О структуре и функциях сотрудников ИТ-подразделения, о возможностях оценки эффективности ИТ-проектов, о пользе практического опыта и объективности при выборе решения в беседе с ведущим обозревателем Intelligent Enterprise Сергеем Костяковым рассказывает директор по информационным технологиям Альфа-банка Сергей Меднов.

Intelligent Enterprise: Сергей Алексеевич, хотелось бы начать разговор не с привычного вопроса о роли CIO в компании, а с Вашей оценки того коллектива, которым Вы призваны руководить. Ведь единодушный вывод о том, что CIO должен владеть знаниями в области бизнеса и практически разбираться в его проблемах, сделан уже давно. Но столь же единодушно до сих пор ничего не говорится по этому поводу применительно к другим специалистам ИТ-подразделений. Ведь не идет же в самом деле речь о руководстве коллективом, состоящим исключительно из программистов и системных администраторов.

Сергей Меднов: Действительно, проблемы организации «интерфейса» между CIO и другими топ-менеджерами компании — его руководителями или коллегами по работе обсуждаются значительно чаще. В Альфа-банке очень мощный департамент информационных технологий и по качеству, и по количеству сотрудников. Прежде всего важно подчеркнуть, что ИТ-подразделение по своей внутренней структуре неоднородно, и это совершенно естественно. Проблемы, связанные с особым менталитетом программистов и «технарей» и якобы непреодолимыми барьерами в понимании между бизнесом и ИТ, как правило, сильно преувеличены. На самом деле структура, отвечающая за внедрение информационных технологий в большой корпорации, строится на основе функций, которые выполняют различные подразделения банка. Все начинается, как известно, с постановки бизнес-задач, для чего, в свою очередь, необходимо сформулировать бизнес-требования. Впоследствии уже из этих бизнес-требований рождаются технические задания, затем выбирается адекватное решение, которое в дальнейшем необходимо сопровождать и развивать — как технически, так и технологически. Таким образом, мы имеем стандартный жизненный цикл того или иного информационного продукта в организации. Служба ИТ имеет к любому этапу этого жизненного цикла самое непосредственное отношение.

В ИТ-подразделении необходимо иметь определенную категорию профессионалов, в обязанности которых как раз и входит ставить конкретные задачи, транслируя проблемы бизнеса в плоскость информационных технологий. Часть этих людей управляет процессом реализации проектов и внедрения технологий. Они не являются ни экономистами, ни бухгалтерами, но должны одновременно хорошо понимать принципы работы современного банка и знать современные технологические решения, системную и прикладную архитектуру систем и обладать опытом управления ИТ-проектами. В то же время они не занимаются написанием программ или администрированием серверов и должны работать в рамках специального подразделения внутри ИТ-департамента. У нас в банке такое подразделение, разумеется, существует, и достаточно крупное. Имея такое подразделение, компания, как правило, не испытывает особых сложностей в понимании и реализации ИТ-проектов.

IE: А можно ли как-то конкретизировать потребность в таких специалистах со стороны заказчика? Ну, например, какова оптимальная, с Вашей точки зрения, пропорция между общим количеством сотрудников ИТ-департамента и числом профессионалов подобного рода?

С. М.: Можно сказать, что оценки затрат (в том числе и по человеческим ресурсам) на стандартный проект постановки задач автоматизации в принципе существуют. Очень грубо их можно оценить следующим образом. Если на постановку бизнес-требований требуется Х человеко-дней, то для формирования технического задания и моделирования требуется 2*Х, для кодирования — Х и еще 3*Х для тестирования и внедрения. Разумеется, это очень грубая оценка, реальная потребность зависит от целого ряда условий и прежде всего от уровня зрелости процессов ведения ИТ-проектов в организации. Чем точнее постановка, чем меньше будет последующих изменений бизнес-требований, тем меньше времени понадобится на тестирование и внедрение. Очевидно, что если вы видите план ИТ-проекта, где тестирование и внедрение занимают столько же времени, сколько и кодирование, то этот факт сильно настораживает. Если идет серьезная реструктуризация бизнеса, очевидно, что количество людей, отвечающих за постановку задач в ИТ-подразделениях, может быть существенно увеличено, но в целом пропорции все равно сравнимы.

IE:. А как все эти особенности формирования структуры ИТ-департамента отражаются на его работе? Возьмем, к примеру, часто обсуждаемую проблему оценки инвестиционной привлекательности проектов. С одной стороны, получается, что мощному ИТ-подразделению, такому, как ваше, вполне по плечу решать сложные методологические задачи. С другой стороны, как известно, методологии расчета результативности ИТ-проектов с точки зрения бизнеса не без основания считаются весьма трудоемкими, и их даже в крупных компаниях стараются существенно упрощать.

С. М.: Я, разумеется, не буду отрицать пользы численной оценки эффективности ИТ-проектов. Но деятельность ИТ-подразделения, направленная на решение практически любой задачи, куда многообразнее и не сводится исключительно к вычислению, допустим, параметров возврата инвестиций или срока окупаемости. Точность бизнес-модели компании в том виде, в котором она представляется информационной службе предприятия, адекватность акцентов, расставляемых в ней уже по мере преобразования ее в модель информационную, — это во многом качественные понятия. И здесь роль ИТ-менеджеров, имеющих профессиональный практический опыт, значительно выше любых книжных догм. Способность решать такие задачи требуется и от CIO, и от его подчиненных.

Важна и последовательность в решении задач. Если кто-то говорит вам о том, что необходимо описать все бизнес-процессы в организации, зафиксировать все действия, которые совершает сотрудник, полностью построить операционную модель компании и только потом начать внедрение, то это путь в никуда. Потому что общая операционная модель никогда не бывает постоянной, она непрерывно пересматривается, корректируется. Так что первоначальный расчет, выполненный, например, с привлечением какой-либо консалтинговой компании, отнюдь не решает всех проблем. Более того, выбор прикладного ПО в конечном счете делается не на основе операционной модели: это скажет вам любой опытный практик. В результате мы имеем некий комплекс мер количественного и качественного характера, учитывающих как обобщенную, так и специфичную для компании практику. Все эти меры в совокупности направлены на решение задачи трансформации бизнес-проблематики в сферу задач информатизации.

За расчетные цифры, независимо от того, как они помогают в работе, в то же время легче «спрятаться», строя формальные взаимоотношения с топ-менеджментом компании. Но если важные вопросы, включая выбор ключевых для бизнеса продуктов информационной поддержки, полностью поручены ИТ-подразделению (а это вполне может быть именно так), обойтись исключительно подобными методами не удастся.

IE: Раз уж мы затронули тему значимости практического опыта CIO и его команды, хотелось бы прояснить следующий вопрос. Наличие опыта, конечно, полезно всегда. Но неминуемый спутник опыта — консервативность. Иными словами, детальное знакомство специалистов с определенными технологическими платформами — это безусловный плюс. Но этот же фактор может помешать объективности при рассмотрении других, альтернативных решений. То же самое, наверное, относится и к бизнес-приложениям, возможно, к чему-то еще.

С. М.: Могу сказать, что наличие целого коллектива специалистов разного профиля в составе ИТ-департамента как раз и помогает преодолевать возможный субъективизм в оценке, если таковой и имеет место. Хотя, скорее всего, Вы правы в отношении самой необходимости объективно оценивать как базовые платформы, так и прикладные системы. Сейчас, несмотря на мощный маркетинг, сложно определить платформу, которая превосходила бы своих конкурентов во всех отношениях.

Кроме того, если ИТ-департамент действительно несет ответственность за выбор ключевых продуктов автоматизации бизнес-процессов, за то, чтобы прикладная система и при дальнейшем развитии бизнеса могла обеспечить его адекватную информационную поддержку, надо оценивать платформы достаточно широко — иными словами, выходя за рамки тех вопросов, которые традиционно ассоциируются с деятельностью департаментов автоматизации. Я имею в виду такие факторы, как финансовое положение поставщика корпоративного ПО, перспективы продвигаемой им технологии, связанные с этим рыночные тенденции и т. д. Например, рынок баз данных лет пять-шесть назад претерпел очень сильные изменения. Игроков стало меньше, отдельные направления консолидировались. Затем появились интересные предложения на рынке информационных хранилищ. Все эти тенденции ИТ-специалистам компании необходимо отслеживать.

Некоторое время назад в качестве одного из направлений автоматизации бизнеса мы начали внедрять CRM-систему. Развитие данного проекта тесно сопряжено с постепенным внедрением в нашу работу аналитического функционала, а значит, с потребностью в информации за определенный исторический период, которая к тому же может храниться в различных БД. И, таким образом, мы снова вспоминаем о платформе хранилищ данных, но на сей раз уже исходя из задач конкретного бизнеса в конкретный момент времени.

Способность справляться с подобными задачами — вопрос наличия опыта сотрудников ИТ-подразделения, их способности не только просчитать ROI, но и качественно и объективно оценить ситуацию, и не в последнюю очередь как раз в сфере технологий.

Но в контексте того же вопроса необходимо отметить и другое. В России, особенно в том случае, когда мы внедряем серьезное западное приложение, одним из самых важных параметров становится внедряемость решения. Наверное, это не общепринятый термин, но я ассоциирую его прежде всего с разного рода рисками — иными словами, с наличием квалифицированных человеческих ресурсов в области внедрения, эксплуатации, развития решения, с возможностью выбрать на местном рынке оптимальные для его работы аппаратные платформы и т. д.

IE: А какое место в проектах корпоративной автоматизации Вы бы отвели внешнему консалтингу? Чего ждет компания от консультантов? Интересно также, существуют ли, на Ваш взгляд, абсолютно независимые консультанты, или это абстракция, придуманная просто для ориентира?

С. М.: С моей точки зрения консалтинг представляет собой выражение конкретного опыта конкретных людей. Данный опыт в условиях того или иного проекта должен быть полезен заказчику, при условии, что сам заказчик умеет этим опытом правильно пользоваться. И тот же самый опыт может оказаться бесполезным (и даже вредным), если консультант действует сам по себе, без тесной связи с ИТ и его технологическим подразделением. В то же время с внешним консалтингом в большей степени, чем с внутренней ИТ-службой, связана возможность успешного применения так называемой лучшей практики или же использования формализованных методологий, в том числе и основанных на каких-либо численных расчетах.

Возвращаясь к внедрению в Альфа-банке CRM-системы, отмечу, что в данном случае стояла задача не просто установить систему, а сформировать совокупность оптимальных для нашей организации бизнес-процессов продаж банковских услуг, что, как Вы понимаете, намного сложнее. Другой пример: внедряя технологии управления ИТ-сервисами (см. Intelligent Enterprise No 15’2002. — Прим. ред.), мы ставили перед собой в числе других и задачу применить к работе нашего ИТ-подразделения стандартные методы работы, успешно апробированные во многих организациях по всему миру, способствовать формированию культуры предоставления и потребления ИТ-услуг в нашей организации. В обоих случаях требовались некие формализованные знания, обобщающие чужой опыт и в определенной мере позволяющие стандартизовать его. И здесь мы как раз очень тесно, много и плодотворно работали с консультантами.

В заключение скажу: абсолютно независимых консультантов, по всей видимости, не бывает. Бывают люди с более или менее широким кругозором и жизненным опытом. Это, в свою очередь, помогает им делать предложения клиенту на основе более или менее широкого набора вариантов.

IE: Спасибо Вам за интересную беседу.

Сергей Меднов

Родился 10 мая 1966 года. В 1990 году окончил МАИ им. С. Орджоникидзе по специальности "Системы автоматизированного проектирования", а в 1997 году — РЭА им. Плеханова по специальности "Финансы и кредит". В 1997 году прошел обучение по программе "Магистр делового общения" в Московской международной высшей школе бизнеса "Мирбис".

В Альфа-банке Сергей Меднов начал работать в сентябре 2000 года в должности заместителя директора по информационным технологиям. В апреле 2001 года становится также вице-президентом банка. В августе 2003 года назначен первым заместителем директора по информационным технологиям, в ноябре — директором по информационным технологиям Альфа-банка.

Женат, имеет двоих детей.