Intelligent Enteprise: Дмитрий, Вы работали в нескольких международных компаниях, знакомы с экономическим опытом разных стран. В чем отличия российского корпоративного рынка, российского корпоративного заказчика? И существуют ли они вообще?
Дмитрий Иванников: На каждом рынке есть национальное своеобразие, и в наших условиях оно не так уж велико. Вопрос только в том, на какой стадии развития находится ИТ-рынок той или иной страны. Наш рынок просто еще не слишком хорошо развит. Практически все основные заказчики до сих пор решают вопросы, связанные с инфраструктурой, особенно когда они бурно растут «с нуля» или полностью заменяют старую инфраструктуру. Достаточно часто предприятия сливаются, поглощают друг друга, и в этой ситуации также в первую очередь встают вопросы расширения инфраструктуры. Все эти вопросы, как правило, решаются на уровне ИТ- и телекоммуникационных отделов предприятий.
Кстати, для наших предприятий характерно разделение ИТ-отдела и телекоммуникационного отдела. Соответственно, у них разные бюджеты, разные приоритеты, и возникает странная ситуация, когда из-за этих организационных нестыковок предприятие лишается возможности добавить в свою сеть какие-то передовые возможности, скажем, конвергенцию голоса и данных или телеконференции, и из потенциально интересных проектов в результате ничего не получается.
IE: Действительно странная ситуация, особенно если учесть, что у нас даже на государственном уровне связью и информатизацией занимается одно министерство. А ведь мы привыкли обвинять государство в том, что оно всегда отстает и все делает в последнюю очередь.
Д. И.: Информатизация и коммуникации должны развиваться под эгидой одного департамента, и это правильно, потому что на самом деле это — единая информационная технология.
Дело в том, что, когда инфраструктура предприятия достигает определенного уровня развития и основные задачи уже решены, у руководства возникает вопрос о целесообразности дальнейших вложений в технологии, т. е. ставятся вопросы возврата инвестиций (ROI). В серьезной организации должно быть лицо, обладающее достаточным уровнем ответственности для принятия решения о таких инвестициях. Как минимум, это должен быть человек, связанный с финансами. Хорошо, если связаны роли CIO и директора по развитию бизнеса.
Вопрос окупаемости стоит очень остро. И именно здесь коммуникации — коммуникации голоса, коммуникации данных, становятся особенно важны. Такие проекты могут окупиться и за год, даже за полгода.
IE: Неужели так быстро — за полгода?
Д. И.: На самом деле часто бывает так, что обсуждение проекта занимает больше времени, чем его последующая окупаемость. Но речь идет, повторяю, о более высоком уровне проектов, не просто об инфраструктуре. Все решения подобного класса подразумевают, что инфраструктура уже построена. Решения, подобные CRM, операторским центрам, позволяют качественно изменить отношения с заказчиками и поставщиками. И такие решения обеспечивают как минимум резкое снижение стоимости инфраструктуры, а вообще их цель — резкий скачок прибыли компаний.
IE: Самый большой вопрос здесь — как же определить доход, который приносят собственно технологии?
Д. И.: Внедрение передовых коммуникационных технологий позволяет любой компании увеличить оборот по своей основной деятельности, при этом не важно, что именно она продает — мобильные телефоны, товары по каталогу, юридические или страховые услуги. Существует такое понятие — обращение потенциального заказчика, есть определенные понятия о стоимости обработки такого обращения и о прибыли, которую в среднем приносит компании каждое обращение. Традиционный и наименее эффективный способ обращения — прямой визит в офис. Современные методы — телефонный звонок, письмо по электронной почте, обращение на Web-сайт. Каждое обращение обеспечивает компании некий средний доход, который можно определить, исходя из реальных параметров. Это зависит от того, какое количество сотрудников отвечает на звонки или письма по электронной почте, каковы все накладные расходы. Чтобы обеспечить прибыльность, нужно либо минимизировать стоимость обращений, либо резко повысить пропускную способность, либо увеличить эффективность обращений.
Вряд ли человек, который не дозвонился со второго-третьего раза, будет дозваниваться вам дальше — он позвонит вашему конкуренту. Вряд ли примет решение работать с вами человек, на чей запрос об информации вы не смогли сразу адекватно ответить. Вряд ли возобновит работу с вами человек, у которого неправильно приняли заказ.
Непросто, однако вполне возможно объяснить, почему вложение в коммуникационный центр выгодно, и обосновать сроки возврата инвестиций. Внедрение таких технологий позволит не только усовершенствовать бизнес-модель компании, но и полностью ее обновить.
IE: Много ли в России заказчиков, использующих такие решения?
Д. И.: К сожалению, решения подобного класса не заняли пока преобладающей доли в общем объеме продаж Avaya в России. Но очень интересных примеров внедрения решений в области эффективных коммуникаций уже много, и возврат инвестиций в таких задачах просчитывается очень четко.
Например, внедрение всего лишь базовой компьютерно-телефонной интеграции позволит сократить обслуживание одного вызова примерно на 10—15 секунд. Казалось бы, что такое эти секунды… но в масштабе большого центра обработки вызовов они могут принести ощутимую прибыль за счет значительного ускорения процесса обслуживания.
Другой пример — автоматизация кампаний исходящего обзвона. Предположим, у организации много мелких должников. До всех них нужно быстро дозвониться с минимальными затратами, и технология должна помогать делать такой обзвон. Основная задача — избежать непродуктивных затрат времени, когда оператор вынужден ждать, пока система установит соединение с одним из должников. Оптимальное решение — подключать оператора к разговору только в тот момент, когда на звонок системы ответил абонент. Здесь много технических нюансов — конечно, номера должны отбираться по базе данных и набираться автоматически, но в момент дозвона должен немедленно включаться оператор, и он должен быть готов к разговору с должником, у него на экране должно быть состояние счета должника и примерный сценарий разговора. По сравнению с традиционными методами такое решение, если оно грамотно внедрено, позволяет повысить эффективность обзвона в 6—8 раз. Разумеется, нет смысла его внедрять, если у компании пять клиентов, двое из которых — должники. А если у компании три миллиона клиентов и хотя бы один процент из них — должники?
Еще один вариант — консалтинговая или юридическая компания с почасовой оплатой услуг. После того, как юрист час проговорил по телефону с клиентом, ему приходится заполнять специальный бланк, который он затем передаст в бухгалтерию. Современное же решение позволит просто нажать на телефоне кнопку, которая сообщит системе, что звонок платный. А система уже разберется, с кем идет разговор, на основе какого контракта, тарифицирует разговор, даст команду биллинговой системе выписать счета заказчику за консультацию с таким-то юристом.
IE: Давайте попробуем нарисовать портрет человека, ответственного на предприятии за принятие решений об инвестициях в подобные системы. Кто он, CIO? Его подготовка, опыт, компетенция?
Д. И.: Я думаю, что это все-таки финансист или экономист, с определенными техническими знаниями. У человека с высшим экономическим образованием гораздо больше, на мой взгляд, шансов стать CIO, чем у человека с техническим профилем, который не умеет читать баланс и отчет о прибылях и убытках фирмы. Считать большой, серьезный проект, серьезно влияющий на деятельность компании, — это гораздо сложнее, чем составить отчет об освоении ИТ-бюджета. Чтобы понять, что для компании более важно — резкий рост продаж, увеличение рыночной доли или сокращение издержек, нужно быть экономистом. И работа над ИТ-проектом, в сущности, начинается именно с этого. А техническая экспертиза CIO имеет уже подчиненное значение.
Это должен быть специалист, способный воспринимать технические знания, но главная его задача — уметь считать экономическую эффективность ИТ-проектов.
И, конечно, он должен обладать некой полнотой власти. Он должен входить во вторую линию управленцев предприятия, выступать на совете директоров, принимать участие в формировании бюджетов. Потому что перед ним стоит задача развития основного бизнеса компании. Иначе он попросту ничего не сможет добиться.
IE: Спасибо Вам за содержательную беседу.
Дмитрий ИванниковОкончил Институт стран Азии и Африки МГУ им. Ломоносова по специальности международные экономические отношения. Свою профессиональную деятельность начал в 1991 году в компании IBM, где приобрел большой опыт общения с клиентами и партнерами, работая в разных отделах компании. В свое время Дмитрий занимал должности менеджера по продажам, руководителя группы по работе с дистрибьюторами, начальника отдела маркетинга. В 1996 году Дмитрий Иванников пришел в Lucent Technologies, начав с должности директора по работе с партнерами. Затем до июля 2000 года занимал пост директора по продажам и директора по развитию бизнеса представительства Lucent Technologies в России и странах СНГ. После выделения из состава Lucent подразделения Enterprise Networks Group и образования Avaya осуществляет общее руководство компанией в России и СНГ в должности генерального директора представительства. |
