Руководство автоматизацией бизнеса компании, безусловно, носит коллективный характер. Вопрос о роли ИТ-директора в этой структуре вряд ли когда‑нибудь решится окончательно. Он будет обсуждаться постоянно, и не только из‑за своей злободневности. Ведь пока идут дискуссии подобного рода, многие факторы успевают существенно измениться.

Меняется бизнес, меняются принципы руководства им и отношение к ИТ с его стороны. Стало быть, претерпевает изменения и состав функциональных топ-менеджеров, которые в первую очередь определяют развитие информационных технологий в бизнесе. Меняются сами технологи корпоративной автоматизации и методические приемы их развертывания на предприятиях. И наконец, не остается постоянным круг тех обязанностей и компетенций, которые мы автоматически связываем с позицией CIO. Думается, что все эти факторы в совокупности не только динамичны, но, кроме того, носят разнонаправленный характер. Вряд ли целесообразно связывать их исключительно с поступательным повышением роли CIO в бизнесе. Могут складываться и такие сценарии, когда по ряду направлений он, наоборот, сильно дистанцируется от проблем информационной поддержки какому‑либо из направлений. Хотя и это со временем может изменяться.

Оценка роли CIO осложняется и определенным субъективизмом во взгляде на проблему. Уже традиционно принято считать, что направление, связанное с корпоративной информатизацией, привносит в бизнес вроде бы абсолютно чуждый ему язык технических спецификаций и непонятных численных характеристик. Из этого выводится не менее распространенный тезис о существовании в среде ИТ некоего «птичьего языка», неприемлемого для разговоров с бизнесом, и о том, что сам факт проникновения подобной терминологии в бизнес якобы по определению тормозит его развитие. Более того, большинство ИТ-директоров уже всецело приняли данный упрек в свой адрес. Хотя здесь можно сделать по крайней мере пару оговорок. Во-первых, единая терминология — это скорее средство достижения результата, а никак не самоцель. Во-вторых, вопрос не ограничивается двусторонними отношениями, построенными по принципу «бизнес — ИТ».

Вспоминается, что в интервью с вице-президентом по стратегии компании «Техносила» Леонидом Тюкавкиным, которое было опубликовано в нашем журнале ранее (см. IE № 13—14/2009, стр. 24), звучит весьма примечательная мысль. Заключается она в том, что взаимное непонимание постановки задач, а также различия в трактовке тех или иных событий характерны не только (а может быть, и не столько) в отношении между бизнесом и ИТ. Всё несколько сложней. Маркетологи не понимают специалистов по продажам или закупкам, те не находят общего языка со специалистами по сервису, а «сервисники», в свою очередь, не могут нащупать единую точку контакта, скажем, с логистическим подразделением. Да и существование пресловутого «птичьего языка» не уникально исключительно для ИТ-направления.

Все это может еще больше тормозить развитие бизнеса. Возникают многочисленные двусторонние разночтения по тем или иным вопросам, и, как следствие, в сторону ИТ летят упреки: ваша система плохо настроена, данные в ней по‑прежнему противоречивы… И чем дальше продвинулся процесс автоматизации, тем больше этих упреков. Причем в том же интервью отмечается, что специалисты по ИТ как раз в большей степени готовы искать общий язык, win-win решения и компромиссы, чем специалисты многих других функциональных подразделений.

Возвратимся к роли ИТ-директора. По нашему мнению, для современного развития корпоративной информационной поддержки характерны несколько факторов, которые могут, по крайней мере временно, отдалить CIO от участия в автоматизации ряда направлений бизнеса. Существуют, правда, и те, которые могут нивелировать этот процесс.

Чем шире ИТ-поддержка, тем больше вопросов

Основной фактор, способствующий определенному дистанцированию CIO от активного участия в процессе автоматизации, может, как это ни странно, быть связан с функциональным расширением охвата бизнес-процесов предприятия информационной поддержкой. Один из типов этого расширения связан с тем, что автоматизация в ее современной форме постепенно проникает в весьма специфические области деятельности предприятия. Здесь зачастую информационная поддержка в том или ином виде могла существовать десятилетиями. Была возможность накопить определенный, часто положительный, опыт как по содержательной части автоматизации, так и в отношении руководства этим процессом. Характерный пример — глубокий подход к промышленной автоматизации нижнего уровня либо внедрение управленческих систем на производственных предприятиях с сильным акцентом на целевую оптимизацию производственных ресурсов.

Описанная в рамках нашего тематического выпуска ситуация на орловском заводе «Протон-Электротекс» (см. стр. 28 в этом номере) отчасти иллюстрирует данный тезис. На предприятии сейчас вовсе отсутствует позиция ИТ-директора, хотя саму автоматизацию, думается, уже на сегодняшний день следует признать весьма развитой. И подобный сценарий, как следует из данного интервью, складывается не в последнюю очередь именно потому, что большинство решаемых вопросов очень тесно связано со спецификой бизнес-процессов на тех или иных производственных участках, с использованием промышленного оборудования, с существованием неких уникальных свойств, характерных для строго определенного типа производства (в данном случае полупроводникового). В результате большинство инициатив исходит от технического директора, и он же осуществляет оперативное руководство процессом развития корпоративной информационной поддержки. Надо сказать, что процесс отдаления CIO и даже его прямых заместителей от участия в развитии ИТ по ряду направлений часто можно наблюдать на очень крупных отечественных промышленных предприятиях и особенно в холдинговых структурах. Здесь имеет место своего рода «многослойная» автоматизация, предполагающая работу с производственной информацией на различных уровнях детализации. И при этом бывает видно, что функции высшего ИТ-руководителя по мере движения «сверху вниз» постепенно передаются специалистам по производству.

Еще одна статья, рассматривающая ситуацию в компании «Иркутскэнерго» (см. стр. 32), приводит пример противоположного сценария. Здесь технологии автоматизации идут не вглубь традиционных направлений бизнеса, а развиваются вследствие изменений подходов к управлению. В данном случае речь идет о небезызвестном процессном подходе. При его внедрении появляется некий новый слой менеджмента (формирующийся как за счет отдельных штатных позиций, так и за счет совмещения обязанностей), которого до реформы управленческой культуры на предприятии вообще могло не существовать. В случае с «Иркутскэнерго» мы говорим о менеджерах различного уровня, отвечающих за мониторинг, управление и совершенствование бизнес-процесов организации. Это, по сути, новый класс управленцев, обязанности которых не сводятся ни к появлению нового функционального направления, ни к интеграции существующих. Если достигнуто значительное развитие в данном направлении, потребность в серьезной и при этом весьма специфической информационной поддержке резко возрастает, и многие традиционные для ИТ-директора функции новая категория менеджмента берет на себя.

В нашем понимании существует по крайней мере еще одна ситуация развития процессов автоматизации, где CIO пока остается в тени. Речь идет о появлении инновационных функциональных направлений в компании, которые, с одной стороны, сразу становятся емкими в отношении использования информационных технологий, а с другой, опять‑таки вследствие своей новизны, пока автономны и не требуют интеграции в общую корпоративную систему. Классический пример такого направления, который, впрочем, не удалось осветить в рамках отдельной статьи данного тематического номера, — интернет-маркетинг. Большая часть исполнительской работы, в основном связанной со строительством корпоративных сайтов и их оптимизации под задачи продвижения тех или иных товаров и услуг, в данном случае традиционно отдается в аутсорсинг. Может быть, эта особенность также способствует отдалению ИТ-директора от таких работ. Хотя вне зависимости от того, используется аутсорсинг или нет, интернет-маркетинг развивается как полноценное направление корпоративной информатизации со своими бизнес-целями, методами их достижения, используемыми для этого ИТ-инструментами и т.д.

Кроме того, интернет-маркетинг, пожалуй, характеризуется появлением в бизнесе еще одного «птичьего языка», отнюдь не более понятного непосвященным, чем пресловутая техническая терминология ИТ‑специалистов. Может быть, это еще одна причина, по которой данное направление корпоративной автоматизации пока развивается скорее автономно.

Оптимальное партнерство

Допустим, что ИТ-директор в ряде случаев делит свои обязанности с другими менеджерами (если не отдает их полностью). Тогда возникает вопрос: с кем целесообразнее сотрудничать, и каким образом в процессе оперативной деятельности логичнее эти обязанности разделять? Все три опубликованных в данной тематической подборке материала дают сходные ответы на эти вопросы, хоть и в различной форме. Финансовый директор компании «Юнидент» Леонид Зиченков (см. статью на стр. 29) утверждает, что в построении корпоративной информационной поддержки ведущая роль принадлежит CFO и CIO, потому что именно эти функциональные менеджеры в силу специфики своей работы активно взаимодействуют со всеми подразделениями компании. Значит, они «наиболее полно понимают то, как можно увязать конкурирующие между собой, а подчас и противоречащие друг другу интересы различных департаментов в рамках единой системы управления».

Позиция начальника отдела управления бизнес-процессов, существующая в компании «Иркутскэнерго», также по определению предполагает интенсивное взаимодействие по горизонтали и знание профессиональных потребностей различных подразделений. И наконец, описание обязанностей технического директора компании «Протон-Электротекс», который на своем предприятии руководит развитием информатизации бизнеса (статья на стр. 26), явно свидетельствует о том, что у этого человека очень обширный кругозор, охватывающий также многие бизнес-процессы на горизонтальном уровне. В этом случае, правда, имеется в виду подпространство чисто производственных бизнес-процессов, но предприятие пока именно на них и ставит акценты в автоматизации. На предприятии в настоящее время отсутствует позиция ИТ-директора, однако думается, что если бы она все‑таки была, то сформировался бы устойчивый рабочий тандем «технический директор — ИТ-директор».

Из всего этого напрашивается довольно легко читаемый вывод. Основными партнерами CIO в деятельности по корпоративной автоматизации могут оказаться самые разные менеджеры. Все зависит от конкретной ситуации на предприятии и конкретных бизнес-задач. Однако в любом случае это должен быть человек, который в силу своих профессиональных обязанностей активно контактирует с другими подразделениями компании и хорошо ориентируется в горизонтальных бизнес-процессах, существующих на любом предприятии.

Что касается разделения обязанностей, то здесь все, похоже, сдвигается к широко обсуждаемой сервисной модели. И это тоже явно или неявно читается в приведенных интервью. Характерно, что в понятие «сервис» в данном случае входит не только способность предоставления определенных ИТ-функций по запросу, но и своего рода интеллектуальные услуги, требующие от ИТ-директора определенной квалификации. Например, речь может идти об обоснованном расчете человеко-часов и стоимости работ по программированию тех или иных функций, подборе адекватной аппаратной платформы под закупаемое прикладное ПО или выборе вполне определенной модели лицензирования программных продуктов среди пары десятков потенциально возможных.

Стремление к равновесию

Как было сказано выше, расширение функционального охвата автоматизацией все новых и новых бизнес-процессов компании зачастую дистанцирует ИТ-директора от автоматизации некоторых направлений работы компании, если таковые начинают развиваться. Также было отмечено, что ситуация с ролью CIO представляется очень динамичной. Если проанализировать ее, можно прийти к общему выводу: данное дистанцирование, если таковое и имеет место, скорее всего временно. Иными словами, ситуация часто носит неравновесный характер. По некоторым параметрам она не успевает прийти к некоему стабильному сценарию, при котором роль CIO вновь изменится, и изменится скорее в сторону повышения его роли.

В компании «Иркутскэнерго» планируют вслед за внедрением функционала категории Business Process Management (BPM), которым в настоящее время занят отдел управления бизнес-процессов и стандартизации, приступить к его интеграции с весьма серьезной системой документооборота, используемой на предприятии. В таком случае, по утверждению начальника этого отдела, потребуются существенные компетенции именно в области ИТ-технологий, и роль соответствующего департамента в работах, так или иначе связанных с развитием BPM, безусловно, повысится. В компании «Протон-Электротекс» полагают, что со временем автоматизация чисто производственных функций, которой предприятие занимается сейчас, неминуемо будет дополнена информационной поддержкой таких направлений, как финансовая деятельность, взаимоотношения с клиентами, поставщиками, и некоторых других. И тогда нынешняя модель, в принципе исключающая позицию ИТ-директора, возможно, будет пересмотрена.

Ситуация с интернет-маркетингом сейчас также представляется неравновесной. Пока, как уже было сказано, она существует довольно автономно. Но это в России. Если следить за развитием этого направления автоматизации на западном рынке, то более чем очевидна тенденция интеграции деятельности в сфере продвижения товаров средствами Интернета с общекорпоративными системами планирования, бюджетирования, а также контроля и управления производительностью бизнеса. Параллельно с ее развитием специфическая терминология интернет-маркетологов также, безусловно, будет адаптироваться под общекорпоративный бизнес‑словарь. И тогда это станет еще одним традиционным направлением автоматизации бизнеса, в котором CIO будет играть опять‑таки скорее традиционную роль.