У нас на работе всех уволили.
Кроме двух человек.
А они обиделись за коллег и теперь соревнуются,
кто меньше сделает, кто больше получит и…
кто дольше продержится. Спасибо, парни,
мы в вас верим — вы развалите эту шарагу
к чертовой матери.
Bash.org.ru

«Наверх, вы, товарищи, все по местам!»

Однажды это происходит. Не то что бы неожиданно. Уже несколько месяцев вокруг поговаривали, гадали. Но вот — случилось. Вы находите в своем ящике письмо, или кто‑нибудь из бизнес-небожителей отводит вас в сторону после планерки и заводит разговор. После первых же слов вас интересует только одно — цифра. Сколько это будет, 20 или 30%? И чего? Бюджета или сразу — штатного расписания? Вы возвращаетесь на свое рабочее место и начинаете думать — ну кого?

Проходит несколько недель. Имена названы, слова сказаны. И вот вы замечаете, что руководитель одного из отделов, который раньше как тигр боролся за любой проект, каждый новый кусочек ответственности и полномочий, о котором вы с гордостью и некоторой опаской думали: «А ведь растет. Есть кому через пару лет дела сдать», — глядит остановившимися глазами в стену, а на мониторе у него сайт с анекдотами или, хуже того, с работами и зарплатами.

Все системные администраторы, которые раньше, путаясь в отрезах витой пары, бодро бегали по этажам, теперь все больше обретаются в курилке. И разговоры у них какие‑то безрадостные. Вроде того, у чьей бабушки под Саратовом землица и сколько там можно посадить картошки.

Бизнес бушует и требует. Он, видишь ли, намерен выжить и двинуться к новым вершинам, а денег на ИТ пока нет. Но работа делается хуже и медленней, инициатива исчезла, люди как‑то потухли, и все чего‑то ждут. То ли новых сокращений, то ли урезания и так похудевшего ежемесячного пайка.

Дело плохо. Вместо героической команды крейсера «Варяг» у вас на борту теперь кучка жалких безбилетников с «Титаника», толпящихся у запасных выходов и спасательных шлюпок. Ответ на вопрос «Кто виноват?» не принесет радости. Есть пара гораздо более актуальных: «Что надо было делать?» и «Как исправить ситуацию?».

«Пощады никто не желает!»

Очень сложно сократить расходы, скажем, на 30%, никого не уволив. Конечно, можно и нужно пытаться надавить на поставщиков, пересмотреть плановые замены оборудования, но все равно не получится. В ИТ зарплата — это традиционно самая большая статья расходов. Однако фокус в том, что бояться увольнений не нужно.

Опыт показывает, что на десять человек всегда есть как минимум один, которого можно уволить. Кто‑то перегорел, кто‑то перерос свою должность, кто‑то стал не нужен в связи с закрытием проекта, а кто‑то вообще бездельник, с которым и раньше проблем хватало. С такими нужно прощаться.

Можно собрать коллектив, выйти в белом мундире, как Николай I перед ротой гвардейцев, и с легкой грустью изречь: «Хотите — сократим зарплаты на четверть, но никого не уволим». Коллектив в едином порыве воскликнет: «Да!» И это будет ошибкой. Через месяц выяснится, что на тех, кто действительно необходим, нагрузка увеличилась, а остальные слоняются без дела и развращают остальных. Однако и те и другие сильно недовольны, ибо за ту же работу стали платить меньше.

Вообще зарплаты лучше не сокращать. Наемнику очень сложно понять, почему при тех же рисках его кошель с золотом сильно похудел. Начнутся разговоры, что «руководство просто пользуется положением», и прочий нездоровый ропот. Если нет никакой возможности избежать оскудения зарплатных фондов, то придется начинать с себя. Вам предстоит не только распрощаться с частью дохода, но еще и ненавязчиво сообщить об этом всем заинтересованным: «Мы все в одной лодке, не считая, конечно, собаки».

Если избежать сокращения зарплаты нельзя, постарайтесь превратить его в создание новой схемы оплаты труда. Через показатели эффективности или утилизацию можно добиться того, что коллектив будет получать меньше, но лучшие из лучших зарплаты сохранят.

Фокус в том, чтобы создать такую схему оплаты, при которой человек будет каждый раз иметь какой‑то бонус. Пусть не в полном объеме, но зато в каждом отчетном периоде получать что‑то помимо фиксированной зарплаты.

Большие компании любят отрубать хвост по частям. Сейчас сократимся на 10%, через квартал еще на 10%, а там поглядим. Если есть возможность — рубите сплеча. Лучше обеспечить открытые вакансии завтра, чем шепоток «ну кого следующего» — сегодня. Переходя на военное положение, избавляйтесь от иждивенцев. Я не предлагаю увольнять единст­венного сына генерального, но любимого внучатого племенника главбуха вполне возможно снять с довольствия и отправить на биржу труда. Коллективу это понравится. Кстати, «генерального наследника» можно слегка «взбодрить». Это рискованно, но нет ничего более вдохновляющего, чем трудовой пот на лбу вчерашнего «неприкасаемого».

«Настала минута прощания»

Чудесное послеобеденное время. Все сидят на своих рабочих местах, и вдруг у одного из сотрудников на столе звонит телефон. Он отлучается на полчаса. Возвращается с недоуменной улыбкой и парой бумажек в руках. «Меня уволили», — сообщает он. А телефон звонит уже у следующего. Это очень плохая ситуация. Каждый человек хочет контролировать свою жизнь. Поэтому если «жертвы» выбраны и день назначен, лучше, чтобы это не было сюрпризом ни для кого.

Весь процесс увольнения будет в подробностях описан и детально изучен в коллективе. Так что лучше, по возможности, избежать революционных троек: «Начальник, начальник начальника, кадровик». Если вам предстоит уволить человека и вы, например в связи с безопасностью, не можете сообщить ему это за несколько дней, зовите его сначала к себе в кабинет. Поговорите с глазу на глаз, а уже потом отправляйте «оформляться».

Часть сотрудников будет активно бороться за увеличение компенсационного пакета. Не стоит об­суждать это на личной встрече и уж тем более что‑то обещать. Торговлю лучше осуществлять в присутствии свидетелей, как говорится, «во избежание». Однако если вы даете кому‑то одному больше, чем всем остальным, должна быть всем понятная и объективная причина — на каком основании оказаны преференции. Не стоит и пытаться брать с сотрудника обет молчания — не сдержит.

Помните — если одни получил за что‑то кусок сладкого батата, теперь за то же самое батат нужно раздавать всем в радиусе полугода трудовой деятельности.

«Врагу не сдается наш гордый “Варяг”»

Время активно мотивировать коллег наступает как раз тогда, когда «все плохое» уже случилось. Нет смысла начинать рассказ о том, как все будет хорошо, когда в коридорах еще толпятся уволенные с грустными глазами.

Ободряющие замечания типа «в год по чайной ложке» также не поднимут боевой дух вверенного вам подразделения на прежнюю высоту. Это должен быть комплексный и сфокусированный удар по страхам и разочарованию.

Фаза 0. Как и во всяком хорошем деле, начинать нужно с себя. Стоит честно ответить себе на ряд простых вопросов:

  • почему произошло сокращение;
  • чего в сложившейся ситуации хочет бизнес (какова его стратегия);
  • каковы краткосрочные (три — шесть месяцев) и среднесрочные (год — полтора) перспективы компании;
  • что понадобится бизнесу от моего отдела, подразделения;
  • что мы должны сделать, чтобы показать свою безусловную нужность и полезность.

Ответы на перечисленные вопросы могут быть не слишком воодушевляющими, но стоит помнить одно: вы работаете в компании и на благо ее до того момента, как поставили подпись под заявлением. Такая позиция окупается всегда.

Фаза 1. На приведенные выше вопросы ваши сотрудники также ищут ответы. Если ответы не будут даны вами, это сделает кто‑нибудь другой. А когда уважаемый и, безусловно, нужный вам сотрудник уверует во «все плохое» и начнет изрекать мрачные эсхатологические пророчества, бороться с ними будет уже поздно.

Поэтому первое, что необходимо сделать, — это собрать уцелевших членов команды и рассказать им о случившемся. Все и так все знают или узнают очень скоро, но тем не менее стоит начать сначала. Необходимо подробно описать, что произошло, каковы последствия, как выжить и победить.

Фаза 2. После того как все порефлексировали и оплакали потери, плавно переходим к следующей фазе. Нужно очень четко донести до оставшихся: «Нам плыть дальше». Для этих целей лозунги и призывы уже не так действенны. Ощутить, что «я здесь надолго», сотрудникам лучше всего поможет планирование:

  • попросите сотрудников написать новый план отпусков;
  • сделайте общий план обучения и серьезно поборитесь за него — ничто так не вселяет веру в собственную полезность, как оплаченное компанией образование;
  • займите ответственных сотрудников составлением бюджета на будущий год, причем как пессимистичного, так и оптимистичного варианта.

Фаза 3. Если от вас ушло много народу, в скором времени начнут активно переформатироваться горизонтальные и вертикальные связи. Фактически вы имеете дело не с изрядно похудевшей старой командой, а с совершенно новой. И действовать нужно соответственно.

Необходимо закрепить вновь народившиеся в команде связи и позволить образоваться новым. Вряд ли вам выделят денег на полноценный team building, но, впрочем, это совершенно не обязательно. Заведите привычку регулярно справлять дни рождения сотрудников в офисе, выведите их в ближайший ресторан на «рюмку чая» или придумайте что‑то еще, что позволит людям активно пообщаться «за жизнь» и «за работу» в чуть более неформальной обстановке.

Кроме того, в этой фазе вам предстоит на время сделаться ловцом душ. Если вы видите, что сотрудник пал духом и работает не то что бы хуже, но как‑то без огонька, еще не все потеряно. Не стоит вызывать его на ковер, необходимо понять, в чем причина его разочарования, мягко и вместе с тем ненавязчиво попытаться развеять его опасения и нарисовать для него новую амбициозную и интересную картину мира.

Вы не можете сейчас предложить своим сотрудникам повышение оклада, но это совершенно не повод отказывать от очередного личного собеседования по итогам отчетного периода. Предлагайте людям фактическое повышение, когда начнется рост, или номинальное в виде новой записи в трудовой книжке. Обещайте новые интересные проекты, неожиданные задачи — в общем, все, что положено в таких случаях.

Если ничего не помогает и в коллективе появились люди, которые сидят и ждут увольнения, не нужно их разочаровывать. Как бы хороши они ни были, на рынке наверняка множество интересных и уже «проголодавшихся» специалистов. Свежая кровь команде никогда не повредит.

Фаза 4. Кстати, о крови. Осень уже поливает нас первыми дождями, а на донорские станции по выдаче дипломов и аттестатов вернулись старшекурсники. Стайками и косяками они бродят по ойкумене, обдумывая, у кого бы пройти преддипломную практику. Повзводно и поротно их можно рассаживать на освободившиеся места.

Да, молодежь нынче пошла совсем не та. Согласны работать бесплатно, не обязательно даже в «самом крутом бренде». Стараются, хотят произвести впечатление и хоть как‑нибудь «зацепиться». Так что пользуйтесь. Кстати, бесплатные стажеры — это не самый лучший вариант. Если есть возможность — лучше подкинуть им что‑нибудь на проездные и бизнес-ланчи, это вызовет у нового призыва приступ серьезного отношения к делу.

Конечно, желторотики — та еще морока. Но старый, опытный программист, получив в свое распоряжение одного или двух и поворчав для порядка, быстро оценит возможность скинуть на горящих энтузиазмом нетворческую часть работы. Заодно поучится людьми управлять. Так что персональное шефство всем хорошо. При правильном подходе вы можете подготовить себе на пару лет вперед и пристойных специалистов, и кандидатов в менеджеры.

Еще одно. Если паче чаяния общая ситуация у вас в компании улучшится и появятся какие-никакие вакансии, вас возьмут в осаду кандидаты с улицы, всякие уволенные по разнарядке от конкурентов. Это хорошо, больше выбор, но в кадровую службу посыплются резюме от недавних сотрудников ключевых партнеров, главных заказчиков и прочих институций, стоящих близко на лестнице рыночного бытия. Брать таких людей нужно с большой осторожностью. Они, конечно, могут быть вам хорошо знакомы, вы даже, может быть, видели их в деле. Однако это как братание на поле брани — очень приятно, но накладывает обязательства.

Риски следующие: вашему коллеге, начальнику ИТ у партнера, может не очень понравиться, что кто‑то усыновляет его сирот. Кроме того, это из прекрасного далека может казаться, что матросик, только что списанный на берег с другого корабля, цепкий и хваткий, а как на самом деле? Если его списали, значит, не так уж незаменим. И самое главное, между вашим теперешним и его бывшим коллективом начнут образовываться мало предсказуемые и еще хуже контролируемые связи. Вы — боевая единица сама в себе. Зачем вам груз старых отношений и обязательств по отношению к посторонним, в общем‑то, людям? Фаза 5. Ваша новая команда почти сформирована, но, чтобы окончательно перестать себя чувствовать «обломком некогда целого», нужны победы. Эти победы должны ей обеспечить вы. Для этого подойдет почти что угодно:

  • благодарность Больших Боссов, зачитанная перед строем;
  • выгрызенная из финансистов небольшая премия «на всех»;
  • разрешение нанять несколько новых людей;
  • Страшно Важный Проект, за который вы все с энтузиазмом приметесь.

Все, что вам осталось делать, — тщательно информировать своих людей о происходящем в компании. Если происходит что‑то позитивное, сообщайте об этом громко и безотлагательно. Если же новости печальны — необходимо также без промедления рассказать их коллегам. По возможности внятно описав причины. Например, если случилась задержка зарплаты, объяснение в духе «у компании нет денег» в корне неправильно. «Наши клиенты вовремя не оплатили счета, мы с ними работаем и собираемся покрыть задолженность в течение двух недель» — уже куда более приемлемый вариант.

Если все пройдет успешно, по окончании четвертой фазы ваш коллектив вступит в новый этап своей жизни более-менее стабильным и готовым к свершениям. Ведь работ по поддержанию высокого боевого духа, постоянному укреплению рядов, а также боевой и политической подготовке предстоит еще масса.