Intelligent Enterprise: Ольга Валерьевна, не могли бы Вы для начала рассказать, какой, по Вашему опыту, момент в деятельности руководителя предприятия высокого ранга приводит его к пониманию того, что информатизация предприятия необходима для получения конкурентных преимуществ?
Ольга Наумова: Не очень точный вопрос. Это зависит от того, какое предприятие, на каком рынке оно работает, какой у него тип бизнеса. Отношение к информатизации может быть самым разным. Например, если в бизнесе очень мало транзакций, то ИТ вообще нецелесообразно использовать для чего-либо, кроме как для автоматизации бухгалтерского учета. А если транзакций очень много и их своевременная обработка дает возможность всегда использовать актуальные данные для оперативного управления — вот тогда ИТ действительно используются предприятием для получения конкурентных преимуществ перед другими высокотранзакционными предприятиями, потому что предприятие получает возможность быстрее реагировать на изменения и быстрее управлять своим товарным портфелем. Но если товарный портфель предприятия содержит одно, два, три наименования, и оно совершает единичные продажи единичным клиентам в год, то такому бизнесу ИТ в конкурентной борьбе не поможет.
IE: Честно говоря, только что описанное Вами предприятие, совершающие единичные продажи единичным клиентам, показалось мне несколько гипотетическим.
О. Н.: Хорошо, здесь я утрирую. Но на самом деле пример найти достаточно легко: консалтинговым компаниям нет необходимости вести учет по товарным линиям. Поэтому редко кто из них имеет разветвленные интегрированные информационные системы.
Ольга НаумоваОкончила социологический факультет Московского государственного университета по специальности «Маркетинг», повышала квалификацию в Колумбийском институте (США) и институте INSEAD (Франция). В 1994—2000 годах работала в группе компаний IBS — сначала директором по маркетингу компании «Дилайн», затем генеральным директором компании «Компьютер Депо». В 2000 году перешла на должность коммерческого директора в компанию «Русский продукт». В 2001 году пришла в ОАО «Череповецкий сталепрокатный завод» (г. Череповец), где стала директором по организации бизнеса, а затем директором по маркетингу и сбыту. В 2002 году заняла пост генерального директора ОАО «ЧСПЗ». |
IE: А если взять более близкий Вам пример — собственно ЧСПЗ?
О. Н.: Наш завод — чрезвычайно высокотранзакционное предприятие. У нас более 20 тыс. наименований продукции, порядка 5 тыс. клиентов. Кто-то из клиентов покупает менее специализированную продукцию, кто-то — более специализированную. Поэтому история автоматизации завода достаточно длинная, сейчас идет очередной этап, мы внедряем систему Baan. Понятно, что если брать другие предприятия металлургической цепочки, ГОКи, например, то очевидно, что им информатизация дает гораздо меньше, чем нам, добавляет гораздо меньшую ценность, потому что они имеют дело с сырьем для производства металла более низкого передела и номенклатура у них гораздо уже.
С другой стороны, я никогда не считала, что ИТ — это основное конкурентное преимущество предприятия. По моему мнению, ИТ — это одно из конкурентных преимуществ. Это система обслуживания бизнеса. Бизнес-процессы предприятия могут быть выстроены или хорошо, или плохо, и в этом все дело, а не в их автоматизации. Я много раз видела, как предприятия пытаются автоматизировать плохо выстроенные бизнес-процессы... Если поставить предприятие перед — опять-таки гипотетическим, конечно, — выбором: внедрить высококлассную систему автоматизации управления или нанять команду высококлассных менеджеров, то, на мой взгляд, нужно выбирать второе. Потому что руководители, которые смогут все правильно построить и наладить, — это критично. А само по себе наличие некоего инструмента, каковым являются ИТ, — это еще не конкурентное преимущество.
IE: В таком случае, может быть, Вы расскажете, для осуществления каких целей вы развиваете ИТ на своем предприятии?
О. Н.: Во-первых, у нас, конечно, автоматизирован бухгалтерский учет. Во-вторых, для ведения текущего бизнеса как сотрудниками нашего управления информационных технологий, так и внешними подрядчиками написан ряд модулей, главные из них — модули автоматизации выписки счетов, оформления отгрузки, оформления приема платежей и осуществления платежей за закупаемое сырье. Разумеется, автоматизирован расчет заработной платы, поскольку предприятие крупное, с большим количеством тарифных планов. Есть модуль контроля заказов, есть модели бизнес-планов. В-третьих, есть локальная сеть и коллективное хранение данных. Точнее, в таком виде все это существовало до недавнего времени. И какой-то особой стратегии развития ИТ на предприятии до последнего года не было. Надо было закрыть дырку — ее закрывали. Схема была стандартная для нашего традиционного натурального хозяйства — если надо что-то сделать, принимаются на работу люди, которые это делают, а потом всю жизнь поддерживают.
IE: Достаточно традиционная ситуация для отделов АСУ, Вы не находите?
О. Н.: И вообще для любых подразделений, не занимающихся напрямую основным бизнесом предприятия. Наш бизнес — производство метизов, металлических изделий. И при этом у нас, как испокон веков велось на всех советских предприятиях, есть масса вспомогательных подразделений. Например, до недавнего времени на заводе было довольно большое полиграфическое подразделение. Никто никогда не оценивал, не будет ли проще и дешевле купить услугу у третьих лиц. Все были заведомо уверены, что легче иметь ее у себя, чем покупать у сторонних организаций.
Однако ситуация с ИТ-подразделением все-таки специфична. Во-первых, здесь не Москва, и нет целого рынка труда, наводненного компаниями, ИТ-специалистами, которых можно легко нанимать на подряд. В силу чисто физических причин необходимо некоторое количество определенных людей держать непосредственно на предприятии. Во-вторых, сотрудники ИТ-подразделения всегда писали приложения для управления теми или иными элементами документооборота предприятия, и по этой причине имеют достаточно серьезное представление о том, как устроен бизнес предприятия. И именно они, наши «айтишники», предложили нам вариант постепенного перехода от «лоскутной» автоматизации к управлению предприятием на базе единой автоматизированной системы. Я не буду в деталях описывать, как шел выбор системы, как план работы менялся, как работы замораживались и возобновлялись. Но факт тот, что выбрали мы систему Baan (с использованием СУБД Informix), и проект идет уже второй год. Параллельно приходится строить и модифицировать свое представление о том, что нам могут дать ИТ, изменять до некоторой степени управление предприятием, приходится развивать и саму проектную команду.
IE: В чем заключаются уже сделанные изменения?
О. Н.: Самое важное — это то, что мы выделили дирекцию по организационному развитию завода и подчинили ее непосредственно генеральному директору. Директор по оргразвитию и есть наш CIO. Управление ИТ входит в дирекцию по оргразвитию, начальник ИТ-управления подчиняется директору по оргразвитию.
Главная задача, которую мы решаем, проводя все эти изменения, — повышение прозрачности и непротиворечивости информации по всей цепочке основного бизнес-процесса. Проблема в том, что такие базовые понятия, как выполнение заказа, отгрузка товара или сдача на склад могут разными функциональными подразделениями предприятия пониматься по-разному. Возьмем понятие выполненного заказа. Погрешность в объеме отгрузки продукции нашего предприятия может составлять до 5%. Это обусловлено спецификой технологии производства, и возможность отклонения всегда учитывается при заключении договоров с нашими клиентами. В принципе такая особенность свойственна не только сталепрокатным заводам, но и любым другим предприятиям, выпускающим массовую продукцию и использующим в производстве сырье по расходным коэффициентам, а не готовые детали.
Своевременное выполнение заказов — под этим может пониматься выполнение в назначенный день, в назначенную неделю, в назначенный месяц. Выполнение заказа по содержанию — это выполнение конкретных позиций, указанных в заказе. И так далее. И вот каждое подразделение считает выполненным заказом что-то свое — с точки зрения информации, с точки зрения сроков, с точки зрения количественных данных. В результате мы имеем несколько справок по одному и тому же заказу, и все они содержат разную информацию. Внедрение единой информационной системы приводит к тому, что все участники процесса вынуждены пользоваться одной и той же методикой. А это, в свою очередь, позволяет получить единую и непротиворечивую информацию на всех этапах, всегда четко знать, на какой стадии находится заказ, и иметь все эти данные оперативно.
IE: Какие учетные технологии Вы считаете наиболее важными для деятельности предприятия?
О. Н.: Если предприятие уже умеет составлять баланс, отчет о прибылях и убытках и отчет о движении денежных средств, то следующее, над чем надо работать, – это бюджет. Для ЧСПЗ, например, на данном этапе первостепенная задача — построение автоматизированной системы производственного планирования и бюджетирования.
IE: Но для того, чтобы составить бюджет, нужен ведь сначала план продаж?
О. Н.: Да, причем план продаж во многом зависит от периодичности продаж. Я сомневаюсь, что у авиастроительных предприятий всегда есть план продаж на месяц. В любом случае это всегда зависит от бизнеса. Для нас план продаж — это действительно основополагающий документ. Но очень часто бывает так, что план продаж на месяц составить сложно, а вот план расходов на месяц надо составлять обязательно. А бывает так, что вообще нет никаких проблем с планом.
Возьмите типичную компанию, которая развозит по квартирам и офисам питьевую воду, — какой у нее товарный портфель? Вода, разлитая в бутыли по 19 литров! Им автоматизация нужна вовсе не для управления товарным портфелем, а для управления затратами — транспорт, склады, сбор и обработка заказов. А вопроса, какой товар производить и в каком количестве, у них нет.
IE: Так когда же приходит понимание того, что за непротиворечивую и прозрачную информацию надо бороться, что противоречивость данных и запаздывание информации не есть неизбежное зло?
О. Н.: Это происходит очень просто и банально. Лет 20 назад наше предприятие практически никаких конкурентов не имело. Государство само распределяло заказы, единственной задачей предприятий было произвести продукцию. В начале 90-х ситуация изменилась, и на плечи предприятий легли не только производственные, но и экономические задачи. С возникшими трудностями ЧСПЗ справился лучше, чем другие метизные заводы. Несмотря на падение производства по сравнению с советским периодом, существенных проблем с получением заказов не было, были проблемы с обеспечением сырья, перевозкой продукции.
Теперь же, поскольку экономика страны, к счастью, постепенно выходит из кризиса и общая ситуация становится все более и более рыночной, основные производственные мощности приобрели собственников и наладили работу, конкуренция выросла. В результате мы получили опытного, матерого потребителя, который знает все свои права и потребности и готов в любой момент улизнуть к конкуренту. Даже два года назад клиент в некоторых случаях был готов ждать своего заказа более трех месяцев! А теперь отгрузка с точностью в неделю устраивает уже не всех...
Одним словом, среда меняется. И, следовательно, мы должны быть конкурентоспособны. А как, за счет чего? Мы не можем использовать более дешевое сырье, например; сырье у всех в индустрии одинаковое. Мы не можем использовать более дешевую электроэнергию, поскольку поставщик электроэнергии у нас в стране один — РАО ЕЭС. Мы не можем экономить на зарплате, потому что люди развернутся и уйдут туда, где она выше. Наоборот, мы должны платить людям больше, чтобы удержать квалифицированные кадры.
Так что мы просто вынуждены своевременно выполнять заказы, пристойно их обслуживать и предоставлять по ним адекватные документы. Мы должны лучше уметь считать, быстрее реагировать на изменения и оказывать более качественный сервис потребителю. Все это требует большого документооборота — отчетов, графиков, чертежей... И мы неизбежно приходим к тому, что либо мы автоматизируемся, либо теряем свои позиции.
Поэтому наша основная задача на сегодняшний день — глобальное внедрение автоматизированной информационной системы, автоматизация всех аспектов деятельности предприятия, всех бизнес-процессов, не только продаж, а всего — начиная с закупок сырья. Это чисто управленческая задача. Мы хотим нормально управлять и планировать. Инструментом для решения этой задачи служит ERP-система, и ничего нового я тут не скажу. Разумеется, придется столкнуться с массой подчиненных задач — это и ограничения, налагаемые самой ERP-системой, и необходимость автоматизации процессов, вовсе не предусмотренных ERP-системой. Baan, конечно, замечательная система, но специально для поддержки метизной промышленности ее никто не готовил... Кроме того, систему нужно поддерживать, это задача управления информационных технологий предприятия. А для того, чтобы все это получилось, нужно подготовить людей, поэтому проблема повышения квалификации персонала, его обучения выходит на первый план.
Кстати, внедрение ERP-системы на ЧСПЗ рассматривается как пилотный проект внедрения системы такого класса на предприятиях металлургического дивизиона группы «Северсталь».
IE: Какие Вы видите перспективы развития ИТ для бизнеса предприятий, подобных вашему?
О. Н.: Я могу рассказать, например, о системе ранжирования клиентов, которой мы сейчас начали заниматься. Мы работаем с двумя каналами — очевидно, это конечные потребители и дилеры. Понятно, что у них разные интересы, потребности, системы планирования и т. д. Это первый уровень ранжирования. Дальше идет разделение по отраслям, по типам клиентов и прочему. И сейчас мы работаем над системой оценки действующих потребителей по объемам заказов, их регулярности, своевременности подачи заявок — всего около десятка параметров. Тех дилеров, которые набирают некоторое пороговое значение баллов, мы выделяем как приоритетных. При прочих равных мы поставим более высокий приоритет тем клиентам, у которых с нами более «длинные» договоры, потом — более крупным и т. д. В конечном счете это должно положительно сказаться на наших показателях. Безусловно, без автоматизации здесь не обойтись. Кроме того, ранжирование клиентов – это один из элементов CRM.
IE: А сколько своего времени Вы тратите на решение проблем, связанных с ИТ? И каков для Вас приоритет вопросов, связанных с ИТ, по отношению к другим вопросам бизнеса?
О. Н.: Иногда нисколько. Иногда на совещания, связанные с автоматизацией, уходит почти целиком рабочий день. В целом, вероятно, от 5 до 10% моего рабочего времени. Просто надо понимать, что предприятие — это единый организм. Я могу принять решения, которые не связаны напрямую с ИТ, но неизбежно отразятся на работе управления ИТ и функционировании информационной системы предприятия.
Сейчас мы в середине внедрения информационной системы, причем в середине внедрения самой неприятной ее составляющей — модуля управления производством. Это часть жизни предприятия. Так что в этих условиях приоритет решения вопросов, связанных с ИТ, довольно высок. Наверное, это примерно пятое место. В нормальных условиях, в более стабильной ситуации, когда все внедрено, приоритет будет ниже. Но все равно в первой десятке.
С другой стороны, если бы автоматизация не была столь важна для нашего предприятия, я бы не уделяла этому никакого внимания, и никто бы этим не занимался. Нормальные руководители департаментов, как правило, совершенно не заинтересованы во внедрении ИТ. Потому что оказывается, что информационная система сама работать не начнет, ее внедрение требует от всех руководителей больших непрофильных усилий — в условиях отсутствия понимания, зачем. А когда появляется понимание, зачем, то возможна другая проблема: противодействие со стороны тех людей, которые боятся потерять свое влияние, так как их функции вполне может выполнять система. Хотя, конечно, те, кто действительно заинтересован в повышении эффективности работы предприятия, процесс автоматизации должны поддержать. В любом случае, внедрение информационной системы — это сложная психологическая задача, и для того чтобы оно закончилось успехом, руководство должно держаться строго и жестко.
IE: Спасибо Вам, Ольга Валерьевна, за интересную беседу.
ОАО «Череповецкий сталепрокатный завод»http://www.chspz.ruКрупнейший российский производитель метизной продукции, входит в состав холдинга «Северсталь-групп». Завод образован в декабре 1965 года на базе метизного производства Череповецкого металлургического завода (ныне ОАО «Северсталь»). Предприятие производит широчайший ассортимент проволоки, стальных канатов, калиброванной стали, электродов и других видов металлопродукции. Общий объем продаж ЧСПЗ превышает 500 тыс. тонн в год. Четверть продукции завода поставляется на экспорт. Начиная с 2000 года предприятие многократно отмечалось российскими и международными организациями как один из лучших российских заводов-производителей и активный участник внешнеэкономической деятельности. ОАО «ЧСПЗ» входит в число 200 крупнейших предприятий России. |
