Intelligent Enterprise: Дуглас, расскажите, пожалуйста, о специфике работы с информацией в корпорации Intel.
Дуглас Буш: Как вице-президент по ИТ и CIO корпорации, я отвечаю за корпоративные решения, связанные с информационными технологиями, глобально по всей компании. У нас много представительств в Европе, Азии и Латинской Америке, большая североамериканская инфраструктура. Всего в корпорации работает 83 тысячи человек, за последние два года мы приняли на работу почти 20 тысяч сотрудников.
Надо сказать, что ИТ для нас — важнейшая составляющая деятельности корпорации. Нам нужна такая ИТ-инфраструктура, которая позволит быстро реагировать на все внутренние потребности. Поэтому, кстати, помимо традиционных для любого бизнеса компьютеров и ПО, электронной почты, Интернета и интрасетей, средств групповой работы и СУБД мы используем системы передачи голоса и данных, средства аудио- и видеоконференц-связи и поддержки массовых мероприятий.
Но что особенно важно, наше ИТ-подразделение успешно участвует в решении экономической задачи — сокращения расходов и инвестиций. Сотрудники ИТ-подразделения Intel постоянно работают над повышением качества обслуживания и снижением операционных расходов. Как это происходит? В большинстве известных мне компаний при анализе целесообразности инвестиций в ИТ единственным фактором принятия решения служит возврат инвестиций (ROI). Существуют, однако, и другие факторы, которые должны влиять на принятие решения об инвестициях в ИТ-проект.
Определяя приоритеты в области инвестиций в информационные технологии, мы используем свой собственный показатель, который называем индексом эффективности ИТ для ведения бизнеса (IT BVI). Этот показатель дает нам возможность принимать эффективные инвестиционные решения. Он оценивает целесообразность инвестиций в ИТ по трем аспектам: с точки зрения ведения бизнеса, по степени эффективности технологий и исходя из финансовых соображений. Показатель формируется на основе весовых коэффициентов, характеризующих влияние этих аспектов на инвестиции.
На самом деле любой проект можно оценить с точки зрения как его полезности для бизнеса компании, так и его необходимости для ИТ-эффективности. Вполне можно представить себе решения, которые, сокращая ИТ-инфраструктуру, способствуют и сокращению издержек, равно как и те, которые нужны для ИТ-инфраструктуры, но являются чисто бюджетными, т. е., грубо говоря, идут по статье «расходы». Достаточно приемлемы промежуточные варианты — когда проект технического переоснащения экономически окупается или когда внедрение новых или улучшение существующих бизнес-процессов не оказывает негативного влияния на инфосистему в целом. Мы в Intel стараемся просчитывать такие проекты, которые были бы выгодны с обеих точек зрения, повышая и ценность бизнеса, и эффективность ИТ-системы. Мы используем специальное программное обеспечение. Оно позволяет определить влияние на бизнес, на нашу операционную эффективность, ROI, различные финансовые метрики. Коэффициент эффективности технологий показывает нам, насколько успешно инвестиции позволят применять существующую ИТ-инфраструктуру или ее улучшить. При инициировании нового проекта или программы наш комитет по управлению оценивает его по критериям BVI.
Мы изучали влияние инвестиций в информационные технологии на эффективность корпорации в целом, исходя из среднерыночных показателей. Это был очень тщательный количественный анализ статистических показателей. Оказалось — и это не стало для нас сюрпризом, — что инвестиции в ИТ в целом повышают нашу эффективность. Таким образом, наш бизнес-кейс может служить примером эффективного инвестирования компании в информационные технологии.
IE: В целом, какие есть особенности в управлении ИТ-инфраструктурой высокотехнологичной компании?
Д. Б.: Intel — большая и к тому же быстрорастущая компания, со штатом, как я уже сказал, 83 тысячи сотрудников. Мне довелось очень тесно поработать с ИТ-командой Wall-Mart (крупнейшая в США сеть супермаркетов). У них возникают абсолютно те же самые проблемы, что и у нас, и в любой другой крупной фирме. Разумеется, в деталях мы различаемся. Научные исследования в области совершенствования интегральных схем — это одно, проблемы с дистрибуцией, розницей и изучение особенностей покупательского спроса — совсем другое. У всех крупных фирм есть сходства и различия, независимо от того, работают они в одной области или в разных. Нельзя считать, что опыт информатизации розничной сети совсем неприменим для высокотехнологичных компаний.
IE: Вы используете стандартные приложения?
Д. Б.: Мы используем огромное количество стандартных приложений. Собственно, наша философия заключается именно в том, чтобы везде, где это возможно, использовать стандартное программное обеспечение и интегрировать его в наш бизнес.
IE: А насколько стандартны подходы, используемые в разных подразделениях, разных странах?
Д. Б.: Здесь наша философия тоже достаточно понятна — компания должна работать, как единый организм. Поэтому у нас единая система электронной почты, единая система бюджетирования и т. д. Конечно, существуют особые случаи, когда этого правила не имеет смысла придерживаться. Например, когда идет речь об управлении зарплатой и кадрами.
IE: Как, на Ваш взгляд, следует действовать в ситуации, когда в большой компании нет CIO? Есть ИТ-отдел, директор ИТ-отдела, но нет CIO, никто не отвечает за ИТ-стратегию компании.
Д. Б.: Это далеко не уникальная ситуация, и мои рекомендации здесь таковы — не стоит слишком зацикливаться на формальной управленческой организации. Важнее то, как построены реальные отношения между людьми, какова операционная модель. Вы можете не занимать должность CIO формально и тем не менее отчитываться перед руководителями предприятия. При этом вы работаете в партнерстве с руководителями других подразделений, которые непосредственно от вас зависят, так как вы обеспечиваете работу их ИТ-инфраструктуры и решаете их проблемы. Для того, чтобы конкретные решения вошли в силу, придется использовать помощь и власть линейных менеджеров — зато это будут долговременные решения, выработанные людьми для удовлетворения их потребностей.
IE: В любом случае такому человеку нужна какая-то власть в компании, не правда ли?
Д. Б.: Власть как таковая — в общем-то, да, но важна также влиятельность. Это не одно и то же. Если у вас есть непосредственная власть, у вас, по идее, должна быть и влиятельность. Но влиятельность определяется не только и не столько занимаемым постом, сколько теми отношениями, которые вы наладили, партнерством в работе, хорошим знанием бизнеса. Понимаете, это идет изнутри. Если вы — человек, с которым считаются, но не обязательно начальник, у вас тем не менее есть влиятельность.
IE: Другой вопрос из нашей действительности — как быть с приоритетом ИТ нашим, скажем, нефтяным концернам, для которых усовершенствование ИТ-инфраструктуры или увеличение добычи на доли процента означает примерно одинаковые прибыли?
Д. Б.: Как я уже говорил, не все инвестиции в ИТ диктуются только стремлением к снижению издержек. Большая организация в любом случае не может существовать без системы безопасности, без компьютерного обеспечения производственных мощностей, дистрибуции. Вы должны поддерживать предприятие в рабочем состоянии. Вам так или иначе придется идти на расходы или инвестиции, связанные с поддержанием бизнеса, и влияние ИТ здесь нельзя недооценивать.
IE: Спасибо Вам за интервью.
Дуглас БушВице-президент и CIO корпорации Intel. Отвечает за ИТ-решения компании, координирует усилия в становлении Intel как 100%-ной «электронной корпорации». Дуглас Буш работает в Intel с 1987 года, занимал технические и руководящие должности в производственных, логистических и ИТ-подразделениях, до назначения на должность CIO был ИТ-директором компании. До работы в Intel управлял научно-исследовательскими программами в Баттельском мемориальном институте (Battelle Memorial Institute). Окончил Университет штата Огайо, является одним из основателей Общества взаимодействия разработчиков информационных систем (Information Architects Collaborative). |
