Об особенностях информатизации в России, о финансовых проблемах внедрений, о том, от чего зависит судьба проекта, в интервью главному редактору Intelligent Enterprise Камиллу Ахметову рассказывает генеральный директор компании IBS Сергей Мацоцкий.
Intelligent Enterprise: Что такое информатизация, наверное, не нужно никому объяснять. А вот на вопрос, почему она нужна, и нужна ли, стоит попытаться ответить.
Сергей Мацоцкий: Информатизация нужна абсолютно любому бизнесу, она вообще нужна для структурирования любого рода организованной деятельности любого количества людей. Информация создает среду, в которой мы живем. Успех нашей деятельности, таким образом, очень сильно зависит от того, насколько нам удастся грамотно структурировать эту среду. Сегодня развитие технологий дошло до такого уровня, что вариантов подходов к информатизации может быть очень много, и это, безусловно, создает определенные сложности для выбора.
Однозначного ответа на Ваш вопрос, конечно, нет. Если какой-то начальник успешно работает, вообще не пользуясь автоматизированной информационной системой, это может значить, что автоматизация действительно не повлияет на его бизнес. Если в компании существует абсолютно кооперативная, неформальная структура бизнеса, то попытка формализации может ее попросту разрушить.
Но некоторые факты непреложны — в сутках только 24 часа, и большими организациями невозможно управлять директивно. И если руководитель осознает необходимость информатизации, он будет ею заниматься.
Однозначно можно утверждать, что XXI век будет цифровым. А дальше появляется проблема выбора и, следовательно, проблема ошибки выбора. Я бы даже сказал, ошибки тенденций. Интернет-бум — классический пример ошибки развития, связанной с драматической переоценкой, гиперболизацией способностей технологий. Людям ведь свойственно заблуждаться, все хотят верить в волшебную палочку, в чудо. А чудеса случаются очень редко.
Сергей МацоцкийРодился в 1962 году. Окончил Московский институт нефтехимической и газовой промышленности им. Губкина по специальности «Прикладная математика». После окончания института до 1990 года работал в Центральной геофизической экспедиции Миннефтегазпрома. До создания IBS два года был коммерческим директором СП «Интермикро». Сегодня Сергей Мацоцкий — генеральный директор компании IBS, отвечает за системную интеграцию в группе компаний. Осуществляет централизованное управление масштабными информационными проектами с крупными корпоративными клиентами на уровне подразделений компании. Обеспечивает стратегическое и оперативное руководство бизнесом. Как первый вице-президент группы компаний IBS участвует в разработке стратегии и тактики развития холдинга. Неоднократно входил в десятку самых влиятельных персон компьютерного рынка. |
IE: Наверное, России все это коснулось в меньшей степени — и Интернет-бум, и последующий рыночный кризис.
С. М.: Да, если говорить о России, то у нас две главные особенности. Россия сегодня с экономической точки зрения — очень маленькая страна, очень маленький рынок, ИТ-рынок в том числе. Деньги, ресурсы сконцентрированы в очень небольшом количестве отраслей. При этом люди у нас достаточно творческие, достаточно недисциплинированные, слабоструктурированные, порой очень критически настроенные по отношению к чему угодно. С точки зрения бизнеса мы часто опираемся на весьма субъективные, директивные механизмы. Потому и корпоративные структуры у нас очень своеобразные, построенные не так, как должны быть построены жесткие индустриальные структуры, а вместо этого опирающиеся на среду довольно неформального директивного руководства.
IE: А это хорошо или плохо?
С. М.: И то и другое. Плюс здесь в том, что такие структуры довольно гибки. Минус — в том, что есть очень большие ограничения по росту и очень большая зависимость от конкретных людей, причем не только руководителей.
Соответственно ситуация на рынке внедрения ИТ весьма неоднозначна. Этот рынок сильно фрагментирован. Заказчики демонстрируют полный спектр отношений к информатизации — от ее полного неприятия до невероятно завышенных требований, к примеру, «сделайте нам все, как в Штатах, только еще в десять раз круче». И все это осложняется достаточно ограниченными финансовыми ресурсами.
Все это, конечно, сужает возможности для прибыльной деятельности таких компаний, как наша, зато создает очень высокий уровень динамики и интенсивности работы. Скучно уж точно не бывает: все происходит очень живо, все заказчики действительно уникальны, все проекты действительно разные, и многие из них чрезвычайно сложные.
IE: Чем измеряется сложность проекта?
С. М.: Количеством параметров, которые нужно анализировать и контролировать, количеством людей, которыми надо управлять, количеством сделок и договоров, которые надо обслуживать. Самый простой пример — бухгалтерия. Бухгалтерию почти любого предприятия можно вести на счетах или на калькуляторе. Но есть некоторый предел, после которого начинаются проблемы.
IE: Наверное, всегда можно экономически обосновать необходимость автоматизации бухгалтерии — хотя бы количеством рабочих мест.
С. М.: Понимаете, есть вещи, которые и вовсе не обязательно экономически обосновывать. Еще в советские времена было установлено, что в здании, в котором больше пяти этажей, обязательно должен быть лифт. А сегодня, по-моему, вообще не строят зданий выше трех этажей без лифтов, и при этом для включения лифта в проект здания не требуется никаких экономических обоснований. С бухгалтерией произошло ровно то же самое. Сегодня уже всем понятно, что любая бухгалтерия должна быть автоматизирована. Если она очень маленькая — хорошо, значит, достаточно одного компьютера с «1С:Бухгалтерией». Это стандарт, и это нормально.
IE: А если брать более сложные случаи?
С. М.: Скажем так: если стоимость ошибок управления становится соизмерима со стоимостью внедрения тех или иных элементов автоматизированных информационных систем, то внедрением надо заниматься. Это, конечно, очень общая характеристика, но зато каждый руководитель может ее на себя примерить.
Почему так сложно вести с российскими предприятиями разговор об информатизации? Потому что они, к сожалению, очень часто просто не имеют достаточного финансового потенциала, чтобы вложить деньги во внедрение системы управления. И к тому же мало кто реально готов рассматривать проекты внедрения ИТ как инвестиционные — их рассматривают как затратные, как единовременные прямые затраты. И это так обременяет бизнес, что он может попросту не выдержать. А банковские кредиты у нас по-прежнему достаточно дорогие и тяжелые, их трудно взять и трудно ими правильно распорядиться. И это очень серьезное ограничение для развития ИТ-рынка.
На Западе есть сложившаяся культура кредитования. В Америке, Англии, других развитых капиталистических странах люди привыкли жить в долг. Это относится и к управлению бизнесом. У нас такого рода культуры нет. Мы привыкли любые приобретения рассматривать как затраты. Мы не любим брать кредиты. А если и берем кредиты, то стремимся скорее их отдать. Плюс ко всему кредиты брать трудно. Долгосрочные кредиты не являются для банков приоритетной составляющей их бизнеса. С одной стороны, банки не знают, куда деть деньги, а с другой — видят слишком большие риски в развитии системы кредитования. И это серьезный фактор, тормозящий развитие ИТ-рынка, особенно для среднего бизнеса.
IE: А что делать, если сама обстановка диктует именно такие действия? Потом, кредитную систему, как и любую экономическую систему, можно развивать только с двух сторон, т. е. на рынке нужны не только кредиторы, но и заемщики. Может быть, именно сейчас пора говорить о том, что предприятиям надо относиться к ИТ-проектам как к инвестиционным?
С. М.: Это лозунг, который всем абсолютно понятен. Но в реальности до этого еще далеко. Во-первых, получать кредиты, повторяю, пока тяжело, а во-вторых, если их получают, то в основном по знакомству. Не в советском смысле, «через заднее крыльцо», а именно по знакомству — вот есть банк, ты знаешь людей в этом банке, и они тебе верят.
Дальше — нужно все-таки понять, сколько требуется денег, в каком графике нужны эти деньги. Нужно правильно подготовить документы. Нужно понять, исходя из чего и каким образом эти деньги будут возвращаться. Многие клиенты, надо сказать, уже достаточно грамотны, знают собственный бизнес, знают его экономические модели. Но любая серьезная компания, занимающаяся ИТ-консалтингом, всегда, если это нужно, окажет заказчику помощь не только в разработке технико-экономического обоснования и бюджета, но и в подготовке документов по кредиту, и в обосновании возврата на инвестицию, и в создании бизнес-плана, который банку будет вполне понятен. Конечно, это не основная специализация системных интеграторов. Но заниматься этим приходится очень часто, прежде чем приступить непосредственно к проекту.
IE: И вот приходит время приступить непосредственно к проекту...
С. М.: Да, это очень важный момент. Перед началом проекта каждый заказчик сталкивается с необходимостью серьезного выбора, значение которого он часто до конца не осознает. Существует серьезная развилка, и от того, правильно ли выбрано направление действий, во многом зависит судьба проекта. Это выбор обусловлен наличием двух основных способов внедрения автоматизированных информационных систем. Один из них имеет смысл использовать, когда основная проблема в организации — недостаточно эффективная обработка информации. Цель проекта в таких случаях: добиться эффективной обработки больших объемов информации, снизить количество ошибок и достичь экономии ресурсов — путем внедрения автоматизированной информационной системы. Это автоматизация предприятия «как есть».
Конечно, не бывает такого, чтобы в бизнес-процессах вообще ничего не менялось. Приходится кое-где менять используемые форматы, добиваться соответствия форматов документов, «натягивать» на предприятие этакую системную сетку. Но все равно это автоматизация «как есть». Принципиально при этом бизнес-процессы не меняются и не меняется экономическая модель бизнеса.
А вот когда в процессе внедрения системы происходит серьезное изменение структуры бизнеса — это другой случай. Меняются экономическая модель бизнеса, центры учета, полномочия людей, распределение ответственности. Часто такой проект может привести к очень серьезному повышению экономической эффективности предприятия.
Так что эта развилка очень важна. Если налицо проект первого типа, роль высших руководителей клиента в нем не обязана быть слишком большой. Конечно, они должны контролировать этот процесс, администрировать его. Но креативной, содержательной роли руководители предприятия в этом проекте не сыграют. Они ее уже сыграли, построив бизнес.
В проекте второго типа картина совершенно другая. Роль руководителей предприятия здесь принципиально иная. Никто за них не может перестроить их бизнес. Консультанты могут предложить определенные варианты решений, но выбор всегда за руководителями предприятия. Они должны выбрать ту модель, в которой они смогут жить и развивать свой бизнес дальше. А значит, они должны тратить свое время, должны разобраться в том, что им предлагают, и взять на себя определенную ответственность за принятое решение.
IE: И причиной неуспеха проектов, таким образом, становится неправильное поведение руководителей предприятий?
С. М.: Причина глубже — она находится в самом начале упомянутой развилки. Когда нет точного выбора между проектами первого и второго типа, не происходит и точного специфицирования ролей заказчика и подрядчика. Почему почти всегда успешны инфраструктурные проекты? Потому что обычно это проекты первого типа, и креативная роль руководителей предприятия заказчика в них весьма невысока.
IE: А чем вообще можно измерить успех проекта?
С. М.: Я считаю, что главный критерий здесь таков: используется ли то, что сделано. Можно на «пять с плюсом» закрыть все работы и подписать все акты, но если то, что сделано, не используется — это явный провал.
В определении успеха или неуспеха проекта есть известная доля лукавства. Кто-то сказал, что, например, только 18% проектов внедрения ERP-систем заканчиваются успешно. А успех, вообще говоря, только в самую последнюю очередь определяется тем, на сколько процентов задействованы, скажем, все модули или все контуры ERP-системы. Успех — это соответствие ожиданиям. Ожидания заказчика — они оправдались? Если да, то это стопроцентный успех. Но вот таких-то проектов, к сожалению, почти и не бывает. Следующий вопрос — насколько оправдались? Точного критерия нет. Я видел примеры того, как проекты внедрения ERP-систем давали вовсе не тот эффект, которого от них ожидали. Вместо того, чтобы получать максимум пользы от внедрения собственно системы, руководитель осознавал, что бизнес предприятия следует полностью перестроить. Важно ли это? Безусловно, да. За это ли он платил деньги? В общем, нет. А стоит ли его решение потраченных денег? Вполне возможно.
По хорошему любая автоматизация, конечно, должна делаться сверху вниз — от стратегии предприятия, от разработки ИТ-стратегии. И, надо сказать, предприятий, которые заказывают разработку ИТ-стратегии, становится все больше. Подход здесь, вообще говоря, довольно простой — чтобы попасть из точки А в точку Б, нужно зафиксировать точку А, определить местонахождение точки Б и нарисовать путь. Нужен комплексный аудит информационных ресурсов, нужно видение цели, нужно прописать конкретные шаги. Нужно прописать все в конкретных цифрах, конкретных бюджетных оценках, определить баланс между различными приоритетами, ресурсами.
И, между прочим, для каждого конкретного шага в этой ИТ-стратегии характерно наличие той самой развилки, о которой мы уже говорили. Возьмите любой пример, хотя бы поддержку принятия решений. Когда вы говорите о том, что вашему предприятию нужна система поддержки принятия решений, вы что имеете в виду — систему корпоративной отчетности, для построения которой участие высшего менеджмента некритично, или систему ключевых показателей эффективности, KPI, которую нельзя создать без непосредственного участия руководителей предприятия?
Все больше становится компаний, которые склонны заниматься информатизацией своего бизнеса системно — хотя никогда этим не будут заниматься все поголовно. Но задумываться об этом, я уверен, нужно всегда. И нужно помнить о том, что системные интеграторы не творят чудес и что успех проекта определяется в первую очередь подходом заказчика.
IE: Сергей, а что Вы думаете о термине «системный интегратор»? Как он Вам нравится?
С. М.: Да никак он мне не нравится. Ужасно не нравится. Просто в какой-то момент людям потребовался термин, обозначающий все то, что не подпадает под понятие «продажа компьютеров», и они стали называть все подряд системной интеграцией — от соединения двух компьютеров сетевым кабелем до консультирования на тему, как выбрать CIO для предприятия. А с другой стороны — не нравится термин, предложи что-то взамен.
Вот взять даже рейтинг вашего издания — в нем всего 10 компаний, но все они совершенно разные с точки зрения того, чем они занимаются и как они этим занимаются. Или, если взять мировой масштаб: есть два крупнейших системных интегратора — EDS и IBM Global Services. Модели бизнеса у них абсолютно разные, но обе компании считаются системными интеграторами.
IE: Как бы Вы охарактеризовали сегодняшние настроения клиентов? Как они сейчас относятся к информатизации — воодушевленно или разочарованно?
С. М.: В общем, сейчас клиенты настроены в основном позитивно. Они скорее воодушевлены, чем разочарованы. Правда, воодушевление это далеко не всегда подкрепляется финансово, и здесь кроется большая проблема. В ряде случаев клиент хочет за определенные деньги того, чего нельзя за эти деньги сделать. К чему это приводит? К тому, что от тех или иных проектов приходится отказываться. А ведь когда мы отказываемся от проекта, мы прекрасно понимаем, что кто-нибудь другой за этот проект обязательно возьмется. И заказчик, естественно, будет разочарован.
Конечно, мы стараемся применить другой подход. Мы стараемся с самого начала честно объяснить, что за эти деньги такой проект сделать нельзя, но мы постараемся начать и довести проект вот до этой точки, а дальше неизбежно продолжение финансирования...
IE: Спасибо Вам, Сергей, за интересную беседу.
IBSДата основания компании — 2 ноября 1992 года. Первым подразделением IBS стал банковский дивизион, а первыми проектами — внедрения системы «Дельта-Банк» в московских отделениях Сбербанка РФ. Одновременно IBS, заключив дилерский договор с корпорацией Dell Computer, начинает продвижение ее техники в России. В 1995 году, помимо банковского и торгового секторов, IBS уже занимается автоматизацией нефтегазодобывающих и металлообрабатывающих предприятий и медицинских учреждений, создает дивизион программных решений и ведет собственные разработки. Сегодня IBS специализируется на внедрении интегрированных систем управления предприятием, комплексных информационно-аналитических решений, разработке Интернет/интранет-решений, построении инфраструктур для бизнес-приложений и управленческом консалтинге. В рамках проекта Data Fort IBS предоставляет услуги аутсорсинга и аренды приложений. С 1996 года IBS придерживается мультивендорной стратегии, имея сейчас партнерские отношения с компаниями IBM, Cisco Systems, Dell, HP, SAP, Sun Microsystems, Microsoft, Novell, Oracle, SAS, Vignette, Siebel Systems, Commerce One, Hummingbird, BMC Software, Honeywell, Informix и многими другими. Специалисты IBS имеют более 330 сертификатов различных поставщиков оборудования и ПО. Система управления качеством, созданная в компании, соответствует требованиям ISO 9001:1994, EN ISO 9001:1994, BS EN ISO 9001:1994 и ГОСТ Р ИСО 9001:1996. В состав Группы компаний IBS, кроме системного интегратора IBS, также входят компания Dell Systems, Центр электронного бизнеса «Дилайн» (и его подразделение DEPO, занимающееся производством компьютеров одноименной марки), разработчик ПО компания Luxoft. |
