Изменение экономической ситуации требует существенных корректив в стратегии и тактике работы ИТ-подразделений. Так как подобные ситуации пока, к счастью, часто не повторяются, наработанных методик подобной деятельности ни у кого нет, и большую ценность представляют свидетельства, практика и опыт тех, кто уже предпринял некоторые шаги в этом направлении. Доклад Андрея Педоренко, директора ИТ‑департамента страховой группы «АльфаСтрахование», на недавно прошедшей в Москве второй конференции «ИТ в страховом бизнесе», организованной компанией AHConferences, как раз такую информацию и содержал.
Внутренние факторы, влияющие на ИТ
Прежде всего Андрей Педоренко выделил несколько обстоятельств, прямо влияющих на действия ИТ‑департамента и ИТ-политику, разделив их на внутренние и внешние по отношению к компании. Спад производства приводит к снижению объемов страхования в корпоративном сегменте, снижение покупательной способности инициирует спад в индивидуальном страховании, в том числе автомобилей. Числовые характеристики спада определить пока не удается. «В августе 2008 года мы планировали рост бизнеса на 20%, а текущие прогнозы колеблются от +5 до –25%; при таком разбросе это, конечно, вообще не прогноз», — признает Андрей Педоренко. При этом интересы бизнеса постоянно меняются, но долгосрочных целей не ставится: «Все ждут мая, когда появятся результаты первого квартала, хотя, может быть, и они ничего еще не прояснят».
Единственный понятный и управляемый процесс, который возникает в такой неопредленной ситуации, — это оптимизация издержек. Андрей Педоренко подчеркивает: «Во многих компаниях сейчас оптимизация равняется сокращениям. Но это не всегда верно». Чаще всего ИТ рассматриваются как прямые издержки и их урезают по максимуму. Однако хорошие топ-менеджеры понимают, что ИТ можно использовать для снижения затрат в бэк-офисе, фронт-офисе и других операциях, что ИТ — это инструмент сокращения затрат.
Внешние факторы, влияющие на ИТ
Есть и внешние факторы, значимые для ИТ-политики. Не только на страховом, но и на многих других рынках во время кризиса крупные компании очень рассчитывают на неорганический рост, на захват рынка путем покупки более слабых предприятий. «Мы в таком уже участвовали: бизнесы покупаются очень разные, интеграция новых бизнесов в имеющуюся структуру дается тяжело, и чтобы упростить этот процесс, его нужно как‑то стандартизировать», — говорит Андрей Педоренко. Из этого прямо следует необходимость формирования ИТ‑стратегии слияний и поглощений.
Значение еще одного внешнего фактора трудно переоценить: это курс валют. «У большинства компаний бюджеты фиксированы в рублях. У нас тоже рублевый бюджет. Мы его утвердили в октябре по курсу 28 рублей за доллар. В результате у меня сейчас зияющая дыра в бюджете», — говорит Андрей Педоренко. Это тем более печально, что немалая часть ИТ-бюджета предназначалась для валютных закупок (оборудование, ПО, поддержка, консалтинг). В такой ситуации совершенно недопустима медлительность телекоммуникационных компаний, которые, по словам докладчика, мало того что зафиксировали тарифы в валюте, но и медленно изменяют тарифные планы.
Очень суровый фактор — время. «Мы свою бэк-офисную систему внедряли пять лет, хотя планировали один год, — рассказывает Андрей Педоренко. — Сейчас это недопустимо. Если видно, что проект растягивается еще на четыре года, его надо закрывать. Время становится важнейшим фактором, критичным для выживания».
Тактика в нынешних условиях
Что в такой ситуации делать? Для начала нужно определиться с тем, по каким критериям компания в целом собирается оптимизировать свою деятельность. По мнению Андрея Педоренко возможны как минимум три пути: выживание («остаться на плаву»), тактическое развитие (чтобы акционеры не потеряли интереса) и стратегическое развитие. В зависимости от такого глобального подхода и выбор будет различаться. Если выбрана стратегия выживания, то не о чем особенно и говорить: сокращено будет всё, что возможно. В других случаях необходимо считать экономику не только расходов, но и доходной части. Здесь могут понадобиться большие ИТ-вложения — но в ту задачу, которая принесет большие выгоды, а для этого нужно просчитать возможности, привлечь финансистов и значительно плотнее, чем раньше, работать со всем бизнесом.
Направления усилий в области ИТ
Имея в виду эти принципиальные обстоятельства, направления, на которых стоит сосредоточить усилия, — это прежде всего интеграция приложений, внедрение платформенных решений и централизация. «В стандартные для всех страховщиков ИТ-решения я не верю, а в централизацию и платформенные решения — вполне, — комментирует Андрей Педоренко. — Это главное направление».
Следующие направления — поддержка бизнес-процессов, аналитические системы, в том числе различные виды отчетности, формируемой на базе единого хранилища, и системы клиентской поддержки и анализа. «То, что я пока видел в части BPM, сделано на очень бытовом уровне и крайне примитивно, но вполне вероятно, что именно сейчас этим нужно заниматься, прежде всего поддерживая продажи и урегулирование убытков».
Почему всем этим нужно заниматься именно сейчас? Потому что это дешевле, чем было раньше и чем будет потом. «Человеческие ресурсы стали более дешевыми, вендоры и поставщики услуг готовы сейчас работать на более выгодных условиях, — считает Андрей Педоренко. — И если в компании есть деньги, если есть такая возможность, то всё перечисленное нужно делать».
Конечно, дешевизна — не единственная причина. Указанные направления могут дать конкурентные преимущества, когда экономика пойдет на подьем, хотя гарантий в этом не даст никто: «Всё будет зависеть от того, как именно определенная функция будет реализована и насколько точно вы попадете по времени».
Андрей Педоренко высказал одну мысль, которая кажется очень спорной и даже провокационной. Бизнесу необходима реализация подходов «быстрого реагирования», потому что в краткие сроки запускаются и опробуются новые продукты, каналы продаж, нестандартные бизнес-решения как конкурентное преимущество. «Эта идея сейчас выходит на первый план, — говорит Андрей Педоренко. — Сегодня появляются такие продукты, которые раньше и вообразить было невозможно. Данный подход подразумевает быстрое реагирование ИТ на такой бизнес-креатив. А это может потребовать временного отказа от традиционных основ в области управления ИТ, в том числе в проектном управлении и системном подходе к разработкам». Безусловно, в сложившихся условиях подходы к управлению будут как‑то мигрировать, но будет ли это движение в сторону от традиционных столпов управления ИТ — пока неясно.
Давить, давить и давить
Самая оптимистичная часть доклада была посвящена оптимизации операционных расходов. Здесь играют роль два ключевых фактора: готовность вендоров и поставщиков услуг идти на уступки, к которым раньше склонить их было совершенно нереально, и поиск нестандартных, новых методов, пригодных для жизни в изменившихся условиях. В некоторых аспектах изменения полярные. Например, еще недавно мотивация персонала в основном вертелась вокруг удержания работника, который прекрасно знал: не понравится здесь — пойду в другое место, вон какой спрос. Теперь ситуация обратная: от имеющихся людей требуют большего за те же деньги, в случае недовольства показывая на очередь за дверью. И такой метод очень помогает поднять производительность, ну а если не помогает, то место такому сотруднику как раз на улице.
Примерно так же дело обстоит и с вендорами, и с интеграторами. По поводу работы с вендорами Андрей Педоренко высказался жестко: «На пороге у нас стоит реальная очередь из вендоров. Их надо давить, давить и давить! Ничего, не вымрут. Мы же знаем, что, например, у телеком-вендоров гигантские резервы…» И привел такой пример нестандартного подхода: «Некоторые компании (такие, как мы, ритейловые) приобретают операторские лицензии, заключают договор с поставщиками телекоммуникационного оборудования и как оператор получают на оборудование скидку до 50%. Это значит, что маржа вендоров еще очень и очень позволяет изменять привычные условия».
Привел он пример и из собственной практики: «Мы намерены создать единое хранилище данных. Профинансировать такой проект целиком мы сейчас не можем, поэтому решили делать “пилот”. На наше предложение откликнулись семь вендоров, но мы хотели, чтобы нам сделали пилот бесплатно. И нашелся исполнитель, и сделали, причем на хорошем уровне — серьезно вложились. А я ведь даже не верил, что это произойдет. И другие просят — дайте, мы тоже поучаствуем. Так что сейчас можно действовать по совершенно другим правилам, чем раньше».
