Ситуация, которую определяют как кризисную, заставляет в очередной раз отправиться на поиски внутреннего равновесия и задуматься о своем месте в жизни, в бизнесе, в профессии. О «пути» CIO и его «координатах» в ценностно-ролевой системе современной организации мы писали уже не раз (см., к примеру, «В чем сила CIO?», IE, № 1, 2008 и «Краткая биография ИТ-директора», IE, № 12, 2008). Сейчас роль информационных технологий и их «провайдера» в организации — ИТ‑службы во главе с ИТ-директором — подлежит пересмотру. Значит, дискуссия о том, кто такой CIO, какими личными и профессиональными качествами он должен обладать, каким образом взаимодействовать с бизнес-заказчиками и собственными подчиненными, по‑прежнему актуальна и даже вновь обретает утраченную было свежесть.
У всякого своя доля
I свiй шлях широкий…
Тарас Шевченко*
В рамках шестого ежегодного саммита Института Адама Смита «Корпоративные ИТ‑стратегии в России и странах СНГ» состоялась интерактивная сессия «Совет лидеров: стратегии успеха в ИТ». Идея сессии состояла в том, чтобы вывести «формулу успеха» ИТ-директора на примере развития карьеры признанных лидеров ИТ‑сообщества. В качестве основных спикеров были приглашены заместитель председателя правления Центрального банка РФ Михаил Сенаторов, директор ИТ‑департамента «Аэрофлота» Сергей Кирюшин, директор по ИТ пивоваренной компании «Балтика» Герман Эпштейн и начальник управления технического и программного обеспечения КБ «Платина» Сергей Захарцев. Модератором выступил главный редактор Intelligent Enterprise Константин Зимин.
Из какого теста?
Первый вопрос для обсуждения — каким образом становятся CIO. И снова выяснилось, что ИТ-директор, как правило, не обладает профильным образованием, да и учебных заведений, где учат на CIO, пока еще не придумали, а в детстве наши герои в основном мечтали стать космонавтами. «Сама профессия в России возникла несколько лет назад, — говорит действительный член академии космонавтики Михаил Сенаторов. — До этого были руководители направления телекоммуникаций, или начальники АСУ, a понятие «CIO» родилось, когда произошел скачок в интеграции средств связи, средств управления и представления информации». Михаил Сенаторов рассказал, что пришел к должности CIO после работы по направлению телекоммуникаций, а базовое образование у него — теоретическая химия. Само по себе наличие фундаментального образования, по мнению Михаила Сенаторова, позволяет ориентироваться в насущных потребностях корпораций и дает возможность адекватно реагировать на вызовы бизнеса. Сергей Кирюшин считает, что прежде всего должна быть интересна предметная область, в которой ты развиваешься, хотя личные качества, позволяющие занимать ответственную должность, тоже безусловно важны. Сергей Захарцев отметил, что определяющую роль в его становлении как ИТ-руководителя сыграл случай: поле деятельности оказалось таким, что пришлось разбираться и в организации бизнеса, и в проблемах его автоматизации. «Но, выбирая этот путь, — сказал Сергей Захарцев, — надо понимать, что ИТ-руководителю зачастую достается самый горький кусок хлеба». Михаил Сенаторов, не отрицая роли случая, добавляет: «Когда ты стремишься к чему‑либо, случай нельзя пропускать. Если возникает интересная ситуация, а ты на нее не реагируешь, то возможности оказываются потерянными».
Еще один важный момент — осознание себя не только ИТ‑специалистом, но прежде всего руководителем. «Каждый хороший специалист, — считает Герман Эпштейн, — рано или поздно приходит к дилемме: продолжать совершенствоваться в качестве специалиста, эксперта или становиться менеджером. И выбор этот непрост. Когда меня в первый раз назначили начальником, я просто сбежал, потому что хотел быть специалистом… Быть начальником — это карма, которую приходится тащить. Просто в какой‑то момент понимаешь: если не я, то кто же?». Михаил Сенаторов полагает: «Самое главное в этой профессии — не бояться брать на себя ответственность за решение задач. Когда ты демонстрируешь руководству, что способен решать сложные задачи, на тебя начинают опираться, тогда соответственно и возникает возможность роста». Герман Эпштейн отмечает, что удобный момент для роста — реорганизация бизнеса. Тогда важно не оставаться в стороне под девизом «моя хата с краю», а включаться, бороться, совершенствоваться, и тогда «рано или поздно станешь начальником… может быть».
Если обобщить высказывания уважаемых спикеров по этому вопросу, получается: чтобы стать CIO, необходимы хорошее образование, интерес к информационным технологиям, подходящие морально-волевые качества, счастливый случай, осознание себя как руководителя, чувство ответственности и включенность в процессы управления бизнесом.
Блины комом и тонкости выпечки
Все знают, что двигать информационные технологии в России — дело трудное и неблагодарное. Сергей Захарцев даже заявил, что его «роковая ошибка» состояла в выборе информационных технологий как направления деятельности. «Ведь современная модель информационных технологий — это тупиковая ветвь развития человечества. Со временем пришло осознание, что путь был выбран не тот, но сворачивать с этой колеи уже, в общем‑то, поздно. Поэтому, — продолжает Сергей Захарцев, — я вынужден играть по всем правилам, которые на сегодняшний день существуют в информационных технологиях».
Действительно, поскольку выбор, правильный или нет, сделан, обсуждать его толку мало, и пора уже разбираться в ошибках на выбранной неторной дороге. Какова природа этих ошибок? На одну из них обратил внимание присутствующих Михаил Сенаторов: «У ИТ-директоров порой возникает желание похвастаться своей компетентностью».
«Взгляд на бизнес с позиции ИТ-директора отличается от взгляда людей, стоящих у руля бизнеса, — говорит Михаил Сенаторов. — Информационные технологии в России до сих пор остаются обеспечивающими, а не теми технологиями, которые напрямую завязаны на бизнес и его доход. ИТ-директор стоит несколько в стороне от ключевых бизнес-процессов. Отсюда и отношение к ИТ как к сервису. Иногда топ-менеджеры сравнивают ИТ и гараж — это то, что нас обслуживает. Так и нужно понимать свое место в компании. Может быть, ИТ-директор видит значительно больше и иногда даже глубже, чем другие менеджеры. Но если эта его позиция будет всем очевидна — грош цена такому ИТ-директору. Ему просто не дадут развивать те технологии, которые он считает необходимыми. ИТ не может лидировать, лидером всегда является то подразделение, которое приносит доходы. А раз таково объективное положение вещей, надо учиться разговаривать с бизнесом на подчиненных ролях». «Но, наверное, все‑таки следует признать, что ИТ-директор — это лидер, лидер в полном смысле слова. И без лидерских качеств невозможно добиться результата в информационных технологиях», — не соглашается Сергей Захарцев. Дело здесь кажется в том, что вполне можно быть лидером и латентно, неформально. И неизвестно еще, какое лидерство «мощнее». Проблема в том, что совместить лидерство и разговор с бизнесом на подчиненных ролях архисложно.
Здесь присутствовавший на конгрессе ИТ-менеджер «Форд» Игорь Ковалев дал красивый образный совет: «Лидировать и бежать впереди паровоза (бизнеса — прим. ред.), по‑моему, можно, только нужно при этом еще и нести на руках кого‑то, например, машиниста. Но, несомненно, даже в тех случаях, когда ИТ-директор лучше понимает, что происходит на самом деле, должно проявлять уважение к коллегам. Потому что, во‑первых, понимание наше может быть призрачным, а во‑вторых, большинство людей, у которых получилось дорасти до менеджмента, по определению имеют право на уважение».
Поэтому Михаил Сенаторов считает: «Необходимо научиться разговаривать на языке детских картинок, то есть без применения терминов, характерных для профессиональной среды айтишников. Надо объяснять на пальцах достаточно сложные вещи, чтобы они понимали, что ты им предлагаешь. Если же ИТ-директор будет говорить на птичьем языке, он будет отвергнут».
Как справедливо полагает Герман Эпштейн, научить человека быть лидером нельзя, лидером он может только стать. «Какие ошибки возможны на пути к лидерству? Есть две типовые идеологии руководства: можно кричать «в атаку, вперед!», а можно — «в атаку, за мной!» Обычно во втором случае за тобой идут, а вот в первом чаще всего не получается. Но второй подход опасен: когда ты идешь первым, то ты первым и получаешь, и иногда так больно, что тяжело потом встать. Я думаю, что все выжившие и успешные ИТ-директора через это проходили. Причем если сначала ты плохо понимаешь, на что идешь, то решиться выступить во второй раз уже намного сложнее. Но это хорошая школа. Что спасает в таких случаях? Упрямство. Человек упрямый будет биться об стенку, пока она не рухнет, а иногда найдет возможность обойти ее или же проползти под ней, но обычно до цели все равно доползает».
На ошибки, неизбежные на пути к лидерству, Сергей Кирюшин смотрит философски: «ИТ-руководитель работает с поистине огромным пластом задач, как технических, так и организационных и даже политических. И нельзя, перелопатив Интернет заодно с классическими учебниками по менеджменту, не сделать ни одной ошибки. ИТ-директор ежедневно имеет дело с сотнями входящих сообщений, по каждому из которых так или иначе приходится принимать решение. Наивно полагать, что каждое из этих решений будет безошибочным. Главное, чтобы большие и малые ошибки аккумулировались в опыт, из которого произрастает мастерство, позволяющее реже ошибаться. Мудрый человек предлагал бояться маленьких доходов, а не больших расходов. Точно так же не надо бояться ошибок, надо бояться непонимания ситуации и отсутствия движения вперед».
«Ошибки возникают, когда не продумываешь до конца то или иное действие, задачу, проект, они связаны с недоработками на этапе подготовки проекта и принятия решений, — рассуждает Сергей Кирюшин. — Важно настроиться на получение всей необходимой информации, погрузиться в изучение опыта коллег, поинтересоваться, какие существуют проблемы и в чем причины провалов при реализации похожих подходов, лишний раз пообщаться с бизнес-заказчиком, прояснить его позицию. Самое главное и самое сложное — в равной степени понять и тех людей, с которыми работаешь, и те задачи, которые решаешь. Чем больше времени и возможностей есть для понимания, тем успешнее будет результат, тем меньше проблем и срывов. При наличии огромного количества задач, к сожалению, не каждой из них уделяешь должное внимание, поэтому возникают проблемы, в том числе в проектной деятельности».
Сергей Захарцев обращает внимание на еще одну проблему — от ИТ-директора по‑прежнему ожидают чуда. «Бизнес развивается и растет, а потом приходит в состояние, когда средства вроде бы есть, а развития нет. Необходима свежая струя, и она — суть ИТ. Вызывают ИТ-директора и ждут, что он взмахнет волшебной палочкой и построит полное всеобщее счастье. Разница между тем, чего ожидают от ИТ-директора и что он реально может сделать, очень велика, да и в рамках он находится достаточно жестких».
По результатам обсуждения этого вопроса выяснилось, что во избежание крупных неприятностей следует не ставить во главу угла собственную компетентность, разговаривать с бизнесом на его языке, не чураться подчиненных ролей, управлять коллективом через собственный героический пример, проявлять иногда упрямство, стараться как можно лучше разбираться в задачах, слушать и понимать окружающих. При этом надо не бояться ошибок, а просто извлекать из них урок, учитывая и принимая массу обстоятельств, которые от ИТ-директора объективно не зависят.
Рецепты лучшие, ингредиенты отборные…
С ошибками и казусами вроде бы отчасти разобрались, переходим к выяснению секретов успеха. Михаил Сенаторов напоминает: «Главная цель ИТ-директора — достичь результата. Если вы пытаетесь достичь результата через голову менеджмента, то процесс это энергоемкий и болезненный, а главное, сам смысл ваших подвигов оказывается сомнительным. А если, говоря словами Германа Эпштейна, не биться лбом об стену, а обойти или проползти под ней, достижение успеха будет более вероятным». «Приспосабливаться, конечно же, надо, — уточняет Герман Эпштейн. — Но упираться иной раз тоже необходимо, иначе вы получите и «зоопарки», и нежизнеспособные системы, и вечно недовольных пользователей. Всегда происходит некоторая проверка на прочность, особенно для ИТ-директора как новенького субъекта менеджмента. И пока ты не занял свою экологическую нишу, тебе эту нишу придется прогрызать зубами». «Если ИТ-директор не вмешивается в процессы бизнеса, — соглашается Сергей Захарцев, — то пусть некомпетентные люди не вмешиваются в развитие ИТ. Когда несведущие руководители дают прямые указания по модернизации ИТ, это чревато серьезными последствиями, а именно хаосом».
Сергей Кирюшин считает, что успех приходит, когда ИТ-директор обладает тремя базовыми составляющими руководителя, дающими синергетический эффект: «Первое — это профессиональная подготовка. Второе — умение быть администратором, то есть работать с персоналом, профессионально ставить задачи, их контролировать и так далее. Третье — заниматься «политической» деятельностью: взаимодействием с коллегами, с менеджментом, с собственниками бизнеса». Еще, по мнению Сергея Кирюшина, должно быть устойчивое душевное стремление делать то, что делаешь.
Для Германа Эпштейна формула успеха кристаллизуется в виде цитаты из старого советского фильма «Чародеи»: «Видеть цель, верить в себя и не замечать препятствий». Все остальное, по словам Германа Эпштейна, уже к этому прилагается. И если ты менеджер, значит, ты должен уметь руководить, а если не умеешь, значит, ты не менеджер. «Верить в себя, — размышляет Сергей Захарцев, — это значит, по сути, придерживаться концепции победителя, которая страдает одним недостатком: всю жизнь победителем быть нельзя. Найдется тот, кто победит этого победителя в конечном итоге». Опираясь на вышесказанное, можно сделать вывод: секреты успеха у каждого свои, и, вероятно, заключаются они в деталях, о которых на публичных мероприятиях говорят редко. Важно быть последовательным в выбранной стратегии и действовать осознанно, по возможности заглядывая вперед и обязательно уважая мнение коллег.
В мясорубке кризиса
Беседуя о стратегии успеха ИТ-директора, мы не можем промолчать о ставшей уже привычной турбулентности среды. Из высказываний наших экспертов ясно, что не всем ИТ-директорам сейчас так плохо, как об этом принято говорить. Психологи советуют чаще концентрироваться на возможностях, а не на помехах, и многие ИТ-директора такой подход разделяют. «Гибкость, адаптивность и находчивость, безусловно, очень сейчас важны, — говорит Сергей Кирюшин. — Происходит действительно очень много событий, необходимо реагировать на быстро меняющиеся условия и сокращать бюджеты. Это сложно — нагрузка на CIO возрастает. Зато можно избавиться от лишних проектов. Сейчас позволительно отбросить вынужденную активность и заняться нормальными задачами, потратив сэкономленное время с большой пользой для компании и для себя лично».
Герман Эпштейн рассказывает: «У компании «Балтика» было достаточно много «сытых» лет, но при этом был высочайший уровень финансовой дисциплины. Жира не было вовсе, мышцы были тоненькие, носики остренькие и все бегали очень быстро. Поэтому сейчас от некоторых проектов мы, конечно, отказались, но в целом работаем в штатном режиме. Если же говорить об ИТ-директоре, то ему нужны те же качества, что и до кризиса: умение анализировать, умение понимать, умение помогать бизнесу и быть его частью».
Михаил Сенаторов считает, что основная цель ИТ-директора сейчас — сохранить те сервисы, которые были до кризиса, и их качество на фоне уменьшения бюджета. Актуально наращивание возможностей доступа к информации в режиме реального времени. Герман Эпштейн обращает внимание на еще одно важное свойство нынешних условий: «Недавно у нас в компании был тренинг по лидерству. Помимо тренинга, проводился опрос с целью выяснить, как того или иного человека видят его руководители, коллеги, подчиненные. То, что я узнал, меня слегка ужаснуло, как настоящий холодный душ. Вести за собой людей, быть лидером, вождем — это прекрасно. Но люди‑то разные. И готовность тех людей внизу, которые «стонут в трюме», зачастую оказывается далеко не столь адекватной. И желательно не забывать о спортивном принципе, согласно которому забег заканчивается тогда, когда на финиш приходит последний. А кризис — это как раз то время, когда есть возможность не бежать сломя голову, а притормозить и подождать отставших, собрать их в кучку, осмотреться, хорошо окопаться, настроить людей и быть готовым к следующему рывку».
В общем, разговор на тему кризиса продемонстрировал оптимизм успешных ИТ-директоров, их желание видеть в кризисе не только проблемы и сложности, но и открывшуюся бездну возможностей.
На посошок
Все высказанные в ходе сессии мнения ценны тем, что отражают настрой тех ИТ-директоров, кто успешен и продолжает работать, творить и двигать ИТ несмотря ни на что. И настрой этот, в общем‑то, боевой. По итогам сессии в целом сложилось впечатление, что выступающим по‑прежнему легче и комфортнее говорить в русле «какими нам следует быть» или даже «каков должен быть успешный ИТ-директор», чем рассказать о том, «какие мы есть на самом деле». Вероятно, последний ракурс слишком интимен для подобных мероприятий, хотя мог бы стать наиболее практически ценным. Несмотря на то, что эксперты старались максимально дружественно отзываться о коллегах со стороны бизнеса, слушатели все же услышали в их высказываниях «непременные мантры CIO». Первая из них — «ИТ-директор знает лучше всех, как устроен бизнес», а вторая — «пускай мне, самому умному, бизнес расскажет, чего он хочет».
Хорошо на это замечание ответил Сергей Захарцев: «ИТ-директор действительно лучше видит бизнес со стороны, взаимосвязи отдельных его областей. Но в тонкости вникает посредством общения с владельцами бизнес-процессов». Это своего рода определение «золотой середины», которая так необходима CIO. Ведь далеко не все его коллеги так корректно относятся к бизнесу. Некоторые серьезные ИТ-директора до сих пор отвечают на вопрос о реакции пользователей следующим образом: «У нас нет и никогда не было никакого сопротивления. У нас есть те, кто временно не понимает, насколько эффективна система. И мы им объясняем это…»
А в заключение хотелось бы привести реплику присутствовавшего на сессии директора по ИТ Baring Vostok Capital Partners Александра Германа: «Все, о чем рассказывали здесь коллеги, чрезвычайно интересно, но надо понимать, что все меняется, и в ИТ придут профессионалы совершенно иного типа, происхождения и мировоззрения. И общаться они будут по‑другому, с другими представителями бизнеса. Прошли времена, когда, скажем, HR-директором можно было стать просто потому, что хорошо знаешь английский язык. И будущие финансовые директора, которые работают в крупных консалтинговых компаниях уже с третьего курса вуза, предъявят к ИТ принципиально иные требования. Поэтому все, о чем здесь было сказано, — не универсальные стратегии успеха, а те стратегии, что работали в прошлом».
* У каждого своя судьба
И своя большая дорога…
(Перевод с украинского)
