О том, зачем компании нужна ИТ-стратегия, как она формируется, реализуется и изменяется, в интервью обозревателю Intelligent Enterprise Олегу Седову рассказывает Александр Блох, старший вице-президент «Тюменской нефтяной компании», руководитель блока информатизации и связи
Intelligent Enterprise: Начнем, наверное, с самых общих моментов. Какое место занимают ИТ в структуре «Тюменской нефтяной компании»?
Александр Блох: Исторически сложилось так, что в структуре ТНК подразделение ИТ входило в блок экономики и финансов, поскольку клиентами ИТ в основном были финансисты. Но на сегодняшний день — фактически я имею в виду последние 2 года — все блоки компании являются клиентами ИТ-подразделения, причем финансовая часть даже в сравнительно меньшей мере, нежели основные профильные блоки ТНК. Очень важно, что ИТ-служба на сегодняшний день охватывает не только информатизацию в традиционном понимании, но и все аспекты, связанные с технологическим процессом: это, например, промышленная автоматика, включая контрольно-измерительные приборы, метрология, связь, оперативная отчетность и т. д. Иначе говоря, ИТ неразрывно связаны с профильной деятельностью компании.
Сегодня акционеры и руководство ТНК понимают, насколько тесно взаимосвязан успех компании с успехом ИТ. Большинство задач, стоящих сегодня перед бизнесом, решаются только при помощи ИТ.
Александр БлохОкончил два факультета Колумбийского университета, имеет диплом MBA (Investment Management). Работал в Нью-Йорке, в компании PriсewaterhouseCoopers в должности директора по разработке информационных стратегий для корпоративных клиентов. В «Тюменской нефтяной компании» с 2001 года. В мае прошлого года был введен в состав правления ТНК в должности старшего вице-президента, руководителя блока информатизации и связи. |
IE: С марта прошлого года ИТ-служба ТНК была выделена в отдельный блок. Каковы были причины такого решения? Что изменилось в связи с этим?
Я хочу сфокусировать на этом внимание по следующим причинам. Я в ИТ-бизнесе уже 27 лет, и я не видел еще истинно успешных ИТ-структур до тех пор, пока они не выделялись в отдельный блок, где CIO — это человек, который управляет процессом ИТ, будучи равноправным членом управленческой команды. Если этого нет, вы обречены на провал. В этом случае ИТ-структура всегда будет рассматриваться как сервисное подразделение, как обслуживающая структура, а не как равноправный партнер бизнеса. А рассматривать ИТ как сервисное подразделение — это не самая правильная или даже совсем неправильная позиция в XXI веке.
В ТНК это, к счастью, не так, но не всех было легко убедить в том, что CIO должен быть членом правления ТНК. Акционеры наши довольно продвинутые люди, но недостаточно глубоко погружены в ИТ. Тем не менее эта работа в довольно кропотливом режиме была проделана, и сегодня большинство традиционных проблем ИТ в ТНК решено.
IE: Как связаны миссия ИТ и стратегия компании?
А. Б.: Например, есть такой важный аспект, как повышение стоимости компании — акционеры пристально следят за ним и требуют достижения соответствующих результатов. Вы знаете, наверное, что успешное внедрение систем класса ERP способно повысить акционерную стоимость компании, потому что при этом повышается прозрачность, гибкость, появляется возможность получать информационное обеспечение в том режиме, которое необходимо для решения бизнес-задач.
В современной динамике очень многие крупные российские компании переживают процесс слияний, продаж, приобретения новых активов. Тенденция укрупнения характерна для современного отечественного бизнеса. Каждый раз, когда в жизни компании происходят подобные преобразования, ИТ-подразделения не должны становиться барьером или тормозом для этих процессов. Например, в случае слияния компаний при наличии успешно внедренной ERP, достаточно легко создать новую бизнес-единицу, на которую будут распространяться план счетов, процессы консолидации отчетности, бюджетирования и т. д. В таких ситуациях становится очевидным, насколько тесно взаимосвязана миссия ИТ со стратегией компании.
Приведу другой пример, связанный с повышением эффективности профильного бизнеса. Насущная задача для ТНК, как и для большинства нефтегазовых компаний, — снижение себестоимости нефтедобычи и переработки избытков. При этом до цента считаются такие вещи, как материально-технические ресурсы, необходимые для процесса добычи, стоимость логистики, отгрузки. Если себестоимость нашей продукции будет на несколько центов больше, чем у конкурентов, то наши инвесторы и рыночные аналитики будут оценивать нас хуже. Поэтому считать себестоимость надо очень четко, но только считать ее недостаточно — ее нужно снижать.
А чтобы ее снижать, необходимо иметь возможность конкретизировать все элементы себестоимости. Это реально лишь тогда, когда в компании существует четко настроенная финансовая система, позволяющая просчитывать такие категории, как стоимость МТР, стоимость закупки и списания добычного оборудования, стоимость логистики и т. п. Когда все эти составляющие можно просчитать, то можно конкретизировать, где кроются основные пробелы с точки зрения стоимости, а следовательно, куда следует обратить управленческое внимание. Пока у компании этого механизма конкретизации и получения информации нет, бороться с ростом себестоимости крайне затруднительно. Этот простой пример убедительно показывает, что без серьезных системных решений невозможно достичь тех результатов и выполнить те требования, которые ставят акционеры или менеджмент компании.
При этом современный CIO вынужден постоянно балансировать между конкурирующими факторами: с одной стороны, у него должны быть соответствующая инфраструктура, правильное архитектурное решение, стандарты, разумные мощности и т. д., а с другой стороны, существуют постоянно меняющиеся ожидания и требования клиентов, которые нужно каким-то образом обеспечивать и удовлетворять. Кроме того, нельзя полностью избежать изменений бизнес-среды — этот аспект лежит вне контроля компании и уж тем более вне контроля CIO, но его тоже нужно учитывать. Вот это и есть настоящие, истинные задачи, которые сегодня приходится решать, — и решать, безусловно, структурным подходом. И для этого для компании необходима ИТ-стратегия.
IE: А как может выглядеть собирательный портрет компании, готовой к разработке своей ИТ-стратегии? Когда возникает необходимость заниматься ИТ-стратегией на довольно длительный срок?
А. Б.: Я считаю, что это становится необходимым тогда, когда корпоративная культура достигает определенного уровня понимания, куда движется компания. Если картинка уже выстроена в головах руководства компании, то параллельно с этим они обязаны иметь понимание того, как будет обеспечиваться информационная база в компании. В этом случае нужна информационная стратегия.
IE: Хорошо известно, что без неподдельной заинтересованности и поддержки высшего руководства компании внедрение ИТ крайне затруднительно. А от кого должна исходить инициатива в случае разработки ИТ-стратегии? Какова в этом процессе роль CIO?
А. Б.: Я рассматриваю это так: если CIO не инициирует разработку ИТ-стратегии, он гроша ломаного не стоит. Компании это необходимо точно так же, как необходим ей процесс бухгалтерского учета. Но если CFO будет ждать, пока ему акционеры скажут, что нужно выстроить бухгалтерию, такого CFO надо гнать. Если CIO не требует разработки ИТ-стратегии, которая будет соответствовать бизнес-приоритетам, его тоже надо гнать. Инициатива должна исходить от CIO. Более того, ответственность за успешную разработку и реализацию этой стратегии должна быть также возложена на CIO. А компания, т. е. управленцы и основные клиенты, должны играть роль людей, которые дают необходимую информацию, направление, согласование.
IE: Каким образом вообще формируется ИТ-стратегия?
А. Б.: Есть различные методологии ее формирования, они не слишком отличаются друг от друга. Все они пытаются ответить на одни и те же вопросы: чего мы хотим добиться с точки зрения бизнеса и развития приоритетных направлений; где мы находимся сейчас с точки зрения сегодняшних ИТ-возможностей, в чем сильные и слабые стороны компании, где пробелы, которые нужно закрывать. Какие долгосрочные задачи стоят перед ИТ с учетом приоритетов бизнеса, с учетом тех пробелов, которые были выявлены во время самодиагностики, с учетом новых тенденций, новых технологий, которые существуют в мире? Ответив на эти вопросы, можно переходить к тому, как решать задачи внутри компании, т. е. как поставить процесс руководства ИТ.
Для меня работа в ТНК — это первый опыт работы в России, и мне показался очень необычным такой факт: понимание того, как управлять ИТ, как дисциплина в России просто не присутствует. Умение выстроить взаимодействие с заказчиками, с пользователями, с руководством компании, с поставщиками — всего этого процесса взаимодействия, модели управления ИТ в большинстве случаев нет. Это для меня необычно, потому что на Западе у консультационных фирм, которые считают себя лидирующими консультантами в области ИТ-стратегии, основной заработок дает построение модели управления ИТ в компаниях.
IE: В России действительно культура консалтинговых услуг отличается от западной. Но в вопросах ИТ-стратегии — впрочем, как и во многих других — консультанты склонны предлагать решения больше в своих интересах. Есть ли у Вас какой-то опыт, позволяющий это распознать?
А. Б.: Очень просто. Всю ответственность и все риски должна брать на себя предлагающая сторона.
IE: Но я не знаю случаев, когда консультанты в России берут на себя ответственность за свои советы.
А. Б.: Вот те, кто ее не берет, это и есть шарлатаны. А есть те, которые готовы работать. Это люди, у которых, как правило, есть обкатанное решение, которые знают, как его реализовать, и глубоко убеждены в своем успехе. Конечно, есть свой ряд условий: например, чтобы они могли достичь того результата, который обещают, сам клиент должен выполнить целый ряд требований. Это партнерский подход.
IE: Стратегия, планируемая на определенный срок, — это ведь не догма, она может изменяться в зависимости от специфики бизнеса — слияние, укрупнение, внешние условия, внутренние. Какие существуют точки контроля за ревизией ИТ-стратегии? Нуждается ли она в обновлении?
А. Б.: Постоянно. ИТ-стратегия ежегодно должна пересматриваться. Каждый бизнес-план, каждый фискальный год ее нужно пересматривать с точки зрения того, насколько эти программы еще требуются, насколько сегодняшняя технология позволяет решить эти задачи другим путем, насколько изменился бизнес-процесс, имеют ли новые партнеры свои решения и т. д. Есть столько изменяющихся факторов, что стратегию необходимо пересматривать в постоянном режиме, а формально — раз в год.
IE: Именно такова практика ТНК? А другая практика существует?
А. Б.: Конечно. Например, можно жить вообще без стратегии, сформировал себе бизнес-план на год, посмотрел, какие есть проекты, и по ним работаешь. А в сентябре-октябре начинаешь формировать план на будущий год, и так от года к году. Это неправильно, потому что такой подход не позволяет «заточить» свою инфраструктуру, своих специалистов под будущее решение.
Я считаю, что необходимо иметь два уровня планирования ИТ-деятельности. Первый — ежегодный, но дающий общую картину. Например, если компания собирается сфокусироваться на ERP-решении, то у меня уже должна быть заточена вся серверная и сетевая база. Если принято решение, что это будет, к примеру, SAP R3 и система будет централизованной, то нужно подумать, где устанавливать серверы, где они будут размещены с точки зрения резервирования, где будет резервирование с точки зрения сетевых ресурсов и т. д. Это решение многолетнее, не на один год. Поэтому нужно всегда иметь общую картинку и в соответствии с ней двигаться. Проекты могут меняться, акценты могут расставляться иначе, но какие-то основополагающие принципы должны всегда быть определены и поддерживаться. Поэтому я считаю, что жить без стратегии нельзя, ежегодное ИТ-планирование, без более долгосрочной перспективы — это очень неправильное решение.
IE: Итак, модель управления определена и выстроена. Что дальше?
А. Б.: После того, как модель управления определена и выстроена, можно переходить непосредственно к планам, решать, в какой последовательности реализовать те программы, которые были определены в процессе формирования ИТ-стратегии, и кто будет нести ответственность за их реализацию. Этот процесс, в зависимости от масштаба компании, занимает от двух до пяти месяцев. В ТНК потребовалось три месяца на формирование ИТ-стратегии, и сейчас идет ее согласование с правлением компании.
Это нелегкий процесс. Начиная разрабатывать стратегию, будьте готовы, что временной цикл с момента начала разработки до момента ее защиты может составить полгода. Очень важно понимание цели. Важно и нужно убеждать ваших слушателей в том, что эта трехлетняя стратегическая картинка будет подлежать изменениям, иногда очень серьезным. Но без этой картинки просто нельзя действовать. Поэтому все равно нужно формировать стратегию и каждый год ее перезащищать. Все те программы и проекты, которые вы определили на ближайшие три-пять лет, будут индивидуально рассматриваться от года к году, поскольку бизнес-планирование или бюджетирование базируется на календарных или фискальных годах.
IE: Не могли бы Вы рассказать подробнее, как это происходило в ТНК?
А. Б.: На первом шаге рассматриваются основные бизнес-процессы компании. Подчеркну: не нужно смотреть на организационную структуру, потому что она может быть условной, надо обращать внимание только на бизнес-процессы. Так, в нефтяной индустрии их восемь — от разработки месторождения до поддержки бизнеса.
По этим восьми составляющим нужно выделить основные приоритеты. Например, в МТО (материально-техническом обеспечении) в нашей компании приоритетом была минимизация запасов материалов на производстве и ускорение их оборачиваемости. Когда определены основные 3—5 приоритетных направлений для каждого из бизнес-процессов, это позволяет оценить ИТ-последствия, связанные с этими приоритетами.
Далее можно было переходить ко второму этапу — к самооценке, диагностике. Вообще диагностика ИТ включает пять ключевых элементов. Первый фокусируется на бизнес-планировании и на модели управления ИТ-бизнесом: выясняется, есть ли она в компании, насколько она правильная и т. д. Второй элемент — предоставление сервисных ИТ-услуг: насколько эффективно сегодня они предоставляются, насколько они удовлетворяют пользователей и насколько соответствуют требованиям компании. Третий элемент — это архитектура и инфраструктура компании: насколько в ней правильные мощности, насколько хорошо разработаны стандарты и насколько эффективно существующая инфраструктура сможет обеспечить деятельность компании в будущем. Четвертое, очень важное — организация и кадры: насколько квалификация как ИТ-кадров, так и пользователей соответствует тем программам, которые уже используются и которые планируется внедрять. И последнее — это программные приложения и информация, которые существуют в компании для решения бизнес-задач, а также обеспечивают поддержку управленческих решений. Вот по этим пяти элементам проводится диагностика компании.
Конечно, для более глубокого понимания нужен следующий уровень погруженности. Каждый из пяти разделов расщеплялся на дополнительные компоненты, так что в общей сложности получилось 22 элемента.
Далее мы сравнивали себя по каждому из этих 22 элементов с показателями лучшей мировой практики, выставляя оценку по шкале от 1 до 10, где 1 означает «неудовлетворительно», а 10 — самая высшая оценка. Замечу, что ни в одной компании мира при самом лучшем управлении ИТ вы не найдете такого, чтобы все элементы оценивались в 8, 9 или 10 баллов. Это, во-первых, невозможно, а во-вторых, просто неправильно. Это говорит о том, что ресурсы расходуются неэффективно или слишком завышена самооценка.
Важно не быть по всем критериям прекрасным, важно иметь правильный профиль, тот профиль пробелов, сильных и слабых сторон компании, который соответствует прежде всего действующим приоритетам и вашим задачам. Я бы смирился, например, с тем, что у нас было бы 6 баллов за роли и обязанности, но не меньше 9 баллов с точки зрения квалифицированных кадров, и т. д. И когда вы определите требования, актуальные для сегодняшнего дня, и сравните с ними свою самооценку, вам станет ясно, на чем нужно фокусировать внимание, где горячие точки, где основные приоритеты.
Определяется от четырех до восьми горячих точек, в зависимости от того, в какой сегодня форме находится компания. В ТНК у нас получилось пять, и мы собираемся фокусировать внимание в основном на них. Нельзя работать на 22 фронтах сразу. Нужно работать над теми элементами, которые для вас приоритетны. Известно, что 20% усилий дают 80% эффективности результата.
Закончив самооценку, вы услышите массу аргументов, массу споров. Здесь есть объективные, есть субъективные мерки. Один из примеров объективной мерки — масштаб затрат на ИТ в вашей отрасли. Я знаю, что крупные нефтяные компании такого масштаба, как Shell или BP, тратят в последние три года от 2,5 до 3,5% оборота на ИТ. Эти цифры известны и всем доступны. И все могут сравнивать свою ситуацию с этой оценкой — насколько вы соответствуете мировой практике.
IE: Давайте поговорим на такую тему, как целевая архитектура приложений.
А. Б.: В стратегии очень важно иметь понимание, где и какие решения сегодня присутствуют или должны присутствовать по каждому из бизнес-процессов, причем на каждом уровне, от инфраструктуры до систем поддержки управленческих решений. Очень важный показатель, насколько успешна функция ИТ у вас в компании, — это наличие критической массы тех приложений, которые позволяют извлекать необходимую информацию для поддержки принятия решений. Учетные системы должны обеспечивать наличие данных, которые можно превращать в информационные пакеты по запросам пользователей. Например, в течение последних лет ИТ-служба в ТНК в большей мере занималась разработкой комплекса учетных и производственных систем, обеспечивающих на сегодняшний день наличие данных, которые можно преобразовывать в информацию для поддержки принятия управленческих решений.
Есть целый ряд факторов, критичных для успеха любой стратегии, любой функции ИТ. Например, не стоит при принятии решений фокусироваться на часто недальновидной политике выбора дешевых решений, потому что дешевое решение в итоге может оказаться более дорогостоящим с точки зрения масштабируемости, интегрируемости, доступности и т. д. Эти элементы всегда должны присутствовать при формировании ваших инфраструктурных и архитектурных требований.
IE: Не так давно было оглашено намерение соединить ТНК и British Petroleum. Как это событие повлияет на ИТ-стратегию вашей компании?
А. Б.: Безусловно, сделка с ВР повлечет за собой изменения, в некоторых случаях довольно значительные. У ВР есть уже обкатанные решения и механизмы, которые будет проще тиражировать в компании, нежели «изобретать велосипед»…
IE: Спасибо Вам за беседу. Надеюсь, что спустя некоторое время мы сможем вернуться к теме изменений в ИТ-стратегии в результате слияния двух компаний.
ОАО «Тюменская нефтяная компания»«Тюменская нефтяная компания» (ТНК) основана в августе 1995 года. До середины 1997 года ее крупнейшим акционером оставалось государство. В июне 1997 года в рамках программы приватизации 40% акций компании были выставлены на инвестиционный конкурс, победителем которого стало ЗАО «Новый Холдинг». В начале 1998 года акционеры «Нового Холдинга» — «Альфа-Групп» и группа Access Industries/«Ренова», выкупив часть акций ТНК у частных акционеров и на аукционе, дополнили свой пакет до контрольного. После этого начался этап развития ТНК как вертикально интегрированной нефтяной компании. В 2000 году среди вертикально интегрированных нефтяных компаний ТНК занимала 4-е место по добыче и экспорту нефти, 5-е место по первичной переработке нефти и 2-е место по величине аудированных запасов. По оценке Miller&Lents, величина доказанных запасов на 1 января 2000 года составляла 1017,6 млн тонн. Сегодня деятельность ТНК включает все виды бизнеса от нефтедобычи и геологоразведки до переработки и реализации нефтепродуктов. В ее структуру входят добывающие компании («Самотлорнефтегаз», «Нижневартовское нефтегазодобывающее предприятие», «Тюменнефтегаз», «ТНК-Нягань» и т. д.), перерабатывающие предприятия в Рязани, Нижневартовске, Лисичанске, предприятия сбыта, сервисные и вспомогательные организации — всего 129 дочерних компаний. Сбытовая сеть ТНК на 2001 год насчитывала 1000 АЗС. Основные регионы нефтедобычи — Западная Сибирь (районы Самотлора и Нижневартовска) и Северный Урал. Основная сбытовая территория — центральная часть России. От 40 до 50% объема добычи нефти экспортируется. Блок информатизации и связи ТНК охватывает не только традиционные средства информатизации, но и промышленную автоматику, включая контрольно-измерительные приборы, нитрологию, связь и т. п. В нем, включая региональные службы, насчитывается около 2000 сотрудников. |
