О том, от чего зависит ИТ-здоровье любого предприятия, о растущих потребностях российских заказчиков, о проблемах управления ИТ-инфраструктурой и репутации системного интегратора в интервью издателю Intelligent Enterprise Марине Никитиной рассказывает Алексей Ремизов, Председатель Совета директоров компании «Ай-Теко».
IE: Как Вы оцениваете состояние российского рынка системной интеграции с точки зрения качества услуг, удовлетворения потребностей заказчиков и общего уровня предлагаемых решений?
А. Р.: Все признают, что за последние пару лет рынок значительно изменился. И, что самое главное, изменилось качество услуг, которых требует заказчик. В некоторых корпорациях появляются иностранные консультанты, на позиции CIO приходят менеджеры с международным опытом работы в этой области, компании возглавляют менеджеры с управленческим образованием, ряд руководителей имеют диплом MBA. Это приводит к тому, что все больше клиентов хотят иметь сервис и решения мирового уровня.
Потребность заказчиков в высоком уровне решений и услуг заставляет российские ИТ-компании подтягиваться к этому уровню. Системные интеграторы развиваются, инвестируют немало средств в экспертизу, в обучение своих специалистов. Например, в нашей компании только за последнее время пять человек получили международные сертификаты по ITIL в Голландии. Еще четверо сдали экзамены на получение международного сертификата IT-Service Manager. Насколько мне известно, в России пока нет специалистов такого уровня. Мы сейчас активно развиваем направление ИТ-консалтинга, что также требует постоянного обучения специалистов в этой области. Так что лидеры российской системной интеграции не стоят на месте и уже сейчас готовы предлагать ИТ-услуги соответствующего качества. Приведу лишь несколько примеров, чтобы это доказать. Специалисты «Ай-Теко» осуществили инсталляцию SAN в ЦА Сбербанка РФ — на момент инсталляции это было одно из самых сложных SAN-решений в Европе. Центральная расчетная система Сбербанка — это три сервера HP SuperDome в кластере, которые на момент инсталляции входили в Top500 самых мощных компьютеров мира. «Ай-Теко» имеет официальный международный статус «золотого партнера НР» по OpenView и статус центра поддержки SVI (такой статус имеют только 25 компаний в мире).
Алексей РемизовРодился в 1958 году. В 1980 году окончил факультет вычислительной математики и кибернетики МГУ им. М. В. Ломоносова. Имеет ученую степень кандидата физико-математических наук, ученое звание доцента. Член-корреспондент Российской академии естественных наук с 1994 года. После окончания МГУ работал в Институте криптографии, связи и информатики. В бизнесе — с 1991 года. В 1992 году Алексей Ремизов учредил и возглавил компанию НТЦ КАМИ — одну из первых в России многопрофильных компьютерных фирм, предоставляющих услуги в области дистрибуции, системной интеграции и связи. В 1997 году вместе с Ш. Шакировым и М. Бондаренко создал компанию ЦИТ КАМИ (с 2000 года — ЗАО «Ай-Теко»), специализирующуюся в области системной интеграции и ИТ-консалтинга. Алексей Ремизов — Председатель Совета директоров «Ай-Теко», участвует в разработке стратегических направлений развития компании, а также непосредственно курирует ряд инновационных проектов и ключевых заказчиков компании. |
IE: Получается, что сегодня спрос со стороны заказчиков «тянет» за собой предложение рынка? А ведь раньше было наоборот.
А. Р.: Вообще говоря, да. Уже можно сказать, что спрос тянет за собой предложение. Хотя раньше это было не так. Я вспоминаю, что, когда четыре-пять лет назад мы в «Ай-Теко» начали заниматься ITSM, развивать экспертизу в таких ITSM-продуктах, как НР OpenView, спроса на подобные решения практически не было, и мы это делали на свой страх и риск. Это было нашими инвестициями в дальнейшее развитие, и нам приходилось заниматься просветительской деятельностью, обучением заказчиков. Но еще раз подчеркну: сегодня уровень заказчика вырос. Это нас радует, но еще больше радует то, что мы вовремя начали работать на перспективу и рост спроса на высококачественные ИТ-решения не застал нас врасплох.
IE: В связи с тем, что так серьезно выросли требования со стороны заказчика к уровню ИТ-решений, поменялась ли роль, миссия системного интегратора в проекте?
А. Р.: В последнее время на конференциях и других публичных мероприятиях часто спорят о том, что такое системный интегратор. Думаю, что здесь надо исходить из терминологии. Системный интегратор — это тот, кто интегрирует информационную систему. Берет разные решения разных поставщиков или одно решение от одного вендора, может быть, добавляет что-то свое и инсталлирует в конечном счете все это под конкретный проект заказчика. Правда, случается, что и техническое задание, и спецификация сделаны не очень грамотно, а в итоге заказчик недоволен тем, что он получил, его ожидания не оправдались.
На мой взгляд, в идеальном случае интеграция начинается не тогда, когда ты выиграл тендер по стоимости оборудования или экспертизы, а с участия системного интегратора в выработке требований для реализации этой системы, в подготовке технического задания. А для этого нужно понимать бизнес, тот бизнес, под который делается техническое задание, нужно понимать, для чего нужна та или иная система. Интегратор, например, может посоветовать заказчику не размещать систему в таком регионе, где ее некому будет поддерживать, а развернуть ее там, где у данной корпорации есть хорошие каналы связи, где есть ресурсы для грамотного сервиса и поддержки. Это только один пример, который иллюстрирует важность диалога с заказчиком с первых шагов разработки проекта. Иногда возникает необходимость изменить саму бизнес-задачу. Может быть, бизнес-процесс построен не оптимально, и нужно его изменить.
Итак, мы приходим к тому, что лучше начинать с вопросов организации бизнес-процессов заказчика и тех ИТ-сервисов, которые бизнес-подразделения хотели бы получить от ИТ-службы. Возвращаясь к роли системного интегратора, могу сказать, что отношения с заказчиком лучше всего начинать с обсуждения, а еще лучше — с участия в выработке стратегии развития ИТ.
На Западе принято разделять процессы консалтинга и системной интеграции — так же, как разделяется работа проектно-конструкторской организации и строительно-монтажного управления. В России до сих пор эти области чаще всего сильно пересекаются. Лично мне кажется, что на данном этапе развития рынка это неплохо — системный интегратор в таком случае будет нести полную ответственность за то, что он «наконсультировал». Если проект готовится грамотно, уже не так важно, кто в дальнейшем будет заниматься внедрением решения. Важно, что разработкой занимались профессионалы.
IE: С одной стороны, это идеально — найти партнера, который в состоянии выполнить все этапы проекта: от разработки до обслуживания уже готовой системы. Но, с другой стороны, существует риск попасть в зависимость от такого партнера, поэтому большинство клиентов предпочитают работать с целой группой партнеров.
А. Р.: Это совершенно правильно. Лучшая ситуация, к которой мы стремимся: чтобы системный интегратор, внедряющий систему, на начальном этапе взаимодействовал с консультантами, которые эту систему проектировали или занимались оптимизацией бизнес-процессов. Нас как компанию в ряде проектов вполне устраивает функция консультанта по организации ИТ-инфраструктуры. Хотя, конечно, наш фокус — это не только ИТ-консалтинг. Наша экспертиза позволяет предоставлять заказчику сервис и услуги по поддержке существующих на предприятии решений вне зависимости от того, кто эти решения и системы внедрял. Поскольку «Ай-Теко» является идеологом ITSM, идеологом правильных подходов к построению сервисной службы внутри корпорации, то мы готовы начинать отношения с заказчиком, например, с вопросов мониторинга и управления существующей ИТ-инфраструктурой, предоставления дополнительных сервисов, в том числе и на основе аутсорсинга.
IE: В основе предложений «Ай-Теко» заказчикам лежат концепции ИТ-управления, изложенные в рамках программы ITIL. Но это зарубежный опыт. А есть ли какая-то российская специфика в системной интеграции, которую надо закладывать на этапе проектирования?
А. Р.: ITIL — это не программа, а библиотека передового мирового опыта. Конечно, российские компании имеют определенную специфику, как, впрочем, и любые национальные компании: английские, французские, итальянские… Сила библиотеки ITIL в том, что она скорее интернациональная и содержит мировой, а не чей-то локальный опыт. Многие положения, изложенные в ней, бесспорны и практически универсальны. В то же время накопленные в ней знания — это скорее рекомендации, нежели требования, и положительный эффект от их реализации будет только при достаточно гибком, творческом подходе со стороны исполнителей конкретных проектов.
По мере развития отечественных фирм, накопления опыта работы с современными информационными технологиями возникнет основа для формирования своей собственной библиотеки. Вероятно, она не будет повторять уже изложенное в ITIL, а станет некоторым развитием последней в наиболее современных, специфичных именно для нашей страны областях.
Сегодня мы учитываем российскую специфику на этапе внедрения — у каждого предприятия есть свои особенности, поэтому наша задача состоит в адаптации решения под нужды конкретного предприятия — банка, завода и т. п. Какой-то особой российской специфики в ИТ нет, компьютеры и ПО во всем мире очень похожи. Специфика в людях, организации труда, законодательстве. И мы всегда это учитываем. Собственно, потому мы и выигрываем у мировых компаний — мы лучше знаем специфику людей, а в этом вопросе даже глубокое знание технологий не помогает иностранцам.
Честно говоря, я не думаю, что мы у себя найдем что-то такое специфическое, чего нет в мировой практике. Может быть, такой комплекс российских решений, библиотека, аналогичная ITIL, была бы интересна, но не с научной, наверное, точки зрения, а с точки зрения ссылок на опыт. Компаниям важно понимать, что происходит на других предприятиях отрасли, какие решения внедряются, что происходит у соседа-конкурента. И главное, через какие ошибки, неудачи прошли другие компании, — чтобы эти ошибки не повторять. Конечно, важно знать опыт, скажем, British Petroleum, но “ЛУКойлу”, наверное, интереснее, что происходит в ТНК, а ТНК — что в “ЛУКойле”. Хотя с учетом объединения активов ТНК и BP в России опыт последней, безусловно, окажется полезен.
IE: Контроль и управление ИТ-инфраструктурой — каков реальный спрос на такие решения и услуги со стороны заказчиков?
А. Р.: Предприятие инвестирует в ИТ-системы дважды: первый раз для того, чтобы эти системы мог использовать бизнес, второй — для управления ИТ-системой. И не всегда предприятие выдерживает оба направления на должном уровне. Инвестирование в бизнес-использование — это более понятная и просчитываемая задача для бизнес-подразделений. Но бизнес, как правило, не сталкивается с технологиями ИТ-управления и не всегда понимает их важность. Трудно бывает убедить руководителя компании в том, что требуются средства на управление. В решении этой задачи должны совместно участвовать и ИТ-подразделения, и интеграторы, и внешние консультанты.
Вообще говоря, краеугольный камень ITSM в том, что даже с собственным ИТ-подразделением нужно заключить договор о предоставлении услуг. Соглашение о предоставлении ИТ-услуг, об обслуживании ИТ-инфраструктуры необходимо корпорациям, но руководство, как правило, не готово заключать такие соглашения с собственным ИТ-подразделением. Важно донести до руководства мысль, что это будет инвестицией в то, чтобы бизнес не прерывался. Кроме того, это позволит понимать, что происходит в ИТ-подразделении, которое обслуживает бизнес. Как правило, в компаниях с развитой ИТ-инфраструктурой, где нормально работают все критические приложения, где растут базы данных или базы знаний данного предприятия, руководители приходят к пониманию, что всего этого можно лишиться, если не инвестировать средства в управление ИТ-инфраструктурой.
IE: В какой степени необходимость следования этой теории зависит от объема инфраструктуры? Или это неважно? Если ИТ-инфраструктура не слишком развита, то нужно ли говорить о ее обслуживании на основе договора?
А. Р.: Сервисный договор нужен всем. Даже если на предприятии стоит только один компьютер для бухгалтера, то все равно нужен договор о сервисном обслуживании. Естественно, в этом случае нет необходимости в создании своей ИТ-службы, даже не надо держать инженера. Но, по крайней мере, нужно иметь номер телефона, по которому можно позвонить и сказать — приезжайте ко мне, у меня проблема. Вот это и есть сервис.
IE: А в компании «Ай-Теко» есть свое ИТ-подразделение? И если есть, то как вы строите с ним взаимоотношения?
А. Р.: У нас есть сервисная служба, для которой прописан регламент работ. Для этого подразделения компания «Ай-Теко» такой же заказчик, как и Сбербанк, и ТНК. Так что мы начали процесс с себя. В какой-то момент мы поняли, что без коренной реорганизации сервис-службы не обойдемся. Сегодня это дает нам возможность точно знать, во что компании обходится сервис нашей собственной ИТ-инфраструктуры. Мы видим процессы обработки заявок или процессы обработки инцидентов. Мы видим, как они эскалируются до уровня решения проблемы. Иными словами, вся статистика и вся аналитика у нас есть — естественно, не только по нашей компании, но и по нашим заказчикам, для которых этот сервис и существует. К тому же такой подход не только дает возможность точно оценивать расходы, но и повышает ответственность людей, которые этим занимаются.
В идеальном случае каждый руководитель должен оптимизировать расходы, и если его не удовлетворяет уровень затрат по соглашению с собственной ИТ-службой, то он может объявить тендер с участием внешних организаций. Кстати говоря, так часто бывает. Я вижу большое поле деятельности по обслуживанию госучреждений на условиях аутсорсинга. Как правило, бюджетные организации не могут себе позволить содержать ИТ-специалистов высокой квалификации. А независимая компания может предложить достаточно высокий уровень сервиса. Проблема лишь в том, что госучреждения пока не готовы платить, точнее, адекватно платить за эти услуги, хотя выгода от использования данной модели очевидна. Но это уже скорее проблема менталитета таких заказчиков.
IE: Один из принципов ITSM гласит, что даже самые лучшие средства автоматизации не способны действовать самостоятельно; положительный эффект будет достигнут лишь в случае построения комплексной системы управления, предусматривающей не только применение средств автоматизации, но и правильную организацию взаимодействия персонала ИТ между собой и с представителями иных подразделений. А что говорит Ваш собственный опыт? Насколько серьезное внимание этой проблеме уделяют заказчики?
А. Р.: Можно даже уточнить: ITSM на первое место все же ставит процессы взаимодействия. А технологические решения призваны быть помощниками при выполнении тех или иных рутинных операций. Конечно, без таких помощников сегодня обойтись невозможно, и понимание этого у большинства компаний имеется. Но многие традиционно рассматривают именно технологии как залог успеха. А ведь очень часто самые лучшие технологии при неудачном построении процесса не только не улучшают, но даже ухудшают ситуацию!
Для иллюстрации можно привести следующий пример. Почему никто для поездки из Москвы в Калугу не пользуется самым современным пассажирским самолетом, а предпочитает автомобиль? Казалось бы: самолет позволит добраться туда максимум за 30 мин. Но процесс построен таким образом, что, прежде чем воспользоваться самолетом, мы должны предварительно добраться до аэропорта (почти 1 час), причем не менее чем за 1 час до вылета, пройти регистрацию, сдать багаж (на получение которого по прилету понадобится еще не менее часа). В общей сложности получаем 3 часа 30 мин. А чтобы добраться на машине, понадобится не более 3 часов, причем независимо от погодных условий, без дополнительных неудобств в виде паспортного контроля, ограничения на размер багажа и т. д. Технологически самолет — значительно более совершенное транспортное средство, но предназначенное только для определенным образом построенных процессов…
Существенный выигрыш в полезности ИТ для современного бизнеса заложен именно в оптимизации процессов взаимодействия, процессов управления инфраструктурой ИТ. И мы рады тому, что среди отечественных компаний понимание данного тезиса постоянно возрастает. Об этом говорят и уже выполненные в ряде организаций проекты, и повышенный интерес к данной тематике. Со своей стороны, наша компания активно пропагандирует идеи, на которых строится методология ITSM, понимая, что за ними будущее, к которому стоит стремиться.
Это как с медициной. Просто вылечив кашель, вы не получите здорового человека. Нужна система: и спорт, и отпуск, и разгрузка в выходной день, при необходимости — профилактика в санатории и т. п. Тот, кто хочет иметь здоровый бизнес, во-первых, проходит профилактические осмотры (аудит), во-вторых, страхуется (нанимает внешних консультантов и пользуется аутсорсингом), в-третьих — имеет дома градусник и аспирин (систему мониторинга и службу эксплуатации), в-четвертых — ездит в дом отдыха, катается на лыжах и т. п. (не жалеет инвестировать в надежность тех решений, которые вроде бы «и так работают») и еще имеет постоянную поликлинику (интегратора).
IE: Это очень наглядный пример. А если взять ваших заказчиков, то многие ли правильно подходят к своему ИТ-здоровью?
А. Р.: Конечно, нет — так же, как в жизни к собственному здоровью. Одни люди следят за своим здоровьем, а другие злоупотребляют. Так и заказчики. Я еще раз скажу, что уровень заказчика, конечно, растет. Но организации, которые имеют грамотных CIO и хороший бюджет, которые имеют стратегию ИТ-развития, как раз тем самым и создают комплекс мер, способных поддержать ИТ-здоровье. Они прекрасно понимают, что, экономя на чем-то одном, можно не достичь всего в целом — так же, как аспирином тяжелые заболевания не вылечишь.
IE: Как должно строиться взаимодействие заказчика и подрядчика и как это происходит в реальной жизни?
А. Р.: Прежде всего, конечно, заказчика надо любить. Но при этом нужно, как говорит Александр Блох, CIO Тюменской нефтяной компании, «быть гибким, но не прогибаться». Если заказчик просит за 20% денег, которые теоретически надо потратить, решить хотя бы 80% проблем, то иногда можно идти на встречу, но иногда лучше убеждать, что корень зла — в оставшихся 20% проблем. А начинать надо с ИТ-аудита. Давайте возьмем конкретный пример. У корпорации сто серверов. Стоимость сервисной поддержки такого парка — большие деньги, особенно если мы говорим о годовой сервисной поддержке оборудования, которое не стоит на гарантии. Заказчик не готов на такие расходы. Что делать партнеру? Подойти к проблеме с открытыми глазами (Open View), т. е. посмотреть, какие у заказчика есть приложения и какой уровень поддержки для них требуется. Может быть, нужно повысить уровень поддержки для одних серверов, а для других оставить таким, как есть? Все решает диалог с заказчиком. Наша общая задача состоит в том, чтобы не просто продлить сервисный договор, а оптимизировать его. Может быть, таким образом можно действительно решить 80% проблем. А может быть, и нет. Выяснить это можно только в результате аудита.
Нужно быть гибким, т. е. принимать финансовые возможности заказчика, но не прогибаться — не идти на те решения, которые прежде всего могут повредить самому же заказчику и в результате испортить нашу репутацию. Мы в наших проектах зачастую работаем «против денег» — на репутацию. Репутация — это ведь тоже капитал, и часто более серьезный, чем деньги. Для компании, имеющей долгосрочные планы развития, репутация и доверие заказчиков становятся не менее важными, чем финансовый результат. Для нас важно не обмануть ожиданий заказчика.
«Ай-Теко»Компания «Ай-Теко» (до 2000 года "Центр информационных технологий КАМИ") образована в 1997 году коллективом специалистов, совместно работавших с начала 90-х годов и занимавшихся разработками и поставками вычислительных комплексов. Сегодня «Ай-Теко» специализируется на создании систем высокой готовности, корпоративных систем хранения данных с применением архитектуры SAN, сетевой интеграции и построении отказоустойчивых серверных и кластерных комплексов, на решениях в области ИТ-управления. «Ай-Теко» входит в число крупнейших поставщиков ИТ-решений на российском рынке, ежегодный оборот компании составляет десятки миллионов долларов. В собственной лаборатории компании проводится анализ и тестирование решений на базе оборудования известных производителей. Имеющиеся ресурсы дают возможность оценить качество решений в условиях гетерогенных систем, включающих компоненты на разных платформах и с использованием различных технологий Oracle, Microsoft, Sybase и т. д. «Ай-Теко» имеет партнерские отношения с компаниями Hewlett-Packard, Cisco Systems, Microsoft, Sybase, Oracle, Symantec и т. д. Пять лет подряд (с 1998 по 2002 год) компания признавалась крупнейшим корпоративным реселлером Hewlett-Packard в России. По результатам 2002 финансового года в России «Ай-Теко» стала лучшим партнером Hewlett-Packard по продаже корпоративных компьютерных систем в России. ЗАО "Ай-Теко" обладает лицензиями ФАПСИ, ФСБ РФ и Гостехкомиссии на право работать с информацией, содержащей государственную тайну, предоставлять услуги по защите информации и сертификации технических средств, проектировать, распространять и обслуживать средства криптографической защиты конфиденциальной информации, а также лицензию на выполнение НИОКР и осуществление производства и поставки информационных систем в рамках государственного оборонного заказа для силовых структур Российской Федерации. Кроме того, у "Ай-Теко" имеются две лицензии Министерства экономики России, разрешающие разработку, производство, монтаж и запуск в эксплуатацию вычислительных сетей, информационно-телекоммуникационных комплексов и программного обеспечения. В числе заказчиков компании — государственные и коммерческие структуры, такие, как Сбербанк России, Счетная палата РФ, Государственный таможенный комитет, АО «Северсталь», «Тюменская нефтяная компания», Национальный резервный банк. «Ай-Теко» — генеральный поставщик оборудования Hewlett-Packard в Сберегательный банк РФ (включая все территориальные банки). В работе с заказчиками компания применяет различные финансовые схемы, такие, как долгосрочные товарные кредиты, лизинговые поставки и оплата различного рода ценными бумагами и зачетами. |
