К теме взаимного позиционирования и проникновения ERP и принципов LEAN в системе управления промышленными предприятиями меня привел тот однобокий подход, который проповедуют апологеты-теоретики «бережливого производства», видя в его инструментах лекарство от всех проблем и универсальное средство спасения.

В классическом российском издании книги Джеймса Вумека «Бережливое производство» мы неоднократно встречаем скептическое отношение к системам MRP/ERP и рассказ о том, как внедрение «бережливого производства» позволило компании отказаться от использования MRP‑системы. И эта идея повторяется во многих выступлениях теоретиков LEAN.

А в качестве успешного примера внедрения «бережливого производства» приводят компании, которые успешно внедрили и ERP‑системы. Например, подразделение гражданских самолетов Boeing. С одной стороны, это лидер во внедрении LEAN в авиастроении и оборонной промышленности, с другой стороны, оно реализовало крупнейший в промышленности проект по внедрению ERP‑системы, в результате которого внедренная Infor ERP LN охватывает более 31 тыс. сотрудников компании. И что самое интересное, проекты внедрения LEAN и внедрения Infor ERP LN проходили параллельно, а первое в мире «конвейерное» производство самолетов управляется с помощью специально разработанной функциональности Assembly Control (сборочное производство) в Infor ERP LN.

Несомненно, внедрение инструментов бережливого производства, в частности 5S или SMED («быстрая переналадка»), резко повышает эф­фективность на уровне операций. Однако реализация такой сложной задачи, как построение управления потоком создания ценности, требует более сложных инструментов, чем классический «бумажный канбан» или, например, выравнивание. Настаивать на универсальности и применимости везде и всюду простых бумажных инструментов «бережливого производства», как это делают многие апологеты LEAN, глупо. Ведь даже «Тойота» давно отказалась от использования «бумаги» во взаимодействии с поставщиками и управлении своими сборочными заводами, а для среднесрочного и долгосрочного планирования объемов производства использует инструменты, похожие на классический MPS, присутствующий в любой MRP/ ERP‑системе.

Современная ERP‑система, в особенности ориентированная на производственные предприятия, а не на финансовые холдинги, несет в себе много усовершенствованных инструментов управления потоком. И внедрение «бережливого производства» на предприятии с помощью ERP‑системы может дать намного больший эффект, чем простая «бумажная» работа. Причем иногда в мировой практике к инструментам LEAN относят такие элементы ИТ-технологий, о которых «теоретики» даже и не упоминают. Например, этим летом мне удалось ознакомиться с системой управления производством на заводе одного из мировых лидеров по производству дорожно‑строительной техники. В качестве внедряемого инструмента «бережливого производства» они называли систему работу со штрихкодами, интегрированную с используемым у них ERP LN.

За годы работы в автомобилестроении, а это несомненный лидер по внедрению «бережливого производства» в российской промышленности, мне удалось почерпнуть большой опыт определения взаимного проникновения и позиционирования «бережливого производства» и ERP. В этой статье я хотел бы им поделиться.

Когда «канбан» не хватает

В Группе ГАЗ были предприятия с разным уровнем внедрения LEAN, но среди автобусных заводов один выделялся особенно ярко. Внедрение «бережливого производства» охватило все производственные подразделения предприятия. Были повсеместно организованы «супермаркеты», и везде работал бумажный «канбан». Казалось бы — должно быть счастье, но его не было. Во-первых, производство, хотя и поточное, выпускало такое множество модификаций готовой продукции, что говорить о выравнивании потока было бессмысленно. А применение только «канбан» приводило к формированию в производстве запасов деталей, зависимых от модификаций: когда вдруг в производство попадала партия одинаковых модификаций, то заготовительное производство вынуждено было постоянно запускать партии этих деталей, а последняя партия этих деталей рисковала остаться на складе на долгое время, так как данная модификация могла вновь попасть в производственный план нескоро.

Во-вторых, самые дорогие и важные компоненты автобуса — двигатель и коробка — также зависели от модификации автобуса. Столь крупные и ответственные агрегаты было необходимо подавать на конвейер строго в последовательности сборки модификаций. А кроме того, для них и ряда других ответственных узлов автобуса требовалось рассчитать среднесрочный план поставок.

Для решения этих вопросов и решили внедрять ERP с применением методов скользящего среднесрочного планирования, синхронизированным управлением сборочными линиями и тремя методами обеспечения производства компонентами:

  • Just-In-Sequence (поставки единичных позиций в соответствии с окончательным графиком сборки);
  • «канбан»;
  • TPOP (поддержание запаса с учетом потребности будущих периодов).

LEAN-предприятие на основе ERP

В Группе ГАЗ у нас был опыт построения c помощью ERP‑системы высокоэффективного современного автосборочного производства, постро­енного на принципах «бережливого произ­водства».

Для организации производства с самого начала установили жесткие сроки и требования к системе управления. Ключевые требования к системе управления новым производством были такие:

  • управление модульным составом изделия («базовая конфигурация — опции»);
  • поддержка процесса единичного поэкзем­плярного планирования и контроля производства («один автомобиль — один заказ»);
  • поддержка взаимодействия с поставщиками и управление цепочками поставок по международным стандартам автомобильной промышленности (AIAG, VDA, ODETTE);
  • поддержка стандартов электронного обмена информацией с поставщиками (EDI);
  • обеспечение управления поточным производством в соответствии с концепцией LEAN — синхронизации всех процессов собственного производства и поставщиков первого уровня.

Сложность решаемых задач и требований, анализ опыта автопроизводителей в мире и рекомендаций привлеченной к проекту компании MAGNA привели к единственно верному решению — строить систему управления на основе современной информационной системы (далее ИС). Группа выбрала Infor ERP LN.

В соответствии с приоритетностью бизнес-задач проект внедрения был разделен на несколько фаз. В рамках первого этапа, начатого в июле 2007 г., решались задачи ведения спецификации изделий, производственных данных и данных по работе с многочисленными зарубежными поставщиками, с которыми предприятие сотрудничает напрямую. Две последующие фазы включали в себя автоматизацию процессов управления закупками и планирования, а также управления полным циклом производства. На каждом из этапов внедрялись инструменты, реализующие концепцию LEAN.

На первом этапе началось внедрение стандартов ведения модульного состава изделия и западных стандартов описания технологических процессов. В результате резко сократилась потребность в персонале инженерных, логистических и производ­ственных отделов, отслеживающем изменения.

На втором этапе была обеспечена поддержка международных стандартов обмена информацией с поставщиками принятых в автомобильной промышленности. Внедрены графики закупок по стандартам AIAG, VDA и обмен информацией с поставщиками с использованием электронных коммуникаций. Была также внедрена система планирования потребностей в компонентах исходя из предварительного графика сборки, с еженедельным обновлением посуточных графиков поставок для 350 поставщиков в Америке и Западной Европе. За счет внедрения ИС на основе INFOR ERP LN удалось добиться, что все функции по планированию и коммуникации с поставщиками выполняло всего два человека.

Третий этап проекта был наиболее интересным с точки зрения LEAN-решений. Для каждого из типов поставок на главный конвейер были внедрены свои инструменты, предлагаемые в INFOR ERP LN.

Для обеспечивающих линий внедрили технологию полной временной синхронизации. Например, задание на сборку силового агрегата выдается на соответствующую линию строго в соответствии со временем, необходимым на сборку и поставку агрегата на главный конвейер.

Для поставщиков крупных систем и субконтракторов, расположенных поблизости от завода, были внедрены инструменты Just-In-Sequence. В соответствии с окончательным графиком сборки поставщики получают уведомления, какие конкретные комплектации своей продукции и в какой очередности они должны отправить на конвейер.

А для организации поставки остальных компонент внедрялись инструменты «канбан» и TPOP (поддержание запаса с учетом потребности будущих периодов). Использование TPOP позволило решить проблему, вызванную планируемым большим количеством комплектаций автомобиля. Иногда определенный компонент мог не требоваться на сборочном конвейере в течение нескольких смен, а потом его следовало установить сразу на нескольких автомобилях подряд. В этом случае заявка на его перемещение на конвейер подавалась строго в тот момент, когда это требовалось для обеспечения производства.

Заключение

Мой опыт, а также опыт других компаний показывает: занимаясь построением «бережли­вого» предприятия, не стоит пренебрегать системами ERP, которые могут быть основой для внедрения LEAN, и в особенности потока создания цен­ности.