Тема неопределенности перспектив развития, казалось бы, стояла перед бизнесом всегда, а значит, она не связана с кризисными явлениями напрямую. И тем не менее мы решили сделать акцент именно на этой связи, приняв во внимание ряд важных на наш взгляд обстоятельств.
Говоря о прогнозах развития в течение ряда предшествующих лет, мы в большинстве случаев имели в виду лишь возможную неточность данных о том, насколько вырастет бизнес в обозримом будущем — на двадцать, пятьдесят или на все сто процентов. Сейчас границы возможных колебаний ничуть не уменьшились количественно, временные горизонты более или менее ясных перспектив при этом сильно сократились, а главное, качественно по‑иному теперь выглядит и сама картина. Наряду с ожидаемым падением может, скажем, сложиться ситуация ухода конкурента с рынка. И тогда надо будет быстро «подхватить» его клиентов, что, естественно, приведет к некоторому, пусть и локальному, всплеску активности, не говоря уже о том, что в среднесрочной перспективе надо будет разглядеть и стабильный подъем. Кривая активности бизнеса во времени таким образом может оказаться далеко не монотонной, а выглядеть значительно сложней, чем это было ранее.
Вслед за этим более рельефно начинает осознаваться тезис о том, что неопределенность ситуации далеко не всегда является следствием недостаточности собранной нами информации. Все чаще мы имеем дело с фундаментальным принципом, согласно которому вне зависимости от наличия исходных данных предсказать картину развития бизнеса можно только с определенной степенью вероятности, величина которой к тому же существенно зависит от горизонта прогнозирования. В этом смысле можно провести аналогию с прогнозом погоды: он никогда не составляется исходя из того, что мы имели в предшествующие дни. Всегда имеет место весьма детальный сбор первичной информации на текущий момент, не менее детальная ее обработка и фундаментальный анализ. Хотя и здесь, как известно, мы не гарантированы от неточностей даже в краткосрочной перспективе.
Надо сказать, что отмеченных моментов уже вполне достаточно, чтобы говорить о вероятном смещении приоритетов в области ИТ в период кризиса. Причем касается это, по сути, всех основных направлений деятельности, с которыми ИТ-директор сталкивается в принципе, — работы с данными, с бизнес-приложениями и таких областей, как работа с персоналом или управление ИТ. Постараемся пояснить, что мы имеем в виду.
От прогноза наивного к фундаментальному
В последнем номере ушедшего года в интервью с ИТ-директором Baring Vostok Capital Partners Александром Германом как раз прозвучала мысль о том, насколько важно в современных условиях осознать необходимость оценки колебаний спроса. Как бы эффективно ни были выстроены бизнес-процессы внутри предприятия, неправильно спрогнозированный спрос (который в период кризиса, как известно, нестабилен) может нанести очень заметный урон бизнесу. Причем имеется в виду многопараметрическая оценка, учитывающая не только падение, но и изменение структуры спроса.
Методы предсказания в таком случае перестают замыкаться на попытках простейшими методами спроецировать ситуацию прошлого на будущее (в литературе он так и называется — наивный прогноз). Вместе с этим уходит в прошлое и тесная ассоциация технологий прогнозирования с простой линейной экстраполяцией. Это уже не говоря о том, что в случае стремительного роста бизнеса даже элементарный метод линейного предсказания часто вырождался в стремление запасти столько ресурсов, сколько окажется возможным. И для подобной позиции, надо сказать, были объективные основания.
К чему в данной ситуации можно двигаться сегодня, имея в виду использование потенциала информационных технологий? Первое, что может быть востребовано в данном случае, это непосредственно технологии ИТ-поддержки прогнозирования. Основными же ограничениями, которые прежде всего ассоциируются с применением продуктов прогнозной аналитики, являются якобы их высокая стоимость, сложность и отчасти незрелость российского рынка в отношении их применения. Вообще же как‑то не принято советовать заниматься внедрением новых приложений в кризисной ситуации, хотя согласно нашему недавнему опросу ИТ-директоров внедрение инновационных продуктов имеет весьма достойный приоритет среди мер противодействия кризисным явлениям. К тому же аналитические приложения на российских предприятиях уже широко распространены, и то, о чем мы говорим, может стать скорее новой формой их использования.
Как отметила ИТ-директор компании «Сибур — Русские шины» Марина Аншина на открытом семинаре СоДИТ, на котором обсуждалось развитие корпоративной автоматизации в кризисной ситуации, крайне высокие цены, связанные с практической реализацией подобного функционала на площадке заказчика, в значительной степени являются мифом. Она утверждает, что если уж не средствами электронных таблиц, то по крайней мере с помощью встроенных функций широко распространенных серверов баз данных в этом направлении можно продвинуться очень серьезно. И кроме того, по ее словам, потенциал недорогих российских разработок рассматриваемой категории еще далеко не освоен.
Что касается степени освоенности внедрений рынком, то исключая не рассматриваемый нами сейчас вопрос опыта консультантов, речь может идти о квалификации персонала заказчика для грамотного их использования, а также о готовности бизнес-менеджмента воспринимать формат результатов, который такие продукты предлагает в качестве выходных данных. Адекватное прогнозирование — это как минимум способность всех вовлеченных специалистов работать в терминах статистики и теории вероятностей, а в лучшем случае умение и готовность применять более сложные, но и более совершенные и опробованные методики предсказаний. Еще раз отметим, что на уровне топ-менеджмента и ключевых пользователей речь безусловно идет не о знании научных дисциплин, а о культуре управления, а для сотрудников ИТ-подразделения это на сто процентов вопрос квалификации. Причем зачатую новой для них, которую трудно получить от «старших товарищей» в отделе. Здесь мы приходим к тому, что возможные попытки сузить границы неопределенности за счет технологий могут быть связаны не столько непосредственно с продуктом, сколько с человеческим ресурсом.
Здесь же следует заметить, что расходы на повышение квалификации сотрудников в не самые простые для бизнеса времена часто первыми идут «под нож», что, кстати, полностью подтверждают результаты нашего недавнего опроса российских ИТ-директоров. Уже сейчас ИТ-директора часто высказывают мысли о том, что в период кризиса появляется время самим заняться кадровой проблемой, что якобы сейчас сотрудники, опасаясь увольнения или по крайней мере сокращения собственных доходов, сами мотивированы на хорошую работу. Однако всё это не может заменить качества подготовки в области использования новых технологий.
Заканчивая разговор о перспективах автоматизации прогнозирования, отметим еще один важный момент, связанный с технологией подготовки и управления данными. Поскольку соответствующие алгоритмы, что хорошо известно, очень чувствительны ко входным данным, подходить к характеристикам корпоративного информационного ресурса следует особенно взвешенно. Здесь прежде всего имеется в виду баланс таких характеристик, как полнота информации, ее точность, достоверность и конечно же стоимость владения информационным ресурсом. Как отметил на семинаре СоДИТ ИТ-директор Национальной логистической компании (НЛК) Юрий Колесников, многое сейчас можно сделать не за счет замены или существенной трансформации ИТ‑систем (что, естественно, потребовало бы значительных ресурсов), а только за счет «ужесточения способов работы с информацией».
Тут надо сказать, что еще по «докризисному» состоянию культура управления информационными ресурсами на российском рынке, к сожалению, не успела развиться до высокого уровня, что, впрочем, объяснимо. К внедрению продуктов таких категорий, как ECM (Enterprise Content Management), ILM (Information Lifecycle Management) или, скажем, корпоративный поиск (Enterprise Search), российские компании едва приступили. А ведь именно такие концепции заставляют воспринимать всю информацию, которой располагает предприятие, как единое целое (при всем разнообразии форматов, источников данных и их значимости для бизнеса) и развивать управление ею как отдельное направление ИТ. Об использовании хранилищ и датацентров говорили куда чаще. Однако при этом всегда обсуждалась тема выбора и конфигурирования аппаратных ресурсов и обеспечивающей инфраструктуры и куда реже — смежный вопрос классификации данных по степени важности для бизнеса, их полноты, доступности и т.д. Следовательно, заметных условий для того, чтобы отдельно заниматься управлением информационным ресурсом на логическом уровне, пока не сложилось, хотя у разных компаний ситуация в этом отношении конечно же не одинаковая.
Иными словами, здесь хочется подчеркнуть очень важный с нашей точки зрения факт. Многие факторы готовности технологии автоматизации к условиям ведения бизнеса во время кризиса существенно зависят от предшествующей «докризисной» истории развития ИТ-поддержки. И соответственно рекомендации, которые одной компании даются как оптимальные для кризисной ситуации, могут не совсем подходить другому бизнесу, даже если они принадлежат одной отрасли. И к той же прогнозной аналитике (хотя это просто один из примеров) разные компании могут быть готовы совершенно по‑разному, в том числе и в отношении зрелости управления корпоративным информационным ресурсом. В опубликованном в рамках данного тематического выпуска интервью (стр. 11) отражение изменений работы с данными в условиях неопределенных перспектив трактуется в основном через необходимость повышения их точности, и это еще один вариант смещения акцентов в подходах к работе с информационным ресурсом на предприятии. Это в свою очередь ставит на повестку дня вопрос внедрения информационных технологий в сфере идентификации и прослеживаемости продукции, о которых даже в докризисный период говорили как о дорогих и пока не слишком востребованных. Однако интерес к ним, как ни парадоксально, возрастает именно сейчас.
Более широким взглядом
Итак, если потребность в работающих технологиях прогнозирования и соответствующих средствах автоматизации реализуется на практике, то это влечёт за собой переосмысление подходов к решению проблем в целом ряде направлений деятельности — прежде всего в сфере бизнес-приложений, использования данных, а также работы с персоналом (и с менеджментом, и с пользователями, и с работниками ИТ-подразделений). Однако даже если корректно спрогнозировать ситуацию на будущее, надо еще справиться с задачами (в том числе и в сфере ИТ-поддержки), следуя по кривой спадов и всплесков активности бизнеса. И сделать это предстоит максимально бережливым способом, не вкладывая излишних ресурсов и в минимальной степени замораживая их даже в случае временного отсутствия необходимости в них. Кроме того, это безусловно должно потребовать изменений в области управления ИТ, и прежде чем продолжить свои рассуждения, приведем пару примеров.
Одну интересную рекомендацию в области ИТ-управления в кризисных условиях дает президент нижегородского клуба ИТ-директоров Александр Квасов. Он считает, что предприятиям (особенно региональным) порой целесообразно выводить людские ресурсы в специально создаваемые независимые ИТ-компании, которые в дальнейшем и продолжат обслуживание потребностей ИТ-отдела в автоматизации бизнеса. По его словам, это уже практикуется в регионах. Таким образом достигается цель сокращения ИТ-затрат самих предприятий (которую в наиболее радикальных случаях пытаются достигнуть за счет прямых разнарядок на увольнение части ИТ-персонала) и в то же время сохраняется возможность использовать этих сотрудников в дальнейшем.
Одним из мощных способов сужения границ неопределенности является, как известно, стандартизация, и если речь идет об использовании опробованных методологий, то ее смело можно отнести к сфере управления. Кроме того, данная деятельность по идее не должна требовать вложения значительных финансовых ресурсов, и именно потому об этом направлении сейчас начинают говорить более интенсивно. Стоит также отметить, что стандартизация ИТ согласно недавним исследованиям нашего издания среди восьми представленных нами инициатив занимает второе место по приоритету в качестве мер противодействия кризису.
Однако что стоит понимать под стандартизаций? Если речь прямо или косвенно идет об управлении деятельностью ИТ-подразделения, то в большинстве случаев мы имеем дело не с прямым руководством к действию, а скорее с хорошо структурированными рекомендациями, основанными на собранных и тщательно проанализированных лучших практиках. На основе этих рекомендаций предприятия сами разрабатывают бизнес-процессы, выделяют ключевые показатели, формируют алгоритмы расчетов и т. д. Таковыми можно считать CobIT, ISO 27000 или же ITIL.
Если же мы говорим о методиках, более тесно привязанных к ИТ‑системам (например, о спецификации в области производственного планирования или управления цепочками поставок), то там скорее всего свободы чуть меньше, хотя и это положение меняется. Например, оптимизационные алгоритмы производственного планирования или принципы «бережливого» производства трактуются куда менее жестко, чем способы расчетов, заложенные в более традиционную MRPII.
Первый из приведенных тезисов может показаться частным, а второй в определённой степени спорным. К тому же они совсем разные, но одно их, пожалуй, объединяет. Оба они демонстрируют, что привычные для сферы управления ИТ понятия в кризисной ситуации вообще и в условиях неопределенности в частности начинают трактоваться более широко и более гибко. А именно — понятие «удержание персонала» вовсе не обязательно должно означать сохранение в штате компании сотрудников на тех же функциональных направлениях и примерно в тех же должностях. Оно, как мы видим, начинает трактоваться более широко. Отсюда в будущем должно проистекать и появление более гибких предложений по использованию человеческих ресурсов. Наверное, это коснется и использования персонала внутри предприятия, и применения разных схем аутсорсинга.
Отношение к стандартам в большей степени как к обобщению и структуризации лучших практик, а не как к прямому руководству тоже, наверное, появится у менеджмента именно в новой ситуации. Технологичность управления в сфере ИТ может при этом повыситься без потери гибкости, что в ситуации дефицита финансовых ресурсов и профицита неопределенности является чрезвычайно важным моментом.
То же самое можно сказать и о тех направлениях, о которых мы говорили выше. Даже при формальной стагнации или временном сворачивании проектной деятельности содержание таких привычных понятий, как внедрение бизнес‑систем или управление корпоративными данными, скорее всего должно стать более богатым. Пусть сначала на уровне осознания корпоративным сообществом, а не в виде массовой практики конкретных внедрений. Более вдумчивому рассмотрению новых технологий в ИТ-отделе это точно будет способствовать, тем более что потенциал для этого есть уже сейчас. В этом смысле, если экономического подъема в будущем мы все же дождемся, проектный рынок к тому времени может качественно оказаться совсем другим.
О развитии все равно забывать нельзя
Денис Сологуб
ИТ-директор розничной сети «Азбука вкуса»Неопределенность, безусловно, заставляет менять как текущие цели, так и методы работы. Если раньше, например, важно было обеспечить потребности активно развивающегося бизнеса, то сейчас скорее речь идет о стабильности бизнеса, о повышении эффективности и лишь потом — о сдержанном развитии. Но несмотря на то, что тезис о развитии (тем более сдержанном) явно стоит на втором месте, всё же он не должен быть забыт вовсе. И именно поэтому мы говорим о неопределенности и о взвешенном подходе, а не о том, чтобы пытаться урезать всё по максимуму.
На практике это приводит к сворачиванию сложных и дорогостоящих проектов, отдача от которых возможна только в отдаленной перспективе, так как сама перспектива эта туманна и оттого нет уверенности, что она реальна. Однако вместо этого рассматриваются альтернативные решения (вплоть до «ручной» работы), а также переход на новые версии внедренных продуктов. Я бы сказал, что внедрять уже поздно. Если речь идет о выживаемости в условиях, когда ситуация в любой момент может ухудшиться, то выживать надо теми средствами, что есть. И выживут те, кто успел позаботиться о стабильности загодя, у кого сейчас есть то, за счет чего можно повысить эффективность управления инфраструктурой, даже если это непопулярные меры по ограничению конечных пользователей в ресурсах (трафике, доступных сервисах, скорости реакции поддержки).
Ситуация на рынке труда сейчас весьма благоприятна для работодателя и позволяет заменить «балласт», набранный по необходимости в условиях перегретого рынка, квалифицированным персоналом либо просто избавиться от этого балласта, перераспределив обязанности. Надо лишь не переусердствовать с сокращением расходов и оставить ресурс, с помощью которого можно оптимизировать внутренние процессы (это должно дать значительный эффект), а не только поддерживать инфраструктуру.
Инвестировать средства предельно гибко
Барт Сталенц
Директор по стратегическому маркетингу Orange Business Services в России и СНГЗатраты на сетевую инфраструктуру всегда составляли заметную часть бюджета компаний, но как бы ни развивался бизнес в данный момент, без корпоративной связи работать невозможно. В условиях недостатка ресурсов и трудности составления точного прогноза потребностей данного вида сервиса очень важно инвестировать средства предельно гибко. Услуги Orange таковы, что заказчики могут без инвестиций в собственную инфраструктуру и без затрат на ее последующую поддержку создать единую телекоммуникационную среду. Корпоративная IP VPN‑сеть на базе инфраструктуры оператора позволяет компаниям легко подключать офисы в городах России и других стран мира. Причем мониторинг, управление и поддержку осуществляет оператор, а если услуга больше не нужна — быстро отключает ее. При этом компания последовательно развивает управляемые услуги. Orange в России — это в первую очередь возможность для заказчиков передать нам непрофильные активы (в том числе и на баланс), а также функции управления и эксплуатации всего ИТ-оборудования, необходимого для реализации бизнес-задач. Причем не просто управления, а оптимизации настроек оборудования с учетом потребностей бизнеса заказчика и используемых приложений. В качестве примера можно привести такие распространённые задачи, как организация подключения IP VPN‑сети заказчика к Интернету с обеспечением безопасности и контроля доступа, а также управление маршрутизаторами клиента, его телефонной сетью и предоставление в составе услуги инфраструктурного оборудования для видео- и аудиоконференцсвязи. Если, например, говорить о видеоконференцсвязи, то заказчик может обойтись и без собственных видеотерминалов — Orange предоставляет собственные конференц-комнаты в офисах своих подразделений по всей России.
Ликвидность ПО
Андрей Орлов
Руководитель стратегических проектов Дирекции управления проектами ЗАО «НЦИТ Интертех»На наш взгляд, в нынешней ситуации существенно меняются критерии выбора покупного программного обеспечения. Если ранее наиболее важным представлялось поведение приобретенной системы в условиях увеличения нагрузки (количества пользователей, объемов информации и т.п.), то теперь следует учитывать также поведение системы в случае сокращения нагрузки.
Нужно переосмыслить способы оценки эффективности вложений в ПО. Стоимость приобретенных программ в благоприятной ситуации могла увеличить стоимость компании при ее продаже или размещении акций. Во время кризиса это правило работает далеко не всегда. Если же компания не продается и не акционируется, то ликвидность ПО практически нулевая: сократив рабочее место, вы еще имеете шанс продать компьютер, принтер и прочее техническое оснащение, но не лицензию на операционную систему или офисные приложения.
Еще хуже обстоит дело с большими системами: мало того, что возвратить стоимость лицензий здесь практически невозможно, но еще появляется и необходимость оплачивать сопровождение системы исходя из ее полной стоимости. Поэтому при выборе варианта ПО, обладающего требуемым функционалом и удовлетворительной производительностью, следует обращать внимание не только на стоимость совокупного владения, но и на возможность сокращения издержек или даже возврата денег при уменьшении количества пользователей.
