В России практически нет предприятий, которым удалось бы полностью построить информационную вертикаль с тем, чтобы топменеджмент мог в реальном времени получать детальные данные о работе своей компании из первичных источников. На Нижнетагильском металлургическом комбинате (НТМК; входит в горнометаллургическую компанию «Evraz Group S. A.») уже несколько лет успешно действует уникальная система оперативного контроля всех основных направлений деятельности предприятия. Беседа с руководителем проекта — директором НТМК по информационным технологиям Игорем Суковатиным — состоялась на конференции CIO Summit Ural 2007.

Intelligent Enterprise: Каков информационный ландшафт НТМК?

Игорь Суковатин: Корпора­тив­ная информационная система НТМК состоит из четырех уровней.

На нижнем уровне находятся цеховые АСУТП и АСУП. Все цеха у нас обеспечены системами слежения за производством, и это является базой для систем более высокого уровня.

Среди них — крупная система интегрированного планирования производства и сбыта продукции. Исходя из портфеля заказов клиентов, состояния производственных мощностей и разных ограничений она по различным критериям рассчитывает на месяц пять вариантов оптимальных производственных программ с учётом экономических показателей и детальной загрузки каждого цеха. Затем рассчитывается клиенториентированный календарный график производства и отгрузки продукции, оптимальный по критерию скорости движения оборотных средств. Система называется динамической, потому что позволяет исходя из изменений в процессе производства и потребностей клиентов рассчитывать оптимальную производственную программу на оставшийся период планирования (более подробно об этой системе читайте в интервью с Игорем Суковатиным в IE, №19/2006. — Прим. ред.).

Ядром корпоративной информационной системы НТМК является ERP­решение SAP R/3. Здесь нам удалось достичь функционально глубокого внедрения в управленческие процессы практически всех модулей — бухгалтерского, финансового и налогового учета, планирования и учета затрат на производство, управления проектами капстроительства и инвестициями, документооборота, workflow, управления сбытом и снабжением, основными средствами и ремонтами, кадрами и заработной платой. Все хозяйственные операции осуществляются и отражаются в системе SAP R/3.

Наконец, на самом верхнем уровне ИС, над SAP R/3, у нас расположена информационно­аналитическая система, которая называется «Мониторинг текущей деятельности». Она является основным инструментом оперативного контроля для высшего менеджмента предприятия — от управляющего директора до начальников управлений и цехов. У системы более трёхсот активных пользователей, она установлена на компьютерах всех топменеджеров, а высшим руководителям обеспечивается доступ к ней в любое время и из любого места, где бы они ни находились — дома, на отдыхе или в командировке. Ежедневный рапорт (оперативное совещание) у управляющего директора с участием всех начальников цехов и управлений сейчас проходит следующим образом: по разные стороны зала рапортов размещены два больших экрана, на которые управляющий директор вызывает из системы информацию о состоянии того или иного раздела деятельности предприятия (производство, затраты, запасы и т. д.). Затем он обращается к руководителю соответствующего подразделения и предлагает ему прокомментировать выявленные нарушения в производственном, технологическом или управленческом процессе, входящем в сферу его ответственности. Принципиально важной здесь является «доказательная база» претензий к руководителю — возможность немедленной пошаговой детализации от обобщенных до первичных данных.

Понятно, что таким образом контроль работы предприятия ведется не только (и не столько) на совещаниях, но в любое время.

Информационно­аналитическая система охватывает практически все виды деятельности предприятия, включая производство, закупки, затраты, запасы, сбыт, финансы, расчеты и т. д.

Как начиналось создание системы и какие задачи перед вами ставились? Кто был инициатором этого проекта?

Инициатором создания такой системы был непосредственно управляющий директор НТМК. В ту пору он кроме нашего возглавлял еще Западносибирский металлургический комбинат и большую часть времени находился в разъездах. Между тем ему был необходим детальный и полный контроль над всей оперативной деятельностью НТМК, причем доступный с разных рабочих мест. изначально система создавалась для этой цели.

Но нужно было решить и еще одну проблему. Известно, что управленческая иерархия представляет собой некую пирамиду, в основании которой находится персонал нижнего уровня управления — бухгалтеры и экономисты цехов, производственные мастера, контролеры ОТК, снабженцы, кладовщики и т. д. Этой управленческой пирамиде соответствует пирамида информационная. Понятно, что при движении снизу вверх в таком случае первичная информация обобщается, и существенная часть ее при этом может сжаться, утеряться, умышленно или неумышленно исказиться. В результате картина, которую видит руководитель, может оказаться неадекватной реальному положению дел. Нашей задачей было «разрушить» эту информационную пирамиду.

Иными словами, другая цель создания системы состояла в том, чтобы предоставить топменеджерам возможность независимого контроля производственной, коммерческой, финансовой и прочей управленческой деятельности завода. Под независимым контролем я имею в виду ситуацию, когда топменеджер по своему усмотрению, в любое время и минуя нижестоящий уровень управления получает гарантированно достоверную информацию любой степени детализации. А гарантированно достоверная информация в нашем понимании — это такая информация, которая построена на данных из первичных источников. Каждый высший агрегированный показатель может и должен быть подтвержден либо первичным документом, либо средствами производственной автоматизации, включая реальные графики и анимационное представление работы агрегатов.

Еще одно важное требование к системе — интуитивно понятный для топменеджеров интерфейс, потому что у первых лиц нет времени разбираться в «тяжелых» с точки зрения интерфейса системах. Поэтому логика должна быть максимально прозрачна: щелчок мышью по выбранному показателю на экране — и он разворачивается и детализируется в нужном направлении.

Насколько такие возможности технологий влияют на исполнительскую дисциплину, на отношение людей к работе?

Влияют, и очень сильно. Судите сами: если управляющий директор, находясь вне предприятия, усматривает на мониторе ноутбука нарушение технологии, звонит на завод и спрашивает у технолога цеха, почему, например, доменную печь перевели на тихий ход или зачем завезли не­нужные материалы, — это не может не оказывать влияния на дисциплину. Но здесь есть и ещё один важный психологический момент: любой руководитель нижестоящего уровня понимает, что любую его информацию, объяснение того или иного негативного момента всегда можно детализировать и таким образом подтвердить или опровергнуть. Это очень важно, и поначалу для многих это было крайне неприятно.

Я хотел бы обратить внимание, что задача системы мониторинга — не просто показывать, как выполняются те или иные указания и идут те или иные процессы (что, разумеется, есть), но самое главное, выявлять всё негативное, все нарушения в техно­логии, в производстве, в закупках, в расчетах и т. д. Автоматическое их выявление и обязательное «предъявление» топменеджерам — это, может быть, основное и самое эффективное в работе системы. Другими словами, чтобы мониторинг был эффективным, он должен быть агрессивным!

Расскажите подробнее, какие агрегированные показатели есть на самом верхнем уровне мониторинга и какие разрезы информации необходимы менеджменту предприятия.

Если говорить о контролируемых событиях и показателях, то это прежде всего объем производства полуфабрикатов и продукции (план, факт, потери) и расход сырья, материалов и энергоресурсов (норма, факт, потери). Причем эти показатели контролируются в разрезе предприятия в целом, по технологическим переделам, а также по цехам, участкам и агрегатам. Кроме того, мы контролируем текущую себестоимость производства, т. е. себестоимость полуфабрикатов и продукции, произведенных к текущей дате, и образовавшееся отклонение от нормативов по всем позициям себестоимости.

Следующий важный показатель в области производства — его динамика, динамика движения запасов и оборотных средств. Это ключевой параметр во многих системах, которые созданы на НТМК. По моему мнению, контроль скорости движения оборотных средств в производстве и обращении в режиме реального времени представляет собой очень важный инструмент повышения эффективности производства, может быть, даже более эффективный, чем общепринятый контроль затрат и норм расхода, но пока недостаточно активно используемый на предприятиях. Ведь реальные потери от задержки движения оборотных средств как в производстве, так и в обращении, если их рассчитывать в виде упущенной прибыли или реализации, весьма велики.

Естественно, система отслеживает нарушения в технологии производства — аварии, брак, сверхнормативные потери и несоблюдение технологических норм. В области сбыта контролируются объемы отгрузки и реализации продукции, а также запасы готовой продукции на складах (везде — в виде плана, факта и потерь). Все это контролируется с разбивкой по заказчикам и грузополучателям, по группам и видам продукции, а также по цехам и направлениям сбыта. Очень внимательно мы отслеживаем дебиторскую и кредиторскую задолженности (тоже в разрезах групп и видов продукции, цехов и направлений). И здесь мы также рассчитываем динамику движения запасов и оборотных средств и в тех же разрезах. Ну и, естественно, нарушения в процессах реализации, такие как отгрузка продукции без гарантии платежа, возвраты, претензии, штрафы, задержки платежей и т. д. Всё это самым непосредственным образом отражается на движении оборотных средств.

В области снабжения мы отслеживаем поступление сырья и материалов, закупки и объем запасов. Контроль осуществляется не только по предприятию в целом, но и по поставщикам, видам материалов и отделам снабжения. И здесь мы тоже показываем то, что считаем очень важным, — динамику поставок, динамику движения запасов и оборотных средств в закупках (по поставщикам, по видам материалов, цехам и отделам снабжения). Здесь же просматриваются кредиторская и дебиторская задолженности и нарушение процесса снабжения — неоправданные и преждевременные закупки, запасы неходовых и неиспользуемых материалов, ну и, естественно, потери от нарушения дисциплины поставок. Для предприятия очень важно всё это контролировать, причем вплоть до автоматического блокирования платежей.

Так же детально мы рассматриваем и другие направления работы предприятия, включая исполнительскую дисциплину.

Расскажите немного о том, как создавалась система. С какими основными трудностями вам пришлось столкнуться?

Её разработка началась в 2001 году. На тот момент ни один тиражный продукт не обладал необходимыми для решения этой задачи возможностями. Поэтому система разрабатывалась силами программистов НТМК. Работа шла примерно полтора года, и в 2002 году система была введена в эксплуатацию. Нам пришлось самостоятельно писать интерфейсы к SAP R/3 и нашим цеховым системам. Но основные трудности были не технического характера. Самую главную проблему составляли алгоритмы правильной и эффективной агрегации данных, автоматического выявления нарушений и отклонений, расчетов потерь. И при этом нужно было создать простой, интуитивно понятный, но вместе с тем информативный интерфейс. Обе эти задачи удалось вполне удовлетворительно решить.

Как я уже сказал, первоначально система планировалась для одного человека — управляющего директора. Но постепенно она стала распространяться, ею начали пользоваться другие топменеджеры, и сейчас с ней работают практически все руководители на предприятии. И хотя доступ в систему мы ограничиваем, в ней уже более трёхсот пользователей. В настоящее время на комбинате это самая популярная система, и её эффективность ни у кого не вызывает сомнений.