О том, что такое управление проектами, как оно используется в управлении деятельностью предприятий, о внедрении программных продуктов класса Project Management с ведущим обозревателем Intelligent Enterprise Сергеем Костяковым беседует Владимир Либерзон, президент Московского отделения Project Management Institute, директор компании «Технологии управления Спайдер».
Intelligent Enterprise: Владимир Иосифович, когда, по Вашему мнению, начал стабильно расти спрос на программное обеспечение класса Project Management?
Владимир Либерзон: Управление проектами как наука фактически зародилось тогда, когда появились первые программы, позволявшие автоматизировать процессы сетевого планирования. Но программы эти, написанные для мэйнфреймов, получили распространение только в ограниченном числе очень крупных организаций, таких, как министерство обороны США. Причинами такого ограниченного распространения стали и дороговизна программ, и трудоемкость ввода, а главное — изменения исходной информации. На базе этих программ можно было планировать проекты, но нельзя было принимать оперативные корректирующие решения. С середины 80-х годов, когда на корпоративном рынке получили массовое распространение персональные компьютеры, интерес к системам управления проектами стал бурно расти. Первые программы для управления проектами появились моментально, и менеджеры проектов получили мощные инструменты, способные моделировать и просчитывать бизнес-ситуации по множеству сценариев, или, как сейчас говорят, проводить анализ «что если» и быстро корректировать планы работ в соответствии с изменениями, появление которых в проектах неизбежно. И если до появления компьютерных программ управление проектами рассматривалось как искусство, то с их появлением, с возможностью моделирования и анализа принимаемых решений оно стало стремительно превращаться в науку. Оказалось, что применение технологий управления проектами чрезвычайно эффективно в разных областях реальной экономической деятельности.
Владимир ЛиберзонВыпускник Московского физико-технического института. Президент Московского отделения Project Management Institute — всемирной ассоциации менеджеров проектов. Архитектор и руководитель разработки Spider Project — профессионального пакета управления проектами. Директор «Технологии управления Спайдер», специализирующейся на консалтинге в области управления проектами. Владимир Либерзон обладает опытом управления проектами и консалтинга в строительстве, торговле, нефтегазовой, аэрокосмической, судостроительной отраслях, телекоммуникациях, банковской деятельности, разработке программного обеспечения и т. д. В числе наиболее крупных проектов — строительство Олимпийской деревни для Всемирных юношеских игр, Каспийского трубопровода, газопроводов Ямал — Европа, бюджеты которых исчисляются сотнями миллионов долларов. Ведет преподавательскую деятельность, обучая управлению проектами на специализированных курсах PMI, в ведущих российских и совместных бизнес-школах — АНХ, «Мирбис», МФТИ (совместно с Вулверхемптонским университетом), Высшей школе бизнеса МГУ. Проводил корпоративное обучение менеджеров многих известных российских и международных компаний. Автор книги «Основы управления проектами» и более 100 других публикаций в России, США, Англии, Канаде, Португалии, Франции, Израиле. |
IE: Насколько распространено проектное управление в наши дни?
В. Л.: Сейчас, согласно авторитетной американской статистике, треть мировой экономики связана с проектной деятельностью. В России как в развивающейся стране это не менее половины. Применение методологий и информационных технологий управления проектами позволяет в среднем на 10—15% сократить затраты на реализацию проектов и повысить надежность достижения поставленных целей.
В настоящее время одно из наиболее перспективных направлений развития проектного менеджмента — это управление деятельностью предприятий через проекты. В этом случае каждый заказ клиента может рассматриваться как проект, а управление деятельностью компании — как управление портфелем проектов. Из западных компаний, применяющих подобный подход, можно назвать, скажем, Hewlett-Packard или Boeing. Аналогичные подходы внедряются и у нас в стране. В качестве примера можно привести Кузнецкий завод металлоконструкций, который рассматривает свою деятельность как исполнение совокупности проектов (примерно 100 заказов в год) и соответственно строит систему управления деятельностью завода.
IE: Признание перспективности постановки управления организацией через управление проектами, о которой Вы сказали, влечет за собой такой вопрос: какое же место занимает ПО класса Project Management среди популярных категорий программных продуктов, также напрямую нацеленных на автоматизацию управленческих функций?
В. Л.: Программные продукты управления проектами, а также классические корпоративные информационные системы (или, если угодно, продукты класса ERP) должны работать в тесной связке друг с другом. Именно таким образом во многих случаях можно достигнуть максимальной эффективности. Прежде всего подчеркну, что деятельность практически каждой организации можно условно разложить на регулярную деятельность и деятельность, связанную с проектами (любое развитие, реинжиниринг, не говоря уже о проектно-ориентированных организациях — например, строительных). ERP-системы больше ориентированы на информационную поддержку регулярной деятельности. Применение пакетов управления проектами в основном связано с расчетом и оптимизацией использования ресурсов, задействованных для реализации проектов. Чтобы охватить все аспекты деятельности предприятия, их следует использовать в связке. Производители ERP-систем в последнее время стали включать в свои системы модули управления проектами, но пока функциональность этих модулей очень ограничена, и используются они больше как шлюзы для экспорта и импорта информации из профессиональных систем управления проектами и встраивания этой информации в общую систему управления предприятием.
IE: Раз уж мы заговорили о проблемах автоматизации управления в целом, не могли бы Вы рассказать о том, какие задачи призвано решать ПО автоматизации управления проектами в терминах, более близких людям, чья деятельность непосредственно связана с корпоративным управлением.
В. Л.: Давайте начнем от обратного. Программные продукты класса Project Management, конечно, не имеют никакого отношения к поддержке задач бухгалтерского учета. Не касаются они и соответствующей инфраструктуры: первичных документов, законодательной поддержки и т. д.
В данном случае мы имеем дело с возможностью быстрого пересчета планов реализации проектов, количественного анализа достигнутых результатов, сравнения их с ранее запланированными показателями. Это ближе к задачам оперативного, управленческого учета, к задачам бюджетирования, планирования и контроля за движением материальных и трудовых ресурсов.
IE: Как я понимаю, на сегодня реально существует конкуренция в области исходных методологий, с помощью которых могут решаться классические задачи управления. Могут ли современные тенденции в организации самого бизнеса подтолкнуть корпоративных пользователей к тому, чтобы управлять собственным бизнесом как совокупностью взаимосвязанных проектов?
В. Л.: Сейчас, как известно, конкурентное преимущество получает тот, кто выпускает продукцию, удовлетворяющую требованиям конкретного потребителя в данный момент времени. И эти требования могут к тому же динамично изменяться. Те предприятия, которые выпускают продукцию на склад, несут дополнительные издержки и могут не выдержать конкуренции ни по цене, ни по потребительским свойствам товара. Кроме того, жизненный цикл продукции становится все короче. Сейчас такие тенденции ощущаются во все большем количестве отраслей. Все это делает важной организацию производства продукции или услуг, классифицируемую в настоящее время как производство «под заказ». Каждый заказ можно рассматривать как проект, а такая идеология, в свою очередь, уже значительно теснее примыкает к концепции «проектного управления» даже в тех областях, где ранее менеджмент традиционно ориентировался на периодически повторяющиеся бизнес-процессы. Многие инновационные направления (например, близкая нам отрасль, связанная с производством программного обеспечения) практически полностью ориентированы на проекты. Разумеется, они в первую очередь берут на вооружение проектное управление.
Я также считаю, что у методологии управления через проекты хорошие перспективы, если говорить о единой корпоративной политике управления в крупных холдингах, состоящих из множества предприятий различного профиля. Предприятия, связанные единой цепочкой поставок продукции, объединяющиеся на более неформальной основе, также могут успешно применять методологию управления через проекты. Я думаю, что не в последнюю очередь именно в связи с подобными бизнес-тенденциями самыми бурно развивающимися направлениями в рамках управления проектами сейчас стали управление портфелями проектов и управление рисками.
Вообще подобные формальные или неформальные объединения предприятий на уровне целей и реализующих их бизнес-процессов как раз ставят на первый план вопросы обеспечения конкурентоспособности на уровне выстраиваемых в масштабах данных объединений конкретных проектов. Именно их успешная реализация во многом определяет эффективность деятельности подобных образований. Пока соответствующая культура ведения бизнеса, к сожалению, еще не сложилась в отечественной экономике.
Не надо также забывать, что сама дисциплина, связанная с современной концепцией Project Management, начала развиваться в процессе реализации целевых программ министерства обороны США, в которых были задействованы самые разные предприятия. Сейчас наш продукт Spider Project используется Министерством обороны РФ именно для управления целевыми программами.
IE: Давайте поговорим о механизмах внедрения программных систем категории Project Management и опыте вашей компании в этом вопросе. Хотелось бы остановиться подробнее на нюансах, связанных с переходом от классических моделей управления к управлению через проекты.
В. Л.: Прежде всего следует упомянуть, что при таком переходе обычно требуется перестройка самой организационной структуры менеджмента. Приходится внедрять матричные структуры управления проектами. Как правило, необходимо создавать на предприятии специальное подразделение, которое будет заниматься разработкой корпоративных стандартов в области управления проектами, вести архивы проектов. Конечно же, это влечет за собой перераспределение полномочий управленческого персонала. Менеджеры функциональных направлений становятся менеджерами ресурсов, и необходимо добиться, чтобы в масштабах одного предприятия (или группы предприятий) менеджмент говорил на одном языке. Иными словами, происходит достаточно серьезное реформирование как самой структуры управления, так и ответственности, стиля работы, менталитета управленцев высшего и среднего звена. Это сложный для заказчика процесс. По сути, это иная, отличная от классической, культура управления. Поэтому полное внедрение проектного подхода в зависимости от размера организации заказчика, по нашему опыту, длится от 8 месяцев до полутора-двух лет.
Если говорить об этапах, то необходимо некоторое начальное обучение, прежде всего высшего руководства. Четкая постановка и общее понимание целей и механизмов их реализации руководством — главный фактор достижения успеха. В этом смысле при внедрении системы управления через проекты дело обстоит таким же образом, как в случае развертывания многих других методологий корпоративного управления. Применяемая нами отработка будущей промышленной системы на пилотных проектах и последующее их тиражирование в масштабах предприятия — тоже не уникальный по своей идеологии метод.
Месяца два-три уходит на то, чтобы создать прототипы нормативной базы, которая, как правило, на предприятии отсутствует. Сюда относятся нормы расхода материалов, производительности ресурсов, единичные расценки и т. д. Кстати, решение аналогичной задачи необходимо и при внедрении ERP-систем. Так что в случае применения на предприятии корпоративных продуктов обоих классов формировать нормативную базу дважды не придется.
IE: А каковы, на Ваш взгляд, должны быть инициативы самого клиента, если его намерения освоить методики управления проектами и выбрать соответствующее программное обеспечение действительно серьезны?
В. Л.: Прежде всего необходимо определить, какие задачи следует решать на конкретном предприятии. Далее сформировать проектную группу в составе, скажем, двух человек. Это, например, бизнес-аналитик и системный инженер. Нужно определить ряд технических требований к будущей системе: с какими базами данных придется взаимодействовать, с какими программами будущая система автоматизации управления проектами должна сопрягаться. Важно определить функциональные требования со стороны конкретных подразделений: финансового и производственных отделов. После этого следует проанализировать имеющиеся предложения. А на российском рынке как раз нет смущающей заказчика пестроты разнообразия программных систем. На нем присутствуют Primavera Project Planner (и продукт SureTrack Project Manager той же фирмы), Open Plan компании Welcom, Microsoft Project и наш пакет Spider Project. Желательно получить у поставщика демо-версию или ограниченную по времени использования версию программного пакета, чтобы протестировать его и убедиться в наличии требуемых функций, способности решить задачи, стоящие перед предприятием, и, наконец, быть уверенным в том, насколько профессионально сопровождается тот или иной программный продукт.
При окончательном выборе акцент в любом случае необходимо делать на соответствии функционала системы деятельности заказчика. Если ПО не сможет моделировать его бизнес-процессы, оно становится вовсе бесполезным.
IE: Если продолжить тему, связанную с универсальными аспектами внедрения корпоративных систем, что можно сказать об отраслевых наработках? Ведь словосочетание «отраслевое решение» в настоящее время весьма популярно в разговоре об автоматизации предприятий.
В. Л.: Одна из отраслей, развитие которой сегодня просто немыслимо без систем управления проектами, — это строительная отрасль. Здесь отраслевой опыт преобразуется в конкретные наработки, которые мы называем типовыми фрагментами проекта. При наличии библиотеки типовых фрагментов модель проекта создается быстрее, минимизируются риски, связанные с неточностью исходной информации, а качество составления плана работ подтверждается многочисленными примерами лучшего опыта, наработанного в сходных проектах. Несколько иное дело — инновационная деятельность. Допустим, внедрение тех же ERP-систем может и должно рассматриваться как отдельный проект, и к тому же достаточно непростой. Или промышленная разработка программного обеспечения. Для выполнения этих задач также применяются методологии и программные средства управления проектами. Но здесь меньше накопленного отраслевого опыта и соответственно больше неопределенности и рисков, управление которыми, как мы уже сказали, также является частью дисциплины, связанной с управлением проектами. Здесь мы рекомендуем использовать так называемый метод набегающей волны — детально планировать ближайшие этапы работ и укрупненно — последующие, поддерживая постоянный горизонт детального планирования по мере развития проекта.
Необходимо отметить, что грамотное управление проектом охватывает широкий спектр областей менеджмента. Помимо уже упомянутого управления рисками можно, например, говорить об управлении качеством, контрактами, стоимостью, информационным взаимодействием и т. д.
IE: Из нашей беседы действительно складывается впечатление, что программы класса Project Management предельно насыщены методологически. Вы продвигаете на рынок продукт собственной разработки, во многом созданный на основе научных и методических разработок, накопленных со времен существования Советского Союза. На местном рынке вам приходится конкурировать в основном с западными продуктами. Существует ли какая-либо полярность в реализации методологий управления проектами между ними и вашей системой Spider Project?
В. Л.: В России традиционно была развита как фундаментальная, так и прикладная математика. Поэтому всевозможные расчеты сетевых моделей, методы оптимизации графиков выполнения работ были и остаются у нас в стране достаточно продвинутыми. Однако в условиях социалистической экономики по ряду всем известных причин это не было востребовано на практике.
Другое дело вопросы, которые можно условно отнести к категории инфраструктурных. Я имею в виду такие дисциплины, как управление качеством или управление контрактами. На Западе подобным вещам уделяют очень серьезное внимание: контракт может представлять собой увесистый том бумажной документации, учитывающий, в частности, массу юридических тонкостей и вариантов развития событий. В отечественной бизнес-практике подготовке контрактных обязательств не придается столь большого значения. И мы вынуждены признать, что пока отстаем в данном направлении.
К примеру, в нашем пакете реализованы не только все традиционные методологии управления проектами, но и довольно много методологических подходов, которые отличаются или вовсе отсутствуют у наших зарубежных конкурентов. Некоторые из них я назову. Во-первых, это планирование сроков исполнения задач, исходя из объемов работ и производительности ресурсов, — в западных пакетах имеются длительность, трудоемкость, но не объем в качестве характеристики задачи (операции), и вовсе отсутствует понятие производительности. Наличие этих понятий в Spider Project дает возможность использовать нормативы и стандартизировать оценки работ, что очень важно для корпоративного управления. Во-вторых, в Spider реализованы отличные от общепринятых методы моделирования рисков. Анализ трендов вероятности выхода на директивные показатели позволяет своевременно принимать управленческие решения и реагировать не только на отклонения в исполнении проекта, но и на изменения внешней среды (появление или изменение характеристик рисков). В-третьих, мы рекомендуем использовать в проектах множественные иерархические структуры работ, что позволяет анализировать проекты с самых разных сторон. И еще многое другое.
Интересно, что американцы признают, что в целом ряде вопросов, особенно связанных с управлением ресурсами проекта, оптимизацией расписаний, методологиями управления рисками, им есть чему у нас поучиться. В прошлом году я проводил в Калифорнии семинар по нашим методам управления проектами для участников Leadership meeting PMI, собравшихся со всего мира. И спрашивали меня о том, когда и они получат инструмент для применения обсуждавшихся подходов. Никакой полярности нет, просто в чем-то мы продвинулись дальше. Пример — ресурсный критический путь Spider рассчитывает с 1992 года. Я докладывал о нем на конгрессе International Project Management Association в Париже и на конференции PMI в Бостоне еще в 1996 году. А в 1997 году на Западе появилась и стала пользоваться большим успехом теория критической цепи — это не что иное, как наш ресурсный критический путь. Только мы его еще и рассчитать можем, а западные пакеты — пока нет.
IE: А какая ситуация в сейчас в России с подготовкой менеджеров проектов? Сколько должно быть подобных профессионалов в нашей стране? Какова должна быть их квалификация? Какими изначальными качествами должны обладать эти люди?
В. Л.:Можно для начала привести в пример Китай — страну, к инициативам которой нам, наверное, стоит присматриваться. В ближайшие годы в этой стране в рамках специальной поддерживаемой правительством программы управлению проектами будет обучено 600 тыс. человек, из которых 100 тыс. должны сдать экзамены и получить сертификацию Project Management Professional. Во всем мире пока только 50 тыс. сертифицированных PMP. Можете делать выводы самостоятельно. Китай — развивающаяся страна, и, по всей видимости, его правительство понимает необходимость развивать экономику, используя наиболее передовые методы управления, которые позволяют эффективно задействовать имеющиеся ограниченные ресурсы. Сейчас в Китае более 1200 профессионалов, имеющих статус PMP, в то время как у нас в стране их порядка 30 человек. Иными словами, нельзя сказать, что мы находимся на нулевой отметке, но в области обучения еще необходимо много работать.
В этой связи стоит отметить еще один нюанс. Не всем обученным специалистам (а это менеджеры среднего звена) у нас в стране удается применять свои знания на практике. Мы в своей внедренческой деятельности всегда начинаем с обучения руководства предприятия. Именно в интересах высших руководителей должна работать система управления проектами, и только при их настойчивой поддержке она может быть успешно внедрена. На среднем уровне управления сопротивление изменениям — не редкость, а внедрение управления проектами снизу вверх имеет слабые шансы на успех.
Что касается личных и профессиональных качеств людей, претендующих на то, чтобы в будущем стать руководителями проектов, могу сказать следующее. Основное — это умение работать с людьми. Второе — готовность брать на себя ответственность. Всему остальному — методикам управления, технологиям работы с программным обеспечением — любого человека можно научить, и довольно быстро.
IE: Спасибо Вам за интересную беседу.
Project Management Institutehttp://www.pmi.org, http://www.pmi.ru Project Management Institute создан в 1969 году и в настоящее время является самой авторитетной ассоциацией профессионалов в области управления проектами. В PMI состоит более 100 тыс. человек из 126 стран, его отделения действуют в 65 странах. Разработанный PMI стандарт A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK) утвержден Американским национальным институтом стандартом ANSI и де-факто стал всемирным стандартом по управлению проектами. Процедура подготовки специалистов Project Management Professional (PMP) единственная из подобных программа сертифицирована на соответствие ISO 9000. В мире имеется более 50 тыс. сертифицированных PMP, и многие компании, включая Microsoft, приняли эту сертификацию в качестве внутренней. Московское отделение PMI организовано в 1998 году, а в 1999 году получило официальный статус. В настоящее время в нем официально состоит более 60 человек. Отделение ежемесячно проводит открытые семинары, в которых могут принять участие все желающие. Кроме того, при отделении создан Учебный центр, который предлагает линейку курсов по управлению проектами, включая подготовку к экзаменам PMP. |
