Вашу жизнь портят
не те люди, которых вы уволили,
а те, которых вы не уволили.
Харви Маккей

В работе ИТ-директора, как, впрочем, и любого другого топ-менеджера, бывают ситуации, когда даже в самой идеально подобранной и взращенной команде встречается слабое звено. Имеется в виду сотрудники, переставшие удовлетворять «генеральной линии партии», — те, кто либо «забронзовел» от своей незаменимости и стал халатно относиться к работе, либо не может подстроиться к меняющимся вокруг условиям, либо… вариантов может быть масса. Главное, что сформировалось осознание — с сотрудником необходимо расстаться.

В данной статье попытаемся осветить некую специфику по отношению к сотрудникам ИТ‑подразделения и, поскольку авторам приходилось бывать по обе стороны баррикад, структурировать собственный практический опыт в некие советы-рекомендации. Приведенный ниже обзор советов по взаимоотношению с увольняемыми сотрудниками основывается на практическом опыте — в статье не будет ссылок на законодательные акты и кадровые политики, хотя о них тоже не стоит забывать. Для исполнения всех правил и процедур в случае увольнения сотрудников обязательно участие кадровой службы.

Так как расстаться с сотрудником всегда можно по‑разному, материал в статье будет разделен на три части:

  • увольнение «по‑хорошему»;
  • увольнение «по‑плохому»;
  • увольнение «по‑айтишному» — советы по техническому увольнению сотрудников ИТ-подразделений, подчас имеющих доступ ко всей информации предприятия, что в случае «плохого» варианта означает существенный риск потери информации.

Увольнение «по‑хорошему» (если, конечно, такое бывает)

Увольнение сотрудника — это всегда стресс, как для увольняемого, так и для того, кто его увольняет. Поэтому прежде всего необходимо однозначно (и желательно несколько раз) прямо ответить себе на следующие вопросы.

  • Действительно ли этого специалиста необходимо уволить?
  • Была ли ему предоставлена возможность доказать, что он может работать лучше?
  • Является ли причиной увольнения объективно неудовлетворительная работа сотрудника, или это иные причины, вплоть до просто личной не­приязни?

В современной практике для оценки персонала используют так называемый «ongoing performance measurement» (непрерывная оценка персонала). Этот подход представляет собой часть оценки персонала и подразумевает оценку качества работы сотрудника не раз в год, а постоянно. Так, к примеру, у руководителя есть файл, куда регулярно (раз в неделю, месяц, квартал) заносятся примеры того, как сотрудник проявил себя на работе. Примеры не только негативные, но и позитивные. Имея такую подробную информацию, отражающую действительность, проще объективно оценить сотрудника, а в нашем случае сделать вывод — действительно ли надо увольнять человека? Эта информация также будет достаточно наглядной и для беседы с сотрудником, чтобы явно продемонстрировать причину увольнения.

Если ваши ответы на вышеприведенные вопросы однозначно говорят в пользу увольнения — действовать надо незамедлительно. Так будет лучше и для компании, и для сотрудника. Как пройдет процесс увольнения, «по‑хорошему» или «по‑плохому»? Это во многом зависит от правильного в психологическом плане подхода администрация к процессу увольнения. Основные действия для увольнения «по‑хорошему» (здесь и далее под увольнением «по‑хорошему» подразумевается увольнение с минимальными финансовыми, психологическими и репутационными потерями для сотрудника и компании) таковы.

  • Подготовка — здесь имеется в виду подготовка увольняющего. Помните про рекомендации по поводу объективного подхода к работе сотрудника — вот тут‑то они вам и пригодятся. С их помощью надо объяснить сотруднику причины расставания.
  • Своевременность — как говорилось выше, неудовлетворенность руководителя никогда не проходит незамеченной. Поэтому если у сотрудника начали появляться подозрения, что с ним хотят расстаться, не надо затягивать этот процесс.
  • Возможность предоставить рекомендации или «отступные» — очень важный пункт. Ведь помимо тех недостатков, которые привели к увольнению, у любого человека есть и положительные качества, о которых стоит упомянуть. Если человек не справился с какой‑то работой у вас — возможно, он сможет быть эффективным в другой организации.

Как правило, выполнение описанных выше советов приводит к тому, что при беседе удается убедить сотрудника написать заявление «по собственному желанию» — то есть вызвать понимание, что дальнейшее сотрудничество невозможно и необходимо расстаться.

Увольнение «по‑плохому»

Однако предположим, что договориться «по‑хорошему» не удалось. Тогда вся надежда на Трудовой кодекс, который, надо отметить, в спорах придерживается стороны сотрудника. И это не плохо, ведь и авторы статьи, и многие читатели — в основном наемные сотрудники. Здесь надо отметить, что если «по‑хорошему» договориться не удастся и вы все‑таки уволите сотрудника «по статье», он с большой долей вероятности подаст на вас в суд. После чего наверняка выиграет его, а потом будет пить вашу кровь другими способами. Здесь, как, впрочем, и в предыдущем варианте, надо не забывать, что кроме руководителя в увольнении сотрудника участвуют еще и службы по управлению персоналом. Наиболее активно их и надо подключать на этом этапе.

По законодательству есть много способов уволить сотрудника за опоздания, прогулы, неисполнение трудовых обязанностей. Но все это можно оспорить в судебном порядке, а подобные пятна на репутации компании не нужны никому. Даже если вы все‑таки уволите сотрудника по закону, он восстановится, и вопрос все равно не исчезнет, а сил и средств будет потрачено немало.

«По-плохому», как правило, срабатывают следующие варианты:

  • объяснение сотруднику, чем чревато его нежелание расстаться «по‑хорошему», — для этого можно использовать и службу управления персоналом, и службу экономической безопасности, но важно не переборщить и не опускаться до угроз;
  • работа по правилам — в этом варианте контролируется каждый шаг сотрудника на предмет выполнения им всех правил трудового распорядка, должностных инструкций и так далее. Дня за три список «нарушений» накопится внушительный.

В заключение хотелось бы отметить — при «плохом» расставании важно не допустить разрастания конфликта, порой пойти на компромисс и, возможно, договориться о финансовой выплате — этим самым вы сэкономите себе не только нервы и другие ресурсы, потраченные на «уход» такого сотрудника.

Однако вариант «по‑плохому», извините за тавтологию, особенно плох при расставании с работниками, имеющими доступ к информации, — с бухгалтерами, кадровиками и, конечно же, сотрудниками ИТ-подразделений.

Увольнение «по‑айтишному»

Эта часть, ради которой статья, собственно, и затевалась. Любой сотрудник ИТ-подразделения имеет гораздо больше прав доступа, нежели рядовой пользователь. Эта рабочая необходимость при увольнении «по‑плохому» может доставить ряд неприятностей всем — начиная от непосредственного руководителя и заканчивая всей компанией в целом. Случались истории, когда в компаниях, где все было завязано на одном системном администраторе, при его увольнении полностью пропадали базы данных, системные пароли и прочая информация, на восстановление которой потом уходило много ресурсов. Такая ситуация может произойти в компании любой величины.

Вот каким примерным планом действий можно руководствоваться во избежание подобных си­туаций.

1. Анализ прав доступа сотрудника. Приняв окончательное решение об увольнении сотрудника ИТ‑департамента, необходимо еще до момента финальной беседы с ним и до получения реакции на предложение расстаться «по‑хорошему» сделать следующее:

  • иметь перечень систем или приложений, к которым сотрудник имеет доступ;
  • проверить пароли и логины, которыми пользуется сотрудник, а в случае с системными администраторами — также изменить все ключевые администраторские пароли (потому что, к сожалению, во многих компаниях в нарушение всех правил информационной безопасности администраторы знают пароли друг друга);
  • иметь доступ к инфраструктуре — как сам доступ в сеть предприятия, так и доступ к «железу», то есть право на посещение серверных поме­щений;
  • не забыть проверить бэкап данных к ключевым системам компании.

По большому счету, если в компании есть подразделение информационной безопасности, то все эти вещи учтены в карте рисков информационной безопасности. Если же подобных сведений нет, то планировать их надо загодя, предусмотрев все возможные лазейки. Обиженный ИТ-администратор — зверь страшный.

2. Передача дел другому сотруднику. В прин­ципе структура ИТ-отдела должна быть устроена таким образом, чтобы в нем не было незаменимых сотрудников. Проанализировав обязанности сотрудника перед финальной беседой, необходимо решить, кто конкретно будет заниматься работой увольняемого сотрудника, пока вы не найдете ему замену.

3. Выбор подходящего времени. Проведя два предварительных этапа, лучше не медлить, а действовать решительно, ведь, как известно, «долгие проводы — лишние слезы». Причем эти слезы могут оказаться вашими. Во время проведения финальной беседы все‑таки лучше договориться «по‑хорошему». Надо ли говорить, что, ведя беседу, сотрудник должен быть отключен от систем и лишен всех прав доступа?

Пригласите увольняемого сотрудника в комнату переговоров, где сообщите ему о принятом решении, обязательно с указанием конкретных причин, и попросите предоставить все пароли, ключи доступа, проектную документацию и т. п. Полученную информацию передайте новому специалисту. Увольняемый сотрудник, не покидая переговорной, вместе с руководителем ждет готовности от нового специалиста и подтверждает корректность полученной информации.

4. Профилактическая беседа с оставшимися сотрудниками. Но расслабляться рано. Моральный дух в коллективе после всех этих процедур будет намного ниже ватерлинии. Часто помогает следующий способ — собрать всех сотрудников и, насколько это возможно, рассказать о фактах и их причинах. Это существенно снижает накал страстей, подогреваемых в основном слухами.

Заключение

В заключение сделаем некую ремарку. Данные советы приведены с точки зрения работодателя, но понятны и все неприятные чувства увольняемого, пусть даже увольнение было связано с сокращением штатов. С учетом этого можно напомнить, что если дошло до увольнения — то здесь в том числе ошибка руководителей, как функционального, так и по управлению персоналом. Поэтому в подобных случаях стоит задуматься, почему пришлось уволить сотрудника, почему тот не хочет или не может плодотворно работать. Профессиональный управленец по идее не должен дать возникнуть конфликту и увольнению в принципе. Даже в момент увольнения надо оставаться человеком, а не бездушным винтиком огромной машины. Ну а в случае, когда сотрудник перестает быть адекватным, — тут уж надо расхлебывать по полной и дать только то, что он заслуживает. И ни байтом больше или меньше.

Хотя есть еще один вариант подхода к проблеме. Он несколько асоциален, но, если задуматься, в нем есть логика. Данный подход полезен скорее получившим отставку. Суть его заключается в следующей цитате: «Увольнение — это самое лучшее, что только может в жизни случиться. Когда тебя увольняют, ты перестаешь толочь воду в ступе и начинаешь что‑то менять в своей жизни». И как знать, может, именно уволенный вами сотрудник через несколько лет будет вас горячо за это благодарить.