О проблемах реализации крупных информационных проектов в России, о необходимых условиях их успешного развития ведущий обозреватель Intelligent Enterprise Сергей Костяков беседует с начальником Управления Министерства юстиции РФ по Республике Коми, руководителем республиканской целевой программы «Информатизация Управления Министерства юстиции РФ по Республике Коми на 2001 — 2005 гг.» Борисом Абрамовичем Шенкманом.
Intelligent Enterprise: Борис Абрамович, опыт знакомства с крупными информационными проектами убеждает нас в том, что их позитивный результат обеспечивается сочетанием нескольких факторов: личными качествами инициатора и руководителя работ, благоприятными тенденциями в отрасли, повышением роли ИТ в мировом масштабе, прогрессом общей культуры производства, качеством работы интегратора и т. д. Хотелось бы знать, как Вы, опираясь на опыт реализации программы информатизации в Республике Коми, оцениваете влияние данных факторов на конечный успех.
Борис Шенкман: Прежде чем говорить непосредственно о нашем опыте, мне кажется, необходимо хотя бы кратко осветить роль информационных технологий в работе Минюста России. Ведь мы являемся подразделением этого ведомства. Еще во времена бывшего СССР Минюст был своего рода пионером в области внедрения ИТ. Серьезные проекты в данной области были начаты здесь еще в середине 70-х годов. С тех пор роль информатизации только возрастает, и можно привести массу примеров, подтверждающих справедливость данного тезиса. Достаточно сказать, что с 1994 года Минюст ведет активную работу в области информационно-правового сотрудничества с органами власти государств — участников СНГ. В 1996-м в связи с вступлением России в Совет Европы и включением ее информационных ресурсов в соответствующее пространство европейских государств перед нашим ведомством встала задача оперативного информационного взаимодействия с правовым департаментом этой международной организации. С 2000 года на Минюст России возложена задача ведения федерального банка нормативных правовых актов субъектов РФ. Для этой цели создана единая база данных под названием «Федеральный регистр». Минюсту еще предстоит активно поучаствовать в реализации программы «Электронная Россия», рассчитанной до 2005 года. Ясно, что все эти работы невозможно осуществлять без технологий автоматизации, и весьма характерно, что в 1996 году правовая информатизация впервые была выделена как самостоятельное направление в деятельности министерства. Если проанализировать суть основных функций, выполнение которых возложено на Министерство юстиции (а их более шестидесяти), легко убедиться, что эффективное исполнение большинства из них возможно только на базе мощной информационной поддержки.
Поэтому, наверное, можно сказать, что общеотраслевые процессы, стимулирующие внедрение ИТ, равно как и повышение роли ИТ в жизни общества вообще, безусловно, помогают развивать ИТ-проекты и на уровне регионов. Другое дело, что здесь на местах мы непосредственно не занимаемся многими вопросами, характерными для Минюста в целом. Потому и процессы автоматизации в федеральных округах идут в неодинаковом темпе и, кроме того, различаются по концептуальным подходам.
Мы поставили перед собой задачу создания корпоративной сети в масштабах Республики Коми. На сегодняшний день ее основу составляют более 400 персональных компьютеров, 20 серверов, 20 локальных сетей, функционирующих как в Сыктывкаре, так и во многих других населенных пунктах республики. Но создание сети — это не самоцель. На ее основе удалось решить первоочередную задачу — автоматизировать деятельность судебных приставов-исполнителей, количество исполнительных производств у которых составляет в год около 170 тыс. Затем мы решили острую проблему информационной поддержки общего делопроизводства и контроля исполнения поручений — ведь если раньше для исполнения судебного решения требовалось составить около десятка документов, то сегодня необходимо готовить уже более пятидесяти. В ближайших планах — создание системы автоматизации кадров. Иными словами, ставится задача создания консолидированного сервиса нашего Управления.
Борис ШенкманРодился 20 октября 1947 года в Перми. В 15 лет начал трудовую деятельность, сдав экзамен на права помощника киномеханика. В 1971 году после окончания юридического факультета Пермского университета приехал по направлению в Республику Коми. Прослужил в органах внутренних дел республики 25 лет, пройдя путь от лейтенанта до полковника милиции. Работал в должностях следователя, начальника отдела внутренних дел, заместителя начальника Службы милиции общественной безопасности МВД Республики Коми. В 1980 году закончил Академию МВД СССР. Имеет классный чин государственный советник юстиции 2 класса. В феврале-марте 1996 года руководил республиканским сводным отрядом милиции особого назначения в г. Гудермесе Чеченской Республики. В 1996 году Борис Шенкман возглавил Министерство юстиции Республики Коми (в 2000 году преобразованное в Управление Министерства юстиции РФ по Республике Коми). За добросовестное выполнение служебного долга имеет более 50 поощрений, награжден ведомственными медалями МВД и Минюста РФ. Ему присвоены почетные звания «Заслуженный работник Республики Коми», «Заслуженный юрист Российской Федерации». Любит поэзию, играет в шахматы, настольный теннис, осваивает игру в бильярд, увлекается философской литературой, детективами. |
IE: Итак, можно сказать, что достижения возглавляемой Вами структуры, по праву причисляемой к числу передовых в области автоматизации в Минюсте, можно связать с огромной важностью процессов информационной поддержки для министерства в целом. Но региональные проекты действительно показательны тем, что сходные подразделения, входящие в единую общероссийскую структуру, часто находятся на совершенно различном уровне понимания и практического использования технологий автоматизации. Значит, существуют и иные факторы успеха или, наоборот, сложности, которые необходимо преодолеть.
Б. Ш.: Скорее всего так. Когда в 1996 году, придя на работу в Министерство юстиции Республики Коми, я осознал необходимость серьезно заниматься развитием ИТ, то понял, что предстоит решить по крайней мере две проблемы: финансовое и кадровое обеспечение проекта. С позиций сегодняшнего дня могу также признаться, что существовал весьма ощутимый психологический барьер. Казалось бы, мы начали проект уже в то время, когда компьютерные технологии использовались повсюду и давали реальную отдачу. Однако далеко не все сотрудники приняли нашу идею с энтузиазмом. Ручка и бумага — своего рода культовые инструменты работника сферы юстиции, и не могу сказать, что такая приверженность традициям играет исключительно негативную роль. Однако внедрению прогрессивных методов работы это, действительно, не всегда способствует.
Сегодня можно утверждать, что практика работы в информационной среде сама убедила всех сомневающихся в эффективности применения технологий автоматизации, и большинство сотрудников уже не представляют себе работы вне ее. Данный факт можно трактовать и как качественное повышение производственной культуры организации в целом.
Конечно, крайне важно и то, чтобы проект был подхвачен специалистами в области автоматизации — носителями технологической культуры. Наличие истинных единомышленников из лагеря профессионалов-информационщиков — очень важный фактор успеха. И в 1999 году мы создали в нашем министерстве отдел информатизации, который возглавил Александр Семенович Шейн — человек, около тридцати лет проработавший в сфере ИТ и, безусловно, способный привить нашим сотрудникам культуру работы с информационными технологиями.
IE: И все же хотелось бы понять, как Вы оцениваете личную роль инициатора и руководителя крупного информационного проекта. Наш опыт подсказывает: очень часто успехи автоматизации общероссийских государственных или коммерческих структур, отдельных регионов напрямую пытаются связать с волевыми качествами одного человека — губернатора, генерального директора, министра… Насколько это, по Вашему мнению, близко к истине?
Б. Ш.: На этот вопрос, по сути предлагающий мне оценить свою собственную роль, отвечать, конечно, сложнее. Наверное, жизненный опыт, который всегда индивидуален, может и должен способствовать осуществлению продуманных и целенаправленных действий — в том числе и в области информатизации. Когда я еще учился на юридическом факультете университета, книги моих любимых поэтов — Цветаевой, Пастернака, других — было невозможно достать, и иногда мне на короткое время давали их сборники. И по ночам, работая сторожем в строительной организации, я переписывал наиболее понравившиеся мне произведения, но не ручкой, а на печатной машинке, уже тогда реально ощущая преимущества от использования более прогрессивных технических приемов работы. Знакомство с оргтехникой очень помогло мне в дальнейшем при работе следователем, начальником штаба и на других должностях в системе МВД. Я видел, что там на смену традиционной канцелярской технике активно приходят куда более эффективные информационные технологии, функционирует мощный информационный центр. Когда в 1996 году я возглавил Минюст Республики Коми, то четко понимал, что технологии автоматизации — это одно из ключевых направлений, помогающее достичь успехов в профессиональной деятельности.
Приведу еще один эпизод из собственного жизненного опыта. В 1996 году я в составе республиканского ОМОНа около двух месяцев находился в командировке в Чечне. В течение этого времени были ситуации, связанные со смертельной опасностью. И могу честно признаться, что не только четкие действия наших бойцов, но и просто откровенное везение помогло всему личному составу вернуться домой без потерь и даже без ранений. Вспомнил я этот эпизод вот почему. Пережив такие моменты, начинаешь остро ощущать бесценность человеческой жизни, воспитывается чувство ответственности за подчиненных. В моей сегодняшней работе, конечно, приходится заниматься иными делами. И если теперь передо мной не встает задача сберечь жизнь подчиненных, то остро стоит проблема улучшить ее качество, достигаемое в значительной мере и за счет повышения уровня профессиональной культуры. Я твердо убежден, что грамотное внедрение ИТ способствует этому, может быть, в максимальной степени. Работа становится не только более эффективной, но и комфортной, способствует раскрытию потенциала сотрудников. А последнее ничуть не менее важно, чем экономический эффект.
В итоге я бы сделал такой вывод. Волевые качества для руководителя, безусловно, важны. Настойчивость и определенный авторитет помогали, конечно же, и мне преодолевать скепсис и недоверие в начале внедрения. Помогают они мне и сейчас отстаивать собственные позиции в дальнейшем развитии нашего проекта, в том числе и перед Минюстом РФ. Но если нет твердой личной убежденности в экономической и, что не менее важно, социальной эффективности тех проектов, которые ты хочешь воплотить в жизнь, то «чистая» воля, умение «прогнуть» людей под себя не принесет должного эффекта.
IE: Вы упомянули проблему повышения производственной культуры, достигаемого с помощью технологий автоматизации, и социальной значимости этих технологий. В данном аспекте результаты информационных проектов обсуждаются не так часто. Куда чаще общественности пытаются представить экономический эффект, выраженный в цифрах. Можно ли развить данную тему?
Б. Ш.: Конечно же, этот аспект чрезвычайно важен. Может быть, в сфере нашей деятельности особенно. Сразу скажу, что с самого начала осуществления проекта мы ставили и продолжаем ставить перед собой задачу работы с населением. Некоторое время назад мы знакомились с работой наших коллег в Финляндии, и нам очень понравилось, как эта работа организована там. При многих муниципальных библиотеках созданы пункты электронного доступа, с помощью которых любой гражданин может получить информацию, к примеру, о ходе процесса исполнительного производства, в который он вовлечен. Во всех странах существуют должники и взыскатели, важно только, чтобы их взаимоотношения находились на уровне современной культуры. Я сам и мои заместители, ведя прием граждан, теперь экономим свое время, а главное — время посетителей, за счет того, что можем по ходу разговора мгновенно связаться с нужным сотрудником и оперативно поднять необходимую документацию. Сегодня жители Коми имеют возможность электронного доступа к законодательным актам, принятым в нашей республике.
Вот другой пример. Имея прямую электронную связь с банком в Воркуте, мы можем за считанные минуты блокировать счет должника, пока тот, узнав о наших действиях, не снял деньги и не скрылся с ними. Наверное, и даже скорее всего, все эти достижения можно с той или иной степенью точности отобразить через показатели экономической эффективности. Но социальный, общественно значимый эффект тут просто очевиден.
IE: Насколько я понимаю, Вы хотите сказать, что эффект от внедрения ИТ должен быть комплексным. И ту же мысль можно, наверное, отнести и к целям проекта, и к его движущим силам.
Б. Ш.: Да, конечно. Все это действительно взаимосвязано. Давайте вернемся к началу нашего разговора. Прежде всего мы внедряем технологии информатизации для того, чтобы одновременно решать как наши внутренние, так и отраслевые задачи. Система ИТ-поддержки исполнительного производства, общих задач документооборота, контроля исполнения поручений, как я уже сказал, повышает эффективность нашей работы. Вместе с тем мы имеем возможность средствами Интернета войти в «Федеральный регистр» и оперативно найти нужную информацию. Через внутреннюю корпоративную сеть наши сотрудники всегда имеют доступ к известным правовым электронным системам «Эталон», «Консультант» и «Кодекс», и все это вместе сильно облегчает нам работу по экспертизе правовых актов — новому для нас направлению. Таким образом мы решаем насущные отраслевые задачи. Но при помощи того же самого инструментария мы можем решать и социально, общественно значимые вопросы, такие, как повышение профессиональной внутренней культуры или организация работы с населением, о которых мы говорили. Они не менее важны, а самое главное — подход к их решению требует не только четкой исполнительской дисциплины, но и более личностного, индивидуального, творческого подхода. Таким образом, если вернуться к предложенной Вами теме критериев успешности проекта, можно сказать, что она действительно определяется сочетанием множества факторов, среди которых и ситуация в отрасли, и наличие профессиональной команды единомышленников, и личные качества руководителя.
Никак нельзя забывать и об исполнителях как о ключевом факторе успешности проекта. Для нас было важно, начав создание корпоративной сети практически с нуля, построить высокоинтегрированный программный сервис. Могу сказать, что по результатам, достигнутым в ходе автоматизации, мы по целому ряду критериев опережаем многие региональные управления Минюста. Они активно интересуются нашим опытом.
IE: В ходе беседы мы уже второй раз затрагиваем проблему обмена опытом. Нельзя ли остановиться на ней чуть подробнее? Как нам кажется, это один из проблемных вопросов российского ИТ-рынка. Тем более что обсуждаемая нами проблематика во многом типична для крупных информационных проектов в России.
Б. Ш.: Действительно, это важная проблема, тем более что стоящие перед нами задачи не дают нам замыкаться во внутриотраслевой автоматизации. В настоящее время, например, на стадии окончательного решения находится вопрос об информационном взаимодействии с МВД и Пенсионным фондом республики. Могу признаться, что наше Управление и я сам готовы как перенимать опыт, так и делиться собственным. Я уже говорил, что нам показался очень интересным опыт наших финских коллег в отношении работы с населением. Мы также знакомились с опытом коллег в Екатеринбурге, которые используют программные разработки на базе «1С», ездили в Киров и другие регионы. Мы старались предельно объективно оценивать достижения в области автоматизации, которые мы видели, но вместе с тем идем собственным путем.
Можно отметить определенные направления, в которых наш опыт, как нам кажется, наиболее значим. Одно из них — это выбор исполнителей проекта. Признаюсь, что, работая ранее в МВД, я был сторонником собственных разработок, а теперь изменил свое мнение и считаю, что нашим специалистам целесообразно сосредоточиться на внедрении и сопровождении ИТ, поручая поставку техники, разработку ПО и инфраструктуры профессиональным компаниям. Сейчас специфика деятельности Управления и особенности отраслевых задач таковы, что за три-четыре месяца мы просто обязаны выполнять весьма существенный объем работ и по поставке разнообразного оборудования, и по развитию сети, не забывая при этом оперативно совершенствовать функционал программных разработок.
Это подтолкнуло нас к выводу о необходимости взаимодействия с несколькими компаниями, сфокусированными на определенном виде деятельности. Так, поставкой компьютерного и офисного оборудования, разработкой корпоративной компьютерной и телефонной сети занимается санкт-петербургская компания «Аспект СПб», имеющая филиал в Кирове и концентрирующая свою деятельность на территории Северо-Западного и Приволжского федеральных округов. Разработку ПО выполняет московская фирма «Агора», имеющая большой опыт в сфере автоматизации исполнительного производства. Считаю, достаточно интересен наш опыт в области взаимодействия с региональными телекоммуникационными операторами, в области координации работ основных исполнителей проекта, а также в сфере обучения. На сегодняшний день в нашем собственном учебном центре по нашим же программам подготовлено уже более 400 квалифицированных пользователей.
В целом, конечно же, более активный обмен опытом мог бы дать ощутимый эффект даже внутри Министерства юстиции РФ, не говоря уже о том, что многие вещи, думается, типичны для целого ряда отраслей.
IE: Спасибо Вам за интересную беседу.
Управление Министерства юстиции РФ по Республике КомиВ ноябре 1939 года Совет народных комиссаров Коми АССР утвердил положение о Наркомюсте республики, в 1946 году переименованном в Министерство юстиции Коми АССР. Упраздненное в 1957 году в связи с реорганизацией всей системы руководства судебными учреждениями и органами юстиции министерство было вновь создано в 1970 году. В 2000 году республиканское министерство было преобразовано в Управление Министерства юстиции РФ по Республике Коми, которое входит в структуру Министерства юстиции РФ. Тем самым территориальные органы Министерства юстиции в России были выведены из подчинения регионального руководства. Сейчас в структуре Управления девять отделов, 22 подразделения судебных приставов, пять нотариальных контор. На Управление возложены следующие задачи:
В июне 2002 года между Министерством юстиции РФ и Правительством Республики Коми подписано соглашение о взаимодействии в сфере юстиции по вопросам нормотворческой деятельности органов исполнительной власти Республики Коми, государственной регистрации нормативных правовых актов органов исполнительной власти, организации деятельности государственных нотариальных контор. Управление Министерства юстиции осуществляет свою деятельность во взаимодействии с нотариальной палатой Республики Коми, республиканской коллегией адвокатов, Учреждением юстиции по государственной регистрации прав на недвижимое имущество и сделок с ним в Республике Коми, а также с органами государственной власти Республики Коми и территориальными органами федеральных органов исполнительной власти. |
