за счет привлечения дополнительных ресурсов. А если его не преодолеть, то двигаться дальше тоже будет сложно. Поэтому служба help-desk фактически должна быть запущена заранее, а соответствующие механизмы предоставления сервиса отработаны непосредственно перед стартом проекта.

Также с самого начала проекта необходимо предпринимать действия, чтобы он постепенно не "выдохся" на полпути. Здесь мы снова говорим об управлении ожиданиями внутреннего заказчика. Пользователи должны понимать, что аналитические возможности, которые они, возможно, прежде всего ждут от системы, не станут доступными на второй день.

Стоит еще раз вспомнить о сказанном выше: широкая пропаганда проекта внутри организации имеет огромное значение как ключевой фактор его успеха. Все это вдвойне важно потому, что при всей понятности целей проекта зачастую трудно показать высшему руководству конечные цифры эффективности его внедрения. Можно, конечно, "притянуть" их искусственно, но это еще хуже. Сложно оперировать цифрами, даже если речь идет о таких вещах, как управление себестоимостью или запасами, не говоря уже, к примеру, о повышении прозрачности бизнеса для инвесторов. А ведь достижение этих целей (актуальных, кстати, и в нашем случае) не происходит само собой. Над этим необходимо работать.