В последнее время в сфере бизнеса и ИТ стала расхожей фраза «Делайте больше меньшими силами», но если вы занимаете пост ИТ-директора в организации, работа которой зависит от информации, вы должны придерживаться правила «Делать больше большими силами». Информационные активы захлестывают такую организацию, и ей ничего не остается, кроме как с пользой применять их, тщательно планируя эффективные инвестиции в ИТ самой разной степени сложности, от корпоративной электронной почты до стратегических бизнес-приложений.

Кен Харрис (Ken Harris), руководитель ИТ-службы (CIO) в компании Gap Inc., работал ранее в той же должности в PepsiCo и Nike и прекрасно понимает, что для компаний, которые достигли этой цели — стали интеллектуальными предприятиями по определению — реализация бизнес-ценности информационных технологий почти полностью определяется тем, как воплощена в жизнь долгосрочная техническая концепция. А ее видение обычно согласовывается между специалистами по ИТ, теми, кто отвечает за принятие бизнес-решений, и технологическими партнерами.

В этом интервью для журнала Intelligent Enterprise Кен Харрис дает практические советы на тему о том, как создать вашу техническую концепцию, реализовать ее и обеспечить успешное сотрудничество с технологическими партнерами. Он также затрагивает некоторые наиболее важные современные проблемы, связанные с ИТ-решениями в области розничных продаж, большинство из которых можно напрямую переносить на другие отрасли.

IE: Какой вам представляется роль CIO в Gap Inc.? И как складывалось ваше представление об этой роли, исходя из вашего предыдущего опыта работы?

Кен Харрис: Моя роль как CIO — дать бизнесу возможность использовать те преимущества, которые дают информация и технологии, для того чтобы предоставлять клиентам более совершенные товары и услуги. Это неизбежно влечет за собой определенные изменения в организации. По своему опыту я знаю, что, будучи качественно реализованной, даже самая простая технология приводит к огромным переменам. Как руководитель ИТ-службы, я занимаюсь информацией, технологиями и переменами.

Например, в Gap Inc. мы обеспечили доступ к электронной почте и интрасетям во всех магазинах. Мы хотели улучшить поддержку персонала магазинов, расширив для них возможности взаимодействия, обмена знаниями и обслуживания клиентов. Нам пришлось перебороть мнение, что новые технологии могут отвлечь персонал от клиентов.

Наша акция оказалась успешной, и технология прекрасно прижилась. Кроме того, обнаружилось, что мы изменили сам механизм работы организации: магазины ощутили наличие лучшей связи, поддержки и увеличившихся возможностей обслуживания клиентов.

Будучи CIO, вы можете представлять себе проект с двух точек зрения. С одной стороны, вы можете думать: «Замечательно, мы принесли в магазины новые технологии и возможности». Но можно сформулировать и так: «Чудесно! Мы усовершенствовали способ ведения бизнеса и обслуживание клиентов». Если вы думаете именно так, значит, вы понимаете, что само по себе развертывание технологий — это лишь начало. На самом деле я даже не уверен, что это начало. Скорее, пожалуй, середина, потому что задолго до начала развертывания вам придется сформулировать концепцию, соответствующую целям бизнеса, и убедить людей в важности изменений в технологиях. После развертывания вы должны «провести» сотрудников через все изменения, чтобы они стали использовать эти технологии на благо бизнесу и клиентам.

IE: Как вы оцениваете фактическую эффективность внедренных технологий? Ведь сейчас окупаемости инвестиций (Return on Investment, ROI) придается особое значение во всех отраслях, а не только в розничной торговле.

К. Х.: Измерить и зафиксировать преимущества критически важно для успеха проекта. С точки зрения ИТ возможны два случая. Для текущих операций, таких как начисление зарплаты или работа с кредиторами, отслеживать эффект инвестиций в ИТ довольно просто — это делается при помощи таких объективных, количественных показателей, как снижение затрат, сокращение времени реагирования и улучшение доступности системы. Но определить выгоду от развивающихся проектов или от таких, где ИТ выступает «агентом изменений», существенно сложнее, так как преимущества оказываются нематериальными или их трудно количественно оценить. В этом случае нужно рассматривать ситуацию с организационной точки зрения — определить долгосрочную технологию и схему того, куда вы двигаетесь в бизнесе и почему. Общую картину следует формулировать в терминах бизнеса — так ее поймут все. В дальнейшем, как правило, можно проводить количественную оценку продвижения вперед, используя сегодняшнюю картину как точку отсчета и сравнивая ее с целью.

IE: И как это делается в Gap Inc.?

К. Х.: Некоторое время назад мы создали технологический план, сформулированный в очень простых бизнес-терминах, и изложили в нем наше текущее положение и цель, к которой стремимся. В Gap Inc. сильно творческое начало, поэтому план представлял собой «палитру» — цветную схему на одной странице, иллюстрирующую ключевые бизнес-функции и связанные с ними действия. Например, функция управления цепочкой поставок включает такие действия, как управление складом и заказами на покупку. Далее мы разработали систему цветового выделения отдельных действий, отображающую состояние обслуживающих их технологий. Оказалось, что это очень простой способ наглядно представить текущее состояние компании.

С учетом того, что мы поняли, создавая «палитру», мы приняли другую технологическую стратегию. Мы отказались от «доморощенных» решений и заключили партнерские соглашения с несколькими стратегическими поставщиками технологий, которые будут отвечать за часть «цветов» в будущей технологической картине. «Палитра» выполняет роль плана действий, который доступен и понятен каждому в Gap Inc. Именно она служила нам точкой отчета для определения приоритетов наших действий и оценки продвижения вперед. По правде говоря, это позволило нам сосредоточить технологические усилия на более важных операциях и избавило от огромного объема дополнительной работы.

IE: Это объясняет ваш растущий интерес к комплексным приложениям. Как вы определяли, что тот или другой потенциальный технологический партнер соответствует вашим целям?

К. Х.: Мы проводим стандартную оценку возможных технологических партнеров, учитывая создаваемые ими решения, стоимость и рекомендации других клиентов. Нам также необходимо, чтобы сами партнеры были заинтересованы не просто во внедрении технологий, а в том, чтобы бизнес получил преимущества от этого внедрения.

Прежде чем запустить проект в работу, мы разрабатываем бизнес-сценарий, включая те преимущества, которые обеспечат требуемую окупаемость инвестиций. Мы предполагаем учитывать эти преимущества при планировании бюджета в будущем. Мы также подключаем наших технологических партнеров к достижению этих преимуществ.

IE: А если нет никакого очевидного, четкого способа оценить ROI? Например, обычно считается, что для CRM (управления отношениями с клиентами) нет способа объективно оценить получаемые преимущества.

К. Х.: У каждого проекта есть цели — задача заключается в том, чтобы найти способ количественной оценки и создания условий, в которых партнер заинтересован в получении выгод от достижения цели.

IE: Это интересный вопрос, давайте подробнее поговорим об CRM. Как вы думаете, заслуживает ли тема CRM той популярности, которую она приобрела в последнее время?

К. Х.: Не совсем. Нужно только определить преимущества, которые предприятие получит от внедрения CRM. Ведь не станете же вы говорить о крахе Интернета из-за того, что многие Web-сайты, занимающиеся бизнесом B2C, разорились.

Я думаю, компании нашли CRM самое различное применение. Одни добились успеха, другие — нет. Благодаря историям успеха все четче выкристаллизовываются методы применения CRM, которые действительно позволяют добиться финансовой выгоды. Например, если удается заставить посетителей вашего магазина заходить на ваш Web-сайт и наоборот — это большое достижение.

IE: Вы, вероятно, заметили, что многие поставщики приложений автоматизации предприятий, такие как Siebel, Oracle и PeopleSoft, встраивают в свои пакеты аналитические функции. Планируете ли вы их использовать?

К. Х.: Прежде всего мне хотелось бы заметить, что, по моему мнению, между разработчиками технологий и пользователями формируются новые отношения. Теперь как никогда ранее важно сотрудничество между разработчиками и пользователями, а основной критерий успеха — положительный эффект для клиентов. Это сотрудничество охватывает стратегию, разработку, реализацию и использование.

Вот почему мы полагаем, что аналитика в приложении очень ценна. Еще больших преимуществ можно добиться, объединив данные информационного хранилища с механизмами аналитической обработки. Мы полагаем, это существенный задел для повышения конкурентоспособности в будущем; это, в частности, касается таких наших ключевых партнеров, как Retek, Oracle, Microsoft, E.piphany и NCR Teradata.

IE: Предоставили ли вы в распоряжение сотрудников магазинов какие-либо средства бизнес-аналитики?

К. Х.: Вероятно, товароведение, планирование и управление цепочками поставок дают больше краткосрочных возможностей. Мы работаем в этом направлении. Та часть организации, которая непосредственно взаимодействует с клиентами, — магазины, центры обработки заказов и Web-сайт, — обеспечивает долгосрочные возможности.

IE: Самое трудное — не создавать «лоскутное» решение. Как в Gap Inc. решают проблему интеграции, чтобы нужная информация попадала именно тому, кому она нужна?

К. Х.: Несомненно, вы правы. В нашей «картинке» будущего ИТ-окружения предусмотрена интеграция технологий, информации и бизнес-процессов, обеспечивающая «сквозной», единый взгляд. Постепенно мы собираем отдельные части вместе, формируя единое решение; кроме того, мы работаем с нашими стратегическими технологическими партнерами над полной и гладкой интеграцией их продуктов. Кроме того, мы применяем ПО промежуточного слоя, которое позволяет интегрировать существующие «лоскутные» приложения. Это долгосрочная задача, но мы делаем успехи на этом пути.

IE: Вы говорили, что главная цель — это обеспечение целостности данных. Не могли бы вы более подробно рассказать о роли и важности целостности данных в цепочках розничных поставок и о ваших лучших решениях в этой области?

К. Х.: Все начинается с точки продаж. Вы должны собирать информацию своевременно, точно и полно; она должна обрабатываться системой в реальном или почти в реальном времени. Вы также должны обеспечить, чтобы изменения при проверке данных учитывались всеми соответствующими подсистемами.

Эту задачу намного проще решить «сверху вниз». Другими словами, начинать следует с разработки общесистемной архитектуры целостности данных, а затем постепенно двигаться в более узкие области. Процессы и технологии, обеспечивающие целостность данных, должны составлять неотъемлемую часть общей технологической стратегии.

IE: Вы известный защитник стандартов. Как ИТ-директор, в чем вы видите свою роль в процессе разработки стандартов?

К. Х.: В конечном счете стандарт становится стандартом, когда он признан всеми. Я не знаю, насколько усилия руководителей ИТ-служб по стандартизации способствуют достижению этой цели. К счастью, некоторые технологии, например XML, становятся стандартами естественным путем.

Возможно, этому поспособствует новый подход. Я уже говорил, что, по моему мнению, будущее — за более тесным сотрудничеством между разработчиками и пользователями. Мерило успеха в таком сотрудничестве — выгода клиента. Следовательно, процесс отбора технологии естественным образом будет тяготеть к технологиям, которые легче интегрировать и поддерживать; т. е. к более открытым и стандартизованным. Это естественная цель пользователей технологий, а благодаря более тесному сотрудничеству она станет естественной целью и для разработчиков.

Иначе говоря, в будущем проблемы стандартизации и интеграции, возможно, в одинаковой мере лягут на плечи как пользователей, так и разработчиков. Если это произойдет, движение к стандартизации получит новый мощный толчок.

IE: В прошлом году розничная торговля была захвачена врасплох перепроизводством и снижением спроса. Позволит ли совместное планирование, прогнозирование и поставки (CPFR, Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment) предотвратить подобные проблемы в будущем?

К. Х.: Я полагаю, что несоответствие между спросом и предложением неизбежно, но CPFR может существенно помочь минимизировать негативный воздействие. Думаю, что методология CPFR будет принята более широко, когда все увидят, что цепочки поставок, в которых она реализована, существенно превосходят по эффективности обычные цепочки. А до тех пор CPFR будет постоянно наталкиваться на препятствия — как по техническим, так и по политическим мотивам.

IE: Что бы вы посоветовали читателям нашего журнала?

К. Х.: Уделяйте основное внимание клиентам, а не технологиям. В конечном счете выгоды для клиентов оправдывают инвестиции в технологии. Вот альфа и омега работы ИТ-профессионала.

Вел беседу Джастин Кэстелин