«Кадры решают все!» Можно по‑разному относиться к автору этой крылатой сентенции, но спорить с ее точностью и актуальностью вряд ли кто‑то решится.

Любой ИТ-менеджер, начиная от линейного ру­ководителя и заканчивая CIO, в своей деятельности регулярно сталкивается с вопросом обес­печения процессов в ИТ необходимыми чело­веческими ресурсами. Решать эти вопросы приходится в тесном взаимодействии и при активном участии различных специалистов по HR: со­трудников и руководителей корпоративных кадровых служб, сотрудников кадровых агентств, консультантов по кадровым вопросам, специалистов в области развития и обучения персонала, тренеров и т.п.

В настоящей статье рассматривается реальный опыт автора и некоторых его коллег: как сегодня решаются кадровые вопросы в ИТ‑службах, как происходит взаимодействие, какие нюансы и проблемы возникают при этом. Сразу оговорюсь: речь далее пойдет о предприятиях, использующих ИТ-решения для автоматизации своих внутренних процессов, а не о производителях и не о поставщиках ИТ-решений.

Как строятся процессы обеспечения предприятия персоналом? Существует несколько моделей, а также множество их вариаций. В результате изучения моделей, общепринятых в мировой бизнес-практике, и с учетом собственного исключительно отечественного опыта предлагаю для продолжения разговора разделить построение системы управления персоналом организации на следующие этапы:

  • формирование штатного расписания (классификация должностей и профессиональных требований, определение численности);
  • штатное замещение (качественный и количественный состав имеющегося персонала, потребности в найме);
  • привлечение персонала (определение источников набора и возможностей для перемещения персонала);
  • краткосрочное планирование;
  • разработка и реализация долгосрочной политики.

Штатное расписание

Идеология постоянного штатного расписания для ИТ-подразделений не всегда приемлема. Все основные функции ИТ-подразделения можно разделить на регулярные (поддержка, сопровождение и эксплуатация, управление ИТ-инфраструктурой, ИТ-бюджетом) и нерегулярные (разработка ИТ‑стратегии, выбор и формирование архитектуры, проектная деятельность). Соответственно для регулярной деятельности характерны условно постоянные (медленно изменяющиеся) потребно­сти в человеческих ресурсах, и для нее идеология штатной структуры хорошо подходит.

Что же касается нерегулярной деятельности, то здесь имеются следующие проблемы. Предположим, у вас в штате имеется единица, которая выполняет некоторые функции в проекте А. Но после завершения проекта А либо вообще отпадает нужда в специалисте такого профиля, либо требуется выделить ресурс для управления проектом В. Однако требования к компетенции в проектах А и В существенно отличаются. В итоге вы имеете два варианта: или каким‑то образом уволить сотрудника, который занимался проектом А (и нанять другого), или же переместить его в проект В, запланировав его необходимую переподготовку (требуются деньги, увеличиваются сроки) и адаптацию (увеличиваются сроки, страдает качество).

Обычно сотрудников службы ИТ, деятельность которых нерегулярна, разделяют на две группы: в постоянном штате оставляют небольшую группу основных сотрудников (менеджеров ключевых проектов, специалистов по архитектуре, менеджеров информационных систем, ключевых экспертов), а остальных сотрудников привлекают по какой‑либо временной схеме. В качестве такой схемы могут применяться трудовые договоры, аутсорсинг/аут­стаффинг, инсорсинг или же отдельное структурное подразделение, которое реструктуризируется по мере необходимости.

Методология формирования штатной структуры и штатных расписаний — тема сама по себе емкая и выходящая за рамки настоящей статьи. Отмечу только момент, необходимый для продолжения разговора: в итоге для каждой должности должна быть подготовлена профессиограмма (Job Description/Job Specification) — документ, описывающий:

  • место в структуре и должность;
  • содержание работы (цели, задачи);
  • функции;
  • условия работы;
  • требования к личностным особенностям;
  • требования к профессиональной компетентности;
  • требования к личным компетенциям;
  • показатели результативности.

Профессиограмма — ключевой документ при отборе кандидатов, формировании команды, планировании перемещений и подготовке кадрового резерва. Об ее использовании при решении этих задач поговорим ниже.

На практике руководители и менеджеры ИТ редко создают профессиограммы, а кадровые службы обычно требуют только должностных ин­струкций, которые скорее являются правовым документом и используются при аттестации и увольнении сотрудников. С сожалением должен отметить, что за редким исключением сотрудники кадровых служб и, как ни странно, кадровых агентств крайне слабо разбираются в специфике ИТ (цели, задачи, функции, профессиональная компетентность), и это существенно затрудняет использование профессиограмм.

На что еще следует обратить внимание, говоря о штатном расписании. В отечественной практике используются самые разные системы оплаты труда и материального стимулирования (мотивации) сотрудников. Но, как правило, они жестко привязаны к штатному расписанию. Поэтому, формируя проект штатного расписания, необходимо для каждой позиции разработать профессиограмму, тем или иным образом получить информацию об уровне запросов подходящих кандидатов с рынка труда (об этом также чуть ниже) и сопоставить их с действующими в компании реалиями по условиям работы, оплате труда и стимулированию сотрудников.

Штатное замещение

Итак, мы сформировали штатную структуру и штатное расписание. Но ИТ-менеджер почти никогда не начинает свою деятельность «с чистого листа». Как правило, какая‑то штатная структура уже существует, и существует частично или полностью замещенное штатное расписание. Соответственно потребуется провести анализ квалификации и численности имеющегося в наличии персонала и наметить пути перемещения его в новое штатное расписание.

Обращаю внимание: здесь необходимо приложить максимум усилий, чтобы предложить каждому сотруднику приемлемый вариант (то есть вариант, на который он согласится и который не приведет к его демотивации). В этом случае вы избежите многих проблем, связанных с увольнением сотрудников, обеспечите замещение ряда позиций и получите хороший базис для формирования команды в будущем. Но этого нельзя делать «любой ценой»: очень большой (и довольно распространенной) ошибкой будет попытка удержать на работе демотивированного сотрудника.

Избежать увольнения сотрудников не всегда удается… Процедура эта всегда неприятна, она связана со многими юридическими проблемами. На ней проверяется качество процедур, принятых в области управления кадрами, и профессионализм сотрудников кадровых служб.

На этом этапе вы начнете всерьез сталкиваться с особенностями кадровой политики (правилами и ограничениями, связанными с отбором кандидатов и их приемом на работу, системой оплаты труда и материальной мотивации). Иногда проблемы бывают весьма и весьма серьезными.

Так, несколько лет назад пришлось столкнуться с ситуацией: предприятие сокращало управленческий персонал. Некоторое количество сотрудников из сокращаемых подразделений было выведено за штат. На предприятии действовало правило: руководитель подразделения (в том числе и ИТ‑службы), прежде чем начать поиск кандидата на имеющуюся вакансию, должен был аргументированно доказать кадровой службе, почему он не может взять на эту вакансию никого из списка находящихся за штатом сотрудников. А для кадровой службы количество трудоустроенных сотрудников из списка находящихся за штатом было установлено в качестве ключевого показателя эффективности. В общем, что происходило дальше, думаю, всем читателям понятно…

Привлечение персонала

В итоге после прохождения предыдущих стадий мы получили перечень незамещенных должностей в штатном расписании и (надеюсь) грамотно подготовленных профессиограмм. Далее нам требуется анализ рынка труда:

  • демографическая ситуация в регионе (стране);
  • перечень профильных учебных заведений и специальностей;
  • перечень конкурентов в части привлечения персонала;
  • оценка возможностей рынка труда по привлечению персонала;
  • анализ конкурентных преимуществ компании.

Исходя из этого анализа, мы должны определить источники привлечения персонала, уточнить условия, которые будем предлагать кандидатам, и спланировать мероприятия по адаптации.

Грустно, но факт: качественно составленного анализа рынка труда для ИТ‑службы мне видеть не довелось. А уж мониторинга рынка труда для ИТ‑службы, проводимого на регулярной основе, — тем более. Не беру на себя смелость утверждать, что такого явления нет в природе, но вот частым и повсеместным оно точно не является. Несколько раз приходилось видеть выполненные по запросу службы ИТ оценки стоимости специалистов определенного профиля, составленные на основании анкет с headhunter.ru.

Отсутствие такого анализа приводит иногда к совершенно анекдотическим ситуациям: в ходе проекта по внедрению ERP‑системы в одной крупной компании (шел третий год проекта!) менеджер кадровой службы, ответственный за наем персонала в службу ИТ, отказался принимать на работу нескольких с большим трудом отобранных на рынке молодых специалистов по ERP‑системам, мотивируя отказ тем, что для их возраста (!) у них слишком высокие зарплаты. Проводить в настоящей статье подробный анализ текущего состояния рынка ИТ‑специалистов не буду, но не могу не сказать несколько слов об этом.

Отсутствие качественной аналитики состояния рынка формирует характерные особенности в предложениях работодателей: например, в части оплаты идентичных позиций предложения могут различаться в несколько раз. Не может не умилять надежда работодателей найти людей с большим опытом успешной реализации управленческих ИТ-проектов, притом что, даже по публичной статистике, 40% из них заканчиваются неудачно (по некоторым неофициальным оценкам — до 80%). Кстати, аналогично дело обстоит и с запросами кандидатов. При этом значительная часть кандидатов на рынке ИТ-персонала, на мой взгляд, профессионально непригодна. Очень много кандидатов с завышенным соотношением «цена/качество». По моему личному опыту, поиск квалифицированного ИТ‑специалиста при работе с отфильтрованными на основании профессиограмм резюме требует изучения 10—20 резюме и проведения собеседования с 5—10 кандидатами, а при работе с «чистым потоком» число резюме, которые приходится изучать, измеряется десятками, а то и сотнями.

Где же искать персонал? Источники привлечения персонала могут быть как внешними, так и внутренними. Посмотрим подробнее на внешние источники. Их стандартный перечень выглядит следующим образом:

  • по рекомендации;
  • «самопроявившиеся»;
  • по объявлению на корпоративном сайте;
  • объявления в СМИ;
  • специализированные сайты в Интернете;
  • молодые специалисты (выпускники учебных заведений);
  • кандидаты служб занятости;
  • ярмарки вакансий;
  • кадровые агентства;
  • интернет‑сообщества (форумы, сети т.п.).

Точной статистикой я не располагаю, но способ трудоустройства «по рекомендации» на сегодня остается основным в ИТ. Большинство ИТ-менеджеров, решая задачу заполнения вакансии, в первую очередь информируют своих коллег и знакомых из ИТ‑сферы. Аналогично, при поиске работы любой ИТ‑специалист прежде всего обращается к коллегам и знакомым. Вероятность совпадения наличия вакансии с появлением среди «самопроявившихся» кандидатов (то есть приславших свое резюме в кадровую службу) подходящей кандидатуры очень невелика, однако удачные совпадения иногда случаются. Объявление на корпоративном сайте, на мой взгляд, равно как и объявления в СМИ, малоэффективно для поиска квалифицированных ИТ‑специалистов: редко кто из них при поиске работы просматривает сайты потенциальных работодателей. Кроме того, в ответ на любую публикацию информации о вакансии вы получите огромный поток совершенно неподходящих кандидатов. Мне известен случай, когда на объявление о вакансии инженера в службе технической поддержки пришло резюме человека, который до этого работал поваром и самостоятельно собрал дома компьютер. Специализированные сайты в Интернете — второй реальный способ найти работу. Хотя, по моей оценке, активно с персоналом в области ИТ работают только три (не сочтите за рекламу): уже упомянутый headhunter.ru, superjob.ru и rabota.ru. Возможно, что какой‑то ресурс не попал в зону моего внимания. Буду признателен читателям настоящей статьи, если мне на такой укажут.

Опять же нюанс: для работодателей доступ к ресурсам платный. Соответствующий договор и бюджет обычно находятся в зоне ответственности кадровой службы, работу с базами резюме осуществляют сотрудники кадровой службы, так что для упрощения постановки задачи вам здесь очень пригодится профессиограмма.

Привлечение молодых специалистов (приглашение на практику студентов, отбор, подготовка и прием на работу выпускников учебных заведений) — очень удачное, на мой взгляд, решение. Однако оно начинает эффективно работать только для большой по численности ИТ‑службы. Я бы оценил пороговое значение в 100 человек. При этом срок вхождения в эту схему составляет не менее 12 месяцев, а реальная отдача в виде более-менее квалифицированных и опытных специали­стов появляется через три — четыре года.

Не могу не сказать несколько слов о подготовке специалистов в профильных вузах. За редким исключением, специализация и подходы к формированию профессиональной компетентности далеки от реалий, программа обучения отстает от жизни на несколько лет, акцент делается на теоретических и технических дисциплинах, а не на требуемых в бизнес-практике компетенциях. Как правило, знаний и навыков по работе с конкретными продуктами и решениями в ходе обучения студенты не получают. При этом, кстати, большинство вузов (даже государственных и бесплатных) пытаются за принятого на работу выпускника получить с работодателя в той или иной форме некий «выкуп».

Существует ряд практических проблем с применением этой схемы: необходимо заключать договоры с вузами и иметь бюджет на их оплату, требуется организовывать прохождение практики. Отобранного и принятого на работу специалиста все равно придется доучивать на платных специализированных курсах и тренировать на практике, а в итоге есть риск потратить средства и ресурсы, потерять время, но так и не получить требуемого специалиста.

Кандидаты служб занятости и ярмарки вакансий, на мой взгляд, пригодны только для набора низового технического ИТ-персонала.

Кадровые агентства — третий реальный способ для кандидата и работодателя найти друг друга. Но здесь есть существенный нюанс: большинство агентств не имеют в штате и не привлекают на конкретные проекты специализированных экспертов по ИТ‑специалистам, которые способны провести анализ резюме в части профессиональной компетентности. Поэтому агентства производят подбор по формальным признакам. Но даже и оценка по формальным признакам часто оставляет желать лучшего. Приведу очередной случай из жизни. Один мой коллега в течение последних 10 лет работал ИТ‑менеджером на позициях руководителя службы ИТ в нескольких крупных компаниях. В начале 2010г. он разослал свое резюме в ряд агентств. На следующий день ему позвонили из одного весьма уважаемого агентства и предложили работу на позиции… ведущего инженера по информационной безопасности. Интересно, что бы сказал заказчик этого агентства, если бы кандидат вдруг согласился?

Из положительного опыта: один раз столкнулся с ситуацией, когда кадровым агентством на заказы, связанные с подбором ИТ-персонала, был привлечен бывший руководитель ИТ‑службы. В результате около 90% кандидатов, предложенных этим агентством, были приглашены для проведения собеседования, хотя обычно при работе с агентством эта цифра составляет 25—35%. Кстати, если найдутся желающие попытаться повторить этот эксперимент, используя меня в качестве консультанта, — пишите, готов обсудить.

Различного рода сообщества — форумы, профессиональные и социальные сети — довольно эффективны, но у них есть существенный минус: надо быть готовым, что после публикации информации о вакансии на вас хлынет поток резюме, большинство из которых весьма условно соответствует вашим требованиям.

Внутренние источники подразумевают перевод на освободившуюся вакансию уже работающего в компании сотрудника. Естественно, что при этом возникает другая вакансия, также требующая замещения. Наиболее эффективной представляется схема трудовых резервов. Она заключается в том, что с каждым сотрудником намечаются возможные варианты его перемещения или перепрофилирования, после чего производится его необходимая подготовка, и он начинает исполнять функции дублера действующего специалиста. В результате в случае увольнения какого‑либо сотрудника вы просто приводите в действие заранее разработанную схему перемещения. Положительных эффектов у такой схемы много: обеспечение непрерывности ИТ, сдерживание роста фонда оплаты труда, сохранение инвестиций в сотрудников, повышение их лояльно­сти, сокращение времени и затрат на адаптацию и т.д. Более того, даже в кризисных случаях (сокращение штатов или массовый уход сотрудников) такая схема позволяет на какое‑то время обеспечить функционирование ИТ‑службы с приемлемым качеством. Кстати, схема очень хорошо и логично сочетается с привлечением молодых специалистов.

Краткосрочное планирование

Краткосрочное планирование включает идентификацию задач, проблем и рисков, связанных с персоналом ИТ‑службы, а также разработку и реализацию комплекса соответствующих мероприятий с временным горизонтом до 12 месяцев. Примерный перечень выглядит следующим образом:

  • замещение вакансий;
  • доработка и уточнение профессиограмм;
  • разработка (корректировка) должностных ин­струкций;
  • идентификация сотрудников с риском ухода, снижение риска или подготовка замены;
  • идентификация и разрешение конфликтов в коллективе;
  • подготовка и реализация плана обучения;
  • планирование и реализация мероприятий по формированию команды (Team Building).

Самое большое количество вопросов возникает по поводу обучения ИТ‑специалистов. Срок подготовки по некоторым специальностям достигает двух лет, стоимость при этом может составить несколько десятков тысяч долларов. Первая проблема: сотрудники кадровых служб не понимают, почему это надо делать. Иногда помогает проведение анализа рынка труда. Иногда — сравнение с предложениями по аутсорсингу или аутстаффингу.

Вторая проблема: требуемая программа обучения выходит за рамки различных лимитов и нормативов. Здесь есть несколько вариантов: договориться о переносе средств на обучение ИТ-персонала в ИТ-бюджет, включить расходы на обучение в бюджеты ИТ-проектов, оформить обучение как консультационные услуги с оплатой из бюджета ИТ.

Третья проблема (актуальная для всех): как удержать обученного специалиста на протяжении хотя бы двух лет? Предлагаемые обычно подписки и обязательства, насколько мне известно, уязвимы с юридической точки зрения. По крайней мере, ни разу не сталкивался со случаями взыскания средств с уволившегося сотрудника по такой схеме. Наиболее корректной выглядит следующая схема: по партнерской программе, действующей между работодателем и банком, сотруднику компании выдается кредит на обучение. А в трудовое соглашение с сотрудником вносятся обязательства компании регулярно погашать кредит, пока действует трудовое соглашение.

Разработка и реализация долгосрочной политики

Долгосрочная политика включает разработку комплекса методик, правил и процедур, связанных с управлением персоналом ИТ‑службы, а также разработку и реализацию комплекса соответ­ствующих мероприятий с временным горизонтом в несколько лет. Примерный перечень выглядит следующим образом:

  • определение ключевых приоритетов и базовых принципов в области управления персонала;
  • разработка методики мотивации персонала;
  • разработка критериев и правил оценки персонала;
  • разработка правил и процедур изменения заработной платы;
  • решение вопроса с индексацией заработной платы;
  • разработка правил и процедур распределения материального поощрения;
  • планирование и реализация долгосрочных программ («Кадровый резерв», «Молодой специалист» и т. п.);
  • планирование и реализация программ(ы) развития персонала;
  • планирование и проведение аттестаций.

Иначе говоря, рекомендуется определить виртуальные группы сотрудников по критериям критичности выполняемых ими функций, ожидаемой нагрузки, инвестиций в подготовку и обучение, сложности и длительности замены. Для каждой группы необходимо решить — как мы будем поддерживать мотивацию сотрудников, какой уровень текучести кадров нас устраивает и как мы его будем поддерживать, как мы будем нивелировать последствия ухода сотрудника и т.д.

Стандартный перечень мотиваторов, которые могут быть применены ИТ-менеджером, выглядит следующим образом:

  • идеи, цели;
  • результаты;
  • профессиональный рост;
  • полномочия и ответственность;
  • статус;
  • азарт, соревнование;
  • личность и взаимоотношения с руководителем;
  • коллектив;
  • материальное вознаграждение
  • карьерный рост;
  • известность, слава, почет.

Я не случайно расположил их именно в такой последовательности, так как большинство ИТ‑специалистов — люди с хорошим образованием и развитым интеллектом. Для них дело, которым они занимаются, результаты их деятельности и условия (в широком смысле), в которых они работают, могут оказаться даже более важными, чем материальное вознаграждение. Оценка деятельности персонала в ИТ — это отдельная емкая тема. На мой взгляд, какой‑то устоявшейся практики нет, а на многих предприятиях она вообще не производится. На практике источником информации по операционной деятельности может (и должен) служить ServiсeDesk, а для проектной деятельности существует ряд наработанных методик. Так что задача вполне решаема.

Хочу обратить особое внимание, что в систему оценки должны входить не только положительные, но и отрицательные аспекты. На них стоит обратить особое внимание и тщательно увязать их с вопросами материального поощрения. Практически в любой компании действует набор правил и процедур, связанных с установлением и изменением заработной платы и материальным поощрением. Но, как правило, они разработаны под специфику основных производственных подразделений, или же имеется отдельный универсальный комплекс для управленческих подразделений. Крайне желательно адаптировать (по возможности) действующие правила и процедуры под специфику ИТ и довести необходимые положения до сведения персонала. Настоятельно рекомендую увязать вопросы изменения заработной платы и распределения материального поощрения с системой оценки персонала.

Что можно сказать про аттестации? Вещь весьма неоднозначная. Проводятся аттестации обычно по инициативе кадровых служб, с частотой раз в год, а то и реже. Компетентность комиссии и глубина анализа обычно оставляют желать лучшего. С одной стороны, на аттестацию тратится много усилий и времени, готовится множество материалов, а результаты обычно более чем скромные. Ни разу не слышал, чтобы кого‑то уволили по итогам аттестации. Понижения в должности, снижения заработной платы очень редко, но случались. В основном итогом аттестации было или сохранение StatusQuo, или очень незначительное повышение заработной платы положительно аттестованных сотрудников.

С другой стороны, аттестации позволяют решить проблему завышенных требований ключевых сотрудников, несколько понизить субъективизм оценок сотрудников менеджерами и получить некоторую «обратную связь» сотрудников ИТ‑служб с руководством компании. Кроме того, иногда аттестации оказываются единственным возможным механизмом повышения заработной платы.

Пишите автору по адресу ASennator@gmail.com