Для любой организации независимо от отрасли смысл существования — это реализация определенной бизнес-модели. А смысл использования информационных технологий — это поддержка бизнес-модели, ее развитие и трансформация. И сфера высшего образования не является здесь исключением.

Бизнес­-модели и ценностные предложения

Для начала конкретизируем, что такое бизнес-модель, которая собственно определяет, как данная организация работает. Бизнес-­модель любой организации — это взаимосвязанные ответы на ряд вопросов(1).

  • В чем состоит предложение ценности, которое делает организация клиентам?
  • Кто является клиентами — кому организация предлагает приобрести ценность?
  • Как осуществляются взаимоотношения с клиентами?
  • В чем состоит деятельность организации — как ценность создается, как она доставляется клиентам?
  • Как организация монетизирует предлагаемую ценность — от кого и каким образом поступают доходы (не обязательно от всех клиентов; например, поисковик монетизирует доходы от рекламодателей, но не берет денег с тех, что пользуется поиском)?
  • Какие ключевые ресурсы использует организация для предложения и доставки ценности, а также для монетизации доходов?
  • Какова структура издержек?
  • Кто выступает в качестве ключевых партнеров?

Самое главное, конечно, — это ценность, т. е. набор преимуществ, которые организация может предложить клиенту (а клиент уже решает, платить за эту ценность или нет). Например, можно предложить клиенту удовлетворить какие то его потребности или решить некоторые проблемы. Таким образом, ценность — это товар, услуга или их комбинация, отвечающие запросам определенного потребительского сегмента.

Здесь может быть много вариантов, приведем лишь несколько:

  • можно предложить что-то новое и полезное (примеров немало — первый поисковик, первый почтовый сервис, первый планшет и т. д.);
  • можно предложить аналог уже существующей на рынке ценности, имеющий лучшие характеристики (что иллюстрируется основной частью ценностных предложений на потребительском рынке: выпускаются все новые и новые поколения более производительных микропроцессоров, более быстрых и экономичных автомобилей и т. д.);
  • еще один пример ценностного предложения — работа по индивидуальным заказам (скажем, деятельность системных интеграторов по внедрению ERP, CRM и прочих систем);
  • можно создать новый дизайн уже существующей ценности (такие ценности иллюстрирует индустрия моды);
  • ценность может быть и в бренде (кто-то готов платить за IBM, а кто-то — за HP);
  • можно предложить более низкую цену (например, дешевые авиабилеты RyanAir), можно даже сделать бесплатное предложение (примерами выступают бесплатные поисковые и почтовые облачные сервисы);
  • вариантом ценностного предложения может быть снижение рисков (например, аутсорсинг с четким SLA);
  • ценность может заключаться и в удобстве (например, планшет удобнее носить с собой, чем ноутбук);
  • можно сделать продукт или услугу доступной тому сегменту потребителей, который раньше не мог такой ценностью пользоваться (как иллюстрация — публичные облака, позволяющие быстро развернуть инфраструктуру тем, кто не может нести большие капитальные затраты).

Раньше все бизнес-модели делились на три типа: производство продуктов, оказание услуг и посредничество — перепродажа продуктов / услуг. Развитие информационных технологий, средств коммуникаций и сетей передачи данных не только существенно расширило спектр бизнес-моделей, реализуемых компаниями, но и привело к созданию индустрии «длинного хвоста»: стоимость издержек по хранению и дистрибуции электронных товаров пренебрежимо мала, и на многих рынках 80 % маловостребованных товаров приносят прибыль, в сотни раз превышающую ту, что дают 20 % бестселлеров(2).

При этом и большие, и маленькие организации экспериментируют с бизнес-моделями и ценностными предложениями.

Интересны принципиально новые бизнес-модели, внедренные такими компаниями, как Dell (сборка устройств под нужды клиентов), Google (бесплатное предложение сервисов с платной контекстной рекламой), Amazon.com (интернет-сервис продажи «длинного хвоста» различных товаров), Facebook (социальная сеть) и др.

Показательным примером является Microsoft: еще несколько лет назад уважаемая корпорация продавала через партнеров-посредников лицензии на производимое программное обеспечение, а сейчас реализует бизнес-модель, в которой упор делается на предложение потребителям экосистемы устройств (Xbox, Surface, Windows Phone) и сервисов (outlook.com, SkyDrive, Office 365, Dynamics CRM Online и т. д.). До Microsoft к этой же бизнес-модели пришли Apple, а затем Google.

Университеты вчера и сегодня

Роль университетов, их значение, функции и модели деятельности в последнее время также сильно трансформировались.

Университеты появились в XI в. в ответ на появление спроса на знания. Технологии книгопечатания в то время отсутствовали, и единственный способ передачи знаний состоял в том, чтобы дать лектору рукописную книгу, собрать студентов в училище и заставить их записывать под диктовку.

В XV в. люди научились печатать книги, к началу XX в. книгопечатание стало массовым, а книги дешевыми, к концу XX в. появилась возможность применения компьютерных симуляторов и тренажеров, интернет-доставки любых материалов, развитых интегрированных коммуникаций, использования технологий сетевой экономики и краудсорсинга.

Несмотря на то что им доступен широчайший спектр технологий, современные университеты (и не только российские) в значительной степени утратили роль центров превосходства, источников генерации и распространения знаний. «Неформатный» Григорий Перельман не только оказывается результативнее сильных математических научных и учебных центров, но и способен с минимумом усилий и без всякой собственной инфраструктуры (кроме бумаги, ручки и компьютера с Интернетом) донести сгенерированное знание до сообщества.

Технологии дали образовательным стартапам возможность успешно конкурировать со всемирно известными университетами, открывая новые рынки.

Одним из новых видов ценностных предложений в образовании являются массовые открытые онлайн-курсы(3). Так, проект Coursera стартовал в 2012 году с предложения двух учебных дисциплин Стэнфордского университета, включающих короткие видеолекции и еженедельные задания, для массового изучения в открытом доступе с возможностью сдачи платных экзаменов (стоимостью от 60 до 90 долл.). В 2013-м Coursera заработала свой первый миллион долларов, сейчас она предлагает к изучению 440 учебных дисциплин, разработанных преподавателями 107 университетов; всего в проекте учится 17 млн. слушателей из 190 стран, самый популярный курс прошли одновременно 240 тыс. человек(4), пять дисциплин Coursera уже аккредитованы Американским советом по образованию и могут засчитываться в любом американском университете вместо традиционных курсов(5). И всем этим занимается компания из 55 человек!

А помимо проекта Coursera есть Udacity, edX, Khan Academy и другие активные игроки. Это серьезный вызов, и те университеты, которые не пересмотрят срочно свои бизнес-модели и стратегии, рискуют просто исчезнуть с рынка в самое ближайшее время.

И хотя многие университеты по-прежнему в качестве своей основной деятельности видят и реализуют «аудиторные часы», на вызовы глобализации и развития технологий уже нельзя не реагировать. Видимо, настало время экспериментировать, искать и строить новые бизнес-модели не только внеуниверситетского, но и университетского образования.

Университетские ИТ-стратегии

Как же ИТ-стратегия может и должна способствовать выживанию и успеху университета? Обратимся к Gartner: «ИТ-стратегия определяет, как информационные технологии помогают организации побеждать [в конкурентной борьбе]. Это подразумевает два направления: информационные технологии как основу стратегии организации и информационные технологии как поддержку стратегии организации. Хотя некоторые или все задачи, связанные с созданием ИТ-стратегии, могут быть отдельными [от стратегии организации] и, как правило, [стратегия организации и ИТ-стратегия] представляют собой отдельные документы, ИТ-стратегия является неотъемлемой частью стратегии организации»(6).

Конкретизируя данное определение, получим, что ИТ-стратегия — это часть стратегии организации, представляющая собой формулировку:

  • целей применения информационных технологий в организации для создания ценностных предложений, управления взаимоотношениями с клиентами и партнерами, оптимизации процессов организации (в том числе использования ресурсов) и монетизации ценности;
  • принципов, на которых основывается применение информационных технологий для достижения поставленных целей;
  • конкретных планов мероприятий по достижению поставленных целей.

При этом ИТ-стратегия должна:

  • соответствовать ценностям, принципам, миссии, видению и целям организации;
  • поддерживать существующую стратегию организации;
  • приводить в соответствие реалии деятельности организации и стратегические перспективы использования в ней информационных технологий;
  • оптимизировать существующие процессы организации, в том числе процессы производства и логистики, взаимоотношений с клиентами и партнерами, монетизации ценности и использования ресурсов;
  • создавать новые ценностные предложения, основанные на применении информационных технологий.

Теория менеджмента определяет четыре связанных между собой элемента стратегии(7):

  • перспектива (perspective) — описание состояния, которого планируется достичь, это подразумевает формулировку видения и цели;
  • позиция (position) — описание отличительных черт предложения ценности с точки зрения потребителя, прежде всего в части соблюдения нормативов, реализации возможностей и привлечения ресурсов;
  • план (plan) — детальный план действий;
  • принципы (pattern) — формулировка фундаментальных принципов принятия решений, шаблонов поведения.

Если стратегической целью университета является позиционирование себя как центра превосходства (в определенном классе — например, в регионе, стране, мире; в области трансляции знаний — образования; в области генерации знаний — науки; в области применения знаний — аналитики и консалтинга; в комбинации таких областей и т. д.), то ИТ-стратегия должна, во-первых, обеспечивать достижение такой перспективы, а во-вторых, создавать для этого новые возможности и инструменты.

Например, сформулированной перспективе университета может соответствовать такая ИТ-перспектива:

  • обеспечение ведущих позиций университета как лидера по эффективности образовательного процесса и его взаимосвязи с научной и консалтинговой деятельностью путем разработки набора удобных технологий создания и использования электронных ресурсов, предназначенных для дистанционной поддержки реализуемых образовательных программ, распространения инновационных форм учебной, проектной, исследовательской и аналитической работы;
  • обеспечение лидерства университета как высшего учебного заведения, соответствующего развитию информационной экономики, ориентированного на создателей и получателей знаний и использующего современные технологии путем приведения ИТ-инфраструктуры университета в соответствие современным и будущим ожиданиям абитуриентов, обучающихся, выпускников, преподавателей, сотрудников и представителей администрации;
  • становление университета как признанного центра генерации и распространения знаний в области выбранных приоритетных направлений, предоставляющего на своих электронных площадках развитую интерактивную коммуникационную среду для абитуриентов, студентов, слушателей, аспирантов и выпускников, профессоров, преподавателей, сотрудников и администрации, представителей государства и общества.

Достижение поставленных целей обеспечивается путём реализации плана, в котором конкретизируются масштабы и этапы построения современной стандартизированной базовой ИТ-инфраструктуры, предоставляющей удобный доступ к устойчиво, надежно и бесперебойно работающим ИТ-сервисам при следовании ряду принципов, среди которых можно обозначить такие:

  • обеспечение доступности информационно­технологической инфраструктуры, информационных систем и ресурсов при соблюдении необходимого и достаточного уровня безопасности и конфиденциальности информации;
  • развитие инноваций;
  • стратегическое планирование информационных технологий с анализом существующих процессов, разработкой и реализацией планов их оптимизации и автоматизации;
  • управление затратами на информационные технологии.

План, сформулированный в стратегии, подразумевает реализацию программы конкретных проектов развития и трансформации университета с помощью информационных технологий.

При этом стратегия, конечно, не отменяет необходимости обеспечения эксплуатации существующих систем и сервисов.

Эксплуатация, развитие и трансформация в университетском портфеле ИТ-проектов

Gartner’овская методология RGT (Run, Grow, Transform — эксплуатация, развитие, трансформация) разделяет ИТ-инициативы по степени их влияния на основную деятельность организаций. Эксплуатация подразумевает под­держку действующих процессов организации, уровень эксплуатационных сервисов критически влияет на её деятельность, их остановка может привести к остановке деятельности организации, а улучшение — к ускорению оборота, увеличению загрузки мощностей, сокращению затрат, повышению эффективности и снижению рисков.

Развитие подразумевает улучшения, заметные с точки зрения стейкхолдеров: ускорение вывода продуктов на рынок, увеличение рыночной доли, улучшение качества продуктов, привлечение новых клиентов и удержание старых.

Трансформация — это революционные изменения, открытие новых горизонтов: создание новых рынков и изменение бизнес-моделей.

По данным Gartner об ИТ-расходах 9000 компаний из 80 стран, за последнее десятилетие(8) в среднем по всем отраслям экономики ИТ-расходы на эксплуатацию, развитие и трансформацию находились в примерном соотношении 65 : 20 : 15, в университетах же данное соотношение составляет 75 : 15 : 10.

По­видимому, сосредоточение университетов на эксплуатации существующих сервисов, обусловленное стремлением сохранить «состояние покоя», и является одной из основных причин ослабления их роли в обществе и экономике. Общество непрерывно трансформируется в сторону информационного, роль интеллектуального капитала и знаний в экономике растет, университеты же не создают для себя новые рынки, а от запросов рынков уже существующих отстали.

И если не реализовывать проекты развития и трансформации, то генерация и распространение знаний скоро будет происходить вне университетов. И многое, конечно, зависит от университетских CIO — способны ли они не только в фоновом режиме обеспечивать эксплуатацию инфраструктуры, но предлагать и реализовывать проекты развития и трансформации университетов!

Традиции и инновации

Елена Ерохина, вице-президент по работе с государственными заказчиками ПК «Аквариус»

В целом можно признать отмеченную актуальность развития ИТ-стратегии современного университета. На наш взгляд автор довольно точно определил, где стоит искать корни проблемы. Мы считаем, что образовательным системам должна быть присуща некоторая доля здорового консерватизма. В идеале необходимо найти баланс между инновациями и традициями. Программа повышения конкурентоспособности вуза должна разрабатываться с учетом многолетней истории развития того или иного учебного заведения, но при этом учитывать ключевые тенденции в сфере исследований и разработок. Вузам необходимо брать на вооружение инновации, перенимать опыт западных коллег в области внедрения новых методик и подходов к образовательному процессу, а также привлекать зарубежных специалистов, работавших в учреждениях, которые подобную проблему успешно решили.

На данном этапе особенно радует понимание важности этой проблемы на уровне государства. Например, в текущем году был сформирован международный Совет по повышению конкурентоспособности ведущих университетов Российской Федерации, возглавляемый министром образования и науки. Ряд требований, предъявляемых правительством к вузам, указывает на правильный вектор развития. Это позволит сформировать необходимую платформу подготовки кадров для экономики XXI века. Вот некоторые из них:

  • проведение научно-исследовательских работ по программе фундаментальных научных исследований в Российской Федерации, в том числе с привлечением к руководству ими ведущих иностранных и российских ученых;
  • выполнение прикладных научно-исследовательских и опытно-конструкторских проектов совместно с российскими и международными высокотехнологичными организациями;
  • внедрение образовательных программ, реализуемых совместно с ведущими иностранными и российскими университетами;
  • привлечение в вузы молодых ученых, имеющих опыт работы в ведущих иностранных и российских университетах и научных организациях;
  • интенсификация международной и внутрироссийской академической мобильности научно-педагогических работников.

    • (1) Эти вопросы подробно обсуждаются в книге: Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и новатора. — М.: Альпина Паблишер, 2011.
    (2) Подробнее см.: Андерсон К. Длинный хвост. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.
    (3) MOOC — Massive Open Online Courses.
    (4) См. https: /  / www.coursera.org / about / community.
    (5) См. http: /  / thenextweb.com / insider / 2013 / 02 / 07 / online-learning-goes-official-as-five-coursera-courses-get-approved-by-the-american-council-on-education /.
    (6) См. http: /  / www.gartner.com / it-glossary / it-strategy / .
    (7) Cм., например: Mintzberg H. Strategy Concept I: Five Ps for Strategy /  / California Management Review. 1987. V. 30. № 1. P. 11–24.
    (8) Gartner IT Metrics: IT Spending and Staffing Report, 2013.