Клиенториентированный маркетинг внутренних ИТ-услуг

Внимание к ИТ-департаментам и ИТ-системам со стороны бизнеса продолжает расти, хотя причины неуспешности ИТ-проектов по-прежнему находятся за пределами понимания для многих руководителей, а степень используемых возможностей ИТ-систем остается на низком уровне. Маркетинговые службы поставщиков ИТ-решений ежегодно сулят новые выгоды от применения их программных продуктов, однако перед потребителями встают вопросы… Создают ли ИТ-департаменты дополнительную ценность для корпоративных пользователей, внедряя новые ИТ-системы? Как оценить, насколько эффективна ИТ-служба? Как, наконец, подойти к измерению этой эффективности и в чем ее мерить?

Функции ИТ‑службы на предприятии давно описаны, и расширять их без твердого обоснования не представляется возможным. Но если рассмотреть модель создания потребительской ценности ИТ-решений для корпоративных пользователей, то ИТ‑служба становится ключевым звеном, без которого для поставщиков таких продуктов корпоративные рынки остаются закрытыми, а корпоративные пользователи не имеют доступа к ИТ-решениям на внешнем рынке.

ИТ‑служба в цепочке создания потребительской ценности информационных решений для бизнеса (рис. 1) является проводником потребительской ценности ИТ-решений. Таким образом, структура организации ИТ-подразделения будет влиять на то, внесет ли оно дополнительную ценность или, наоборот, уменьшит потребительские ценности, заложенные разработчиками в ИТ‑системы. Сервисный подход к построению ИТ‑службы является ответом на требования к повышению качества ИТ. Но, как известно, практики ITIL не оперируют такими понятиями, как «клиент», «продуктовый портфель» и т.п. Процессы ITIL не ориентированы на потребителя. Напротив, они ориентированы на монополию ИТ‑службы. Такое положение вещей не может долго удовлетворять потребителей ИТ-услуг на предприятии. Именно поэтому оно начинает меняться.

Все более руководители начинают понимать, что деятельность ИТ-подразделений должна основываться на маркетинговом подходе.

Необходимость маркетингового взгляда на деятельность ИТ‑службы органично следует из ориентации на ИТ‑сервисы и выравнивания ИТ‑стратегии в соответствии с потребностями бизнеса. Исследования, проведённые многими ведущими институтами, показывают неизбежность наступления маркетинговой зрелости для ИТ‑служб. Для многих ИТ-директоров в западных компаниях стоит вопрос выживаемости их ИТ-подразделения перед угрозой перевода на аутсорсинг. Инструменты маркетинга ИТ-услуг в этом случае превращаются в реальное оружие в борьбе за жизнь.

Концепция внутреннего рынка широко используется практиками менеджмента и маркетинга уже более двадцати лет. Так что ее применимость к приобретшим зрелость ИТ-подразделениям был лишь вопросом времени, и это время настало.

Что же такое маркетинговый взгляд на корпоративные ИТ-услуги? То же самое, что и маркетинговый взгляд на продажу любых продуктов и оказание услуг. Это в первую очередь маркетинг-микс (4P), брендинг и ориентация на клиента. Разберем эти понятия в применении к деятельности ИТ‑службы.

Маркетинг-микс

Существует множество разных определений понятия маркетинг-микс. Общий смысл обычно сосредотачивается на том, что к продвижению продукта или услуги необходимо подходить комплексно. В структуре такого комплекса, как правило, выделяют следующие элементы: сам продукт (Product), цены (Price), место предоставления (Place), способы продвижения (Promotion). В силу такой терминологии маркетинг-микс называют 4P. Суть в том, что нужно думать о предоставлении ИТ-услуги именно в этой последовательности и обязательно в комплексе. Если забыть одну из составляющих 4P, это неизбежно скажется на качестве услуги. Маркетинг-микс — очень естественная для ИТ‑службы концепция. Действительно, предлагая новый ИТ-продукт, необходимо подумать, что сказать о его потребительских свойствах, о его стоимости для бюджета, о том, где им будут пользоваться (в офисе — центральном или региональных, дистанционно и т. п.), и наконец, как об этом продукте узнает потребитель.

Брендинг

С точки зрения результата брендинг — наверное, самое важное понятие в маркетинге. Об этом уже неоднократно писали, поэтому подчеркнем только самую первую составляющую разработки бренда — это позиционирование. То есть как продукт воспринимают ваши потребители. Результат внедрения ИТ‑системы необходимо видеть глазами пользователя. А для того, чтобы ИТ‑систему правильно позиционировать, надо понимать, кто и что будет от нее получать. Например, наша система самая быстрая, или самая удобная, или уникальная и т.п. Внедрить это понимание в умы пользователей — это и есть задача позиционирования.

Клиенториентированность

Это понятие подвергается наибольшему искажению в ИТ‑службах. В лучшем случае клиенториентированность понимается ИТ‑специалистами как необходимость удовлетворить все потребности корпоративных пользователей. Хотя на са­мом деле её суть совершенно в другом. Клиент­ориентированность заключается в том, чтобы у опреде­ленной части потребителей создать ожидания и затем превзойти их. Важен вопрос, как выделить эту самую часть. С такой целью используют процедуру сегментации потребителей.

Что измеряем?

ИТ-продукты, которыми оперирует типичная ИТ‑служба, могут быть представлены, например, следующим списком:

• регистрация в ЛВС и информационных системах;
• поддержка информационных систем;
• АРМ (программное обеспечение);
• АРМ (ПК, монитор, принтер);
• разработка программного обеспечения и базы данных;
• телефония;
• доступ к ИТ-ресурсам;
• Интернет;
• электронная почта;
• серверы ЛВС;
• сетевое оборудование;
• информационная безопасность;
• технологические сервисы.

Так продукты выглядят с точки зрения ИТ‑специалиста. А что думает корпоративный пользователь об этих продуктах? Разные пользователи думают по‑разному. Руководители и подчиненные, мужчины и женщины, старые и молодые — каждый воспринимает ИТ-услуги по‑своему. Но есть и закономерности. Очевидно, что у студентов в среднем это происходит гораздо быстрее, чем у женщин в зрелом возрасте. Но вообще это дело очень индивидуальное. Есть консервативно настроенная к ИТ‑системам молодежь, и есть очень оптимистичные и здравомыслящие дамы «бальзаковского возраста».

Существует множество различных способов сегментации потребителей, основанных на психографических принципах. Например, известная модель iVALS (SRIC-BI) устанавливает зависимость потребления товаров и услуг от набора психографических и социодемографических характеристик. Согласно этой модели выделено десять типов потребителей, представленных на рис. 2.

Недавние исследования поведения интернет-потребителей с применением модели iVALS подтолкнули авторов к идее исследовать потребление ИТ-услуг на внутреннем рынке. Корпоративную сеть и Интернет потребители не различают, поэтому логично предположить, что их поведение будет однотипным. По результатам исследования был описан каждый тип потребителей. Для примера приведем описание типа «странники».

Странники (surfers) — это быстро обучающийся, но не очень технически образованный сегмент, уверенно чувствующий себя в Интеренте. Причем Интернет для них является развлечением и местом проведения досуга. Хотя к глобальной сети они относятся положительно и готовы тратить на интернет-услуги денег больше, чем любой другой тип пользователя (у каждого «странника» более двух ящиков электронной почты), их отношение к чатам и конференциям довольно негативное. Этот тип составляет самая старшая возрастная группа, причем с доходом домохозяйства выше среднего. «Странники» — это в основном менеджеры среднего звена, ученые, специалисты, консультанты, активно посещающие почтовые каталоги и интернет-магазины. Увлёкшись Интернетом, проводя много времени за веб‑серфингом, они стали меньше смотреть телевизор. Они стремятся как можно больше узнать о Сети, причём увлечены не только информацией, но и общением с людьми или работой. Авторы статьи поставили перед собой задачу изучить критерии для сегментирования внутренних ИТ-потребителей, которые могли бы помочь более эффективно предоставлять ИТ-услуги.

В качестве первичных данных были взяты обращения (всего около пяти тысяч) в ServiceDesk одной крупной московской компании за девять месяцев. Внутренние пользователи обращаются туда посредством электронных заявок за консультациями, выполнением настроек персональных компьютеров, программного обеспечения и т.п. Каждая заявка содержит информацию о том, кто и когда ее составил, описание задачи и соответствующую привязку к каталогу ИТ-услуг. После выполнения работ сюда добавляются данные об исполнителе и затраченное на решение проблемы время.

Для анализа мы выбрали модель RFM, согласно которой потребители делятся на две группы: лучшие (best customers) и худшие (worst customers). Лучшими пользователями являются те, кто в службу ServiceDesk обращался не так давно (Recency), чаще других (Frequency) и затратил больше средств (Monetary). Худшими — те пользователи, которые давно туда не обращались, делали это редко и меньше тратили. Первые два показателя линейно интерпретируются для внутреннего рынка ИТ-услуг, а вот с Monetary необходимо дополнительное разъяснение. Внутренние пользователи в нашем случае не тратят денег на решение своих проблем с помощью ServiceDesk. Поэтому было сделано следующее допущение, не умаляющее целостности. Ценность запроса потребителя отражается тем, сколько времени затратила ИТ‑служба на решение поставленной задачи. В деньгах это выражается почасовой ставкой ИТ-специалиста, умноженной на время, затраченное на решение задачи. То есть Monetary выражается в затратах на решение поставленной задачи или, другими словами, в сложности запроса.

Вооружившись методикой и допущениями, мы можем приступить к поиску критериев сегментации потребителей. Для этого заявки были проанализированы с помощью средств описательной статистики. На рис. 3 представлено частотное распределение запросов по сложности. Из него видно, что большое количество запросов решается за сутки (24 часа). Поэтому делаем промежуточный вывод: существует два кластера заявок, различающихся по сложности. На рис. 4 представлена схема выделенных кластеров заявок. При анализе полученных кластеров по частоте обращений выявлен еще один общий критерий — частота обращений в неделю.

Теперь на основании полученных критериев не представляет особой сложности провести сегментацию потребителей ИТ-услуг. В результате было получено четыре поведенческих шаблона потребления (рис. 5), за каждым из которых стоит определенный потребитель, склонный при обращении в ServiceDesk проявлять себя следующим образом.

• «Маньяки» — сотрудники, обращающиеся в службу более пяти раз в неделю с вопросами, на решение которых уходит более 24 часов. Очевидно, что такая активность крайне ресурсоемка, но, к счастью, она не носит массового характера. Обслуживанием таких потребителей вряд ли нужно заниматься в первую очередь. Вывод: необходимо организовать их обслуживание наименее затратным способом.
• «Легко-частые» — это пользователи, которые действительно видят в ИТ‑службе реальную помощь для своей деятельности. Они обращаются в ServiceDesk часто и с типовыми вопросами. Для них важна скорость обслуживания. Это самые ценные пользователи. Они составляют наиболее массовый сегмент. Даже небольшая оптимизация их обслуживания даст ощутимый результат в повышении лояльности к ИТ‑службе в компании.
• «Сложно-редкие». Потребление этих пользователей носит консультационный характер. Они обращаются со сложными вопросами, но сознают, что их решение занимает время, и поэтому делают это не часто. Для них важно качество ответа. На таких пользователей нужно ориентироваться при выборе направления развития. Анализ их обращений может выявить существенные системные проблемы, которые нужно решать.
• «Тихони». Эти потребители только начинают использовать ServiceDesk. В дальнейшем они станут проявлять себя более определенно, но пока запросы от них поступают редко и их в общей сложности мало. На них наиболее эффективно будет воздействовать обучение.

Выявить эти группы согласно известной методике RFM — это конечно же не самоцель. С точки зрения маркетинг-микса наличие таких групп дает возможность принять ряд организационных решений.

1. Product. Изменить ИТ-услуги таким образом, чтобы они точно позиционировались для каждой группы потребителей. Удалить смешанные услуги, которые приводят к неопределенности ожиданий.
2. Price. Типовые маршруты задействования специалистов различной квалификации к решению должны соответствовать ИТ-услугам. Трудозатраты на каждое обращение должны зависеть от того, кто обращается.
3. Place. Необходимо делать различие в обслуживании в зависимости от места предоставления ИТ-услуги. Другими словами, проблема с ПК, возникшая в командировке и в соседнем офисе, должна решаться по‑разному.
4. Promotion. Продвижение ИТ-услуг в организации должно носить адресный характер. Неэффективно добиваться того, чтобы все знали обо всех услугах. Гораздо важнее добиться высокой осведомленности в определенных группах об определенных ИТ-услугах.

Выводы

Расширение службы ServiceDesk, построенной на базе ITIL, до полноценной системы управления отношениями с внутренними пользователями вот уже несколько лет обсуждается в узких кругах ИТ-профессионалов. Но пока дальше теории дело не движется. Данная статья пред­ставляет практические результаты шагов, сделанных в этом направлении, и является законченным исследо­ванием.

Результаты данного исследования представляют собой методику и способ ее применения к конкретной компании. Универсальность этой методики не требует отдельного доказательства, так как она подтверждена успешным использванием в чисто маркетинговых целях в течение пяти‑семи лет. Её адаптация к ИТ-услугам освещена в статье лишь на концептуальном уровне.

Найденные сегменты потребителей могут быть применены к деятельности коммерческих ServiceDesk, где введение классов пользователей может принести значительную экономию затрат на обслуживание и повышение его качества, что в интегральном понимании делает эту деятельность более ориентированной на удовлетворение потребностей клиентов.

Федор Краснов
Вице-президент по бизнес-процессам ЗАО «АКАДО»,
кандидат технических наук

Александр Сергеев
Профессор бизнес-школы МИРБИС,
руководитель программы EMBA

Не все составляющие деятельности ИТ требуют маркетинга

Илья Садовенко
ИТ-директор «Монди Сыктывкарский лесопромышленный комплекс»

Дискуссию о функции ИТ‑службы на предприятии вряд ли можно считать полностью исчерпанной. По крайней мере в том, что касается потенциала ИТ-отдела как центра компетенции по бизнес-процессам компании. Рассматривая эту службу только как проводника ценности решения, авторы существенно ограничивают её роль, фактически делая её продолжением сбытовой цепочки поставщика.

Сервисная организация ИТ, на мой взгляд, является не столько ответом на вызов качества ИТ-услуги, сколько результатом коммодитизации базовых ИТ‑сервисов (ITSM), а также реакцией на возросшую скорость изменений бизнес‑среды (SOA).

Поэтому базовая сервисная составляющая ценности ИТ вряд ли требует самостоятельного маркетинга — это нечто ожидаемое от ИТ по умолчанию, с достаточным качеством и за минимальные деньги. Внутренней конкуренции за ресурсы, требуемые для поддержки базовых сервисов, чаще всего нет. Но есть конкуренция внешняя: эти услуги может предоставлять внешний поставщик. Как раз в данной области монополия внутренней ИТ-организации скорее всего невозможна.

Разработка разнообразных базовых сервисов для различных категорий внутренних клиентов вполне может привести к распуханию продуктового портфеля, управление которым будет требовать значительных ресурсов. Безусловно, сегментация внутреннего клиента базовых сервисов тоже необходима. Но она может заключаться в простейших критериях, которые вполне могут быть описаны в рамках ITSM. Точно так же для базовых ИТ‑сервисов и все остальные части микса 4Р вполне укладываются в стандарты ITSM.

Напротив, другая составляющая ценности ИТ, назовем её, к примеру, процессной, очевидно требует подобающего маркетинга.

Под процессной составляющей можно понимать совокупность знаний о бизнес-процессах компании и умение использовать некий набор инструментов для оптимизации существующих или создания новых процессов. Эта сторона деятельности службы ИТ испытывает серьезную конкуренцию:

• внутреннюю, со стороны других подразделений, — конкуренция за ресурсы;
• внешнюю, со стороны ИТ-бизнеса, — конкуренция компетенций.

В этой сфере необходимы и сегментация внутреннего клиента, и управление ожиданиями, и создание правильного портфеля продуктов, и тщательная проработка стратегии их продвижения. Создание стратегии развития ИТ в компании, подбор и приоритизация ИТ-проектов, эффективное управление проектными портфелями для достижения максимальной отдачи на вложенный капитал — эти задачи абсолютно аналогичны задачам традиционного маркетинга. Здесь применение традиционных маркетинговых инструментов, таких как 4Р и брендинг, абсолютно обоснованно, и наиболее эффективные корпоративные ИТ‑службы уже давно и успешно ими поль­зуются.

Интерпретировать полученные результаты можно по-разному

Алексей Лымарь
ИТ-директор сети магазинов бытовой электроники «Мир»

С большим интересом прочитал статью. Авторами предложен действительно оригинальный и интересный подход. Однако опыт моей работы в компании, служба ServiceDesk которой получает за сравнимый период времени (девять месяцев) около 50 000 обращений, заставляет высказать некоторые опасения по поводу применимости данного подхода к управлению ИТ-ресурсами и сервисами.

В первую очередь хотелось бы сказать два слова об одной из предпосылок исследования, а именно об ИТ-аутсорсинге. Несмотря на мой личный довольно негативный опыт в данном вопросе продолжаю считать, что бояться аутсорсинга нет никаких причин.

Аутсорсинг вполне можно рассматривать как закономерный этап развития ИТ‑службы, когда содержание штата высококвалифицированных специалистов в различных областях ИТ становится затруднительным. Не по финансовым причинам, а просто потому, что рынок не предлагает их компаниям, занимающимся производством. В конце концов уже не первый год существует идея «сетевой организации», когда организация не имеет вообще никаких собственных ресурсов, а является мозговым центром, привлекающим сторонние ресурсы по мере необходимости. Кроме того, если рассмотреть финансовую сторону вопроса, то в том случае, когда нет политического решения применить аутсорсинг, на сегодняшний день последний не всегда выдерживает конкуренцию со своим ИТ-персоналом. Даже с учетом всех рисков, связанных с конкретными лицами.

Теперь о подходе. Классический маркетинг своей целью ставит увеличение продажи (и/или прибыли) в краткосрочной или долгосрочной перспективе. Однако в нашем случае в отличие от классического маркетинга задача «продать» услуги в большинстве случаев не стоит. Если, конечно, в компании не реализована в каком‑то виде система внутреннего хозрасчета, но это уже другая история.

Клиент же — в нашем случае сотрудник компании — готов потреблять бесконечно, но ничего не готов платить и в действительности не платит за потребленные сервисы. Платит за них компания, сознает она это или нет… Таким образом, если от высокой теории спуститься на землю, то придется признать, что в большинстве случаев ИТ‑служба ничего не продает бизнес-подразделениям.

ИТ‑служба фактически обеспечивает выполнение основных и вспомогательных бизнес-процессов путем поддержания работоспособности программных и аппаратных средств. Причем в рамках выделенного бюджета. И конечные пользователи с этой точки зрения должны быть поддержаны в той мере, в какой это способствует выполнению данной задачи. Степень же внимания к конкретному сотруднику и уровень квалификации назначаемых для решения его конкретной задачи ресурсов определяются в первую очередь критичностью для бизнеса исполняемой им функции. И вряд ли правильно в данном случае полагаться на формальную статистику обращений. Просто потому, что связь между потребностями конечного пользователя и бизнес-результатом компании на самом деле далеко не очевидна. Пример: нежелание прочитать инструкцию порождает массу пустых обращений, неэффективно загружающих персонал ИТ‑службы.

Интерпретировать результаты сегментирования, приведенные в исследовании, можно совсем по‑другому. Соответственно другими будут и потребные действия. Скажем, причиной присутствия выделенной в исследовании категории «Легко-частые» может служить (и на самом деле нередко служит) элементарная неспособность сотрудника, подкрепленная нежеланием, вникнуть в смысл написанного в инструкции и выполнить операции надлежащим образом. Вместо этого гораздо проще бросить работу на полпути и отправить заявку в службу ServiceDesk.

Мы будем заниматься оптимизацией обслуживания данной группы потребителей услуг, а корневая причина останется «невылеченной». На самом деле в данном случае оптимизировать нужно не обслуживание, а обучение, причем как со стороны руководителей подразделений, так и со стороны учебного центра компании. Безусловно согласен с авторами, что «ориентация на ИТ-сервисы и выравнивание ИТ-стратегии в соответствии с потребностями бизнеса» — сущности необходимые. Однако, на мой взгляд, такое выравнивание в большинстве случаев может быть произведено только на верхних уровнях управления компанией. То есть там, где имеется достаточно информации о стратегических целях.

И, видимо, не напрасно «практики ITIL не оперируют понятиями “клиент”, “продуктовый портфель” и т. п.», а «процессы ITIL не ориентированы на потребителя».

Хотелось бы еще добавить, что верные выводы, сделанные на основании проведенного исследования, во многом вполне очевидны и могут быть сделаны также на основании собственно сервисного подхода, опирающегося на согласованную с бизнес-целями ИТ-стратегию.

Маркетинговый подход — мощный рычаг финансирования ИТ-проектов

Владимир Шевченко
ИТ-директор группы ABB в России и странах СНГ

Большинство концептуальных подходов в области управления ИТ, таких как ITIL и ITSM, в первую очередь сконцентрировано на ИТ-организации — на систематизации и улучшении ее функционирования. Это действительно важно. Но остается незакрытым вопрос об удовлетворенности потребителя. Конечно, повышение эффективности ИТ‑службы улучшает качество обслуживания «внутренних клиентов». Но для бизнеса, расходующего на развитие ИТ существенную часть бюджета, этого «неявного» улучшения часто бывает недостаточно.

В таком контексте клиенториентированный подход с использованием традиционных маркетинговых технологий мне кажется одним из немногих потенциально эффективных методов дальнейшего развития внутренних ИТ‑служб. В частности, в группе ABB, как и в некоторых других международных компаниях, взаимоотношения между ИТ-подразделением и бизнесом уже давно строятся на основе принципа «клиент — поставщик услуг». В последние годы мы активно развиваем концепцию «Demand-Supply», которая позволяет более корректно расставлять приоритеты в планировании проектов и развития технологий. Элементы маркетингового подхода также уже присутствуют в наших отношениях, но пока находятся в зачаточной стадии.

Мне неоднократно приходилось видеть, как при принятии решений по финансированию ИТ-проектов предпочтение отдавалось тем проектам, в которых лучше проработана «маркетинговая составляющая», хотя их внедрение вовсе не обязательно даёт больший технологический и даже финансовый эффект. И дело здесь не в подковёрных интригах менеджеров, а именно в грамотной маркетинговой проработке: связь ИТ-проекта с бизнес‑стратегией, корректное позиционирование и сбалансированный маркетинг-микс.

Исследование, проведенное авторами статьи, дает пищу для размышлений в отношении совершенствования маркетингового подхода к работе ServiceDesk. Предложенная технология сегментирования кажется мне несколько упрощенной. По крайней мере — для нужд моей компании, довольно диверсифицированной с точки зрения предоставляемых услуг и состава внутренних клиентов. Однако и суть их подхода, и полученные результаты представляют, на мой взгляд, несомненный интерес и являются хорошим вкладом в нашу общую копилку практических знаний и технологий управления ИТ.

Предложенная методика актуальна для аутсорсинга

Мария Бартенева
Руководитель отдела консалтинга по управлению ИТ-инфраструктурой компании «Verysell Проекты»

На мой взгляд, противопоставление идей, изложенных в статье, не совсем корректно. Библиотека ITIL v3 в книге Service Strategy описывает (во многом схожий) подход к ИТ как звену, формирующему конечную ценность для клиента. И термины «клиент», «портфель продуктов» в ITIL также встречаются неоднократно.

Применяя понятия маркетинг-микса к услугам ИТ-подразделения, стоит помнить, что изначально задача маркетинга относится к конкурентной среде. То есть позиционирование продукта, эффективное ценообразование, продвижение — все это имеет смысл, когда у потребителя есть выбор, покупать ли продукт у одной компании или у другой. А если речь идет о взаимодействии бизнес-подразделений со своим собственным ИТ-отделом, то в первую очередь следует говорить о повышении качества ИТ-услуг и большей эффективности работы службы поддержки, потому что возможности отказаться от услуг ИТ‑службы у бизнес-пользователей нет.

Кроме того, необходимо помнить, что эффективный маркетинг зачастую приводит к тому, что потребитель приобретает услуги и товары, которые в реальности ему не очень нужны. И если мы говорим о собственном ИТ-подразделении, то такой вариант является неприемлемым ввиду необоснованного роста затрат на ИТ.

Таким образом, применение описанного подхода становится эффективным только в случае аутсорсинговой поддержки ИТ. Текущая ситуация на ИТ-рынке показывает рост интереса к ИТ-аутсорсингу как со стороны заказчиков, так и со стороны ИТ-компаний, поэтому описанная в статье концепция является достаточно актуальной и может использоваться ИТ-компаниями при организации аутсорсинговых подразделений.

Отдельно хотелось бы отметить подход к сегментированию пользователей ИТ-услуг в соответствии с их психологическими типами. Он действительно может оказаться полезным для повышения качества работы сотрудников первой линии поддержки, так как позволяет выстраивать диалог с различными бизнес-пользователями более эффективно, с учетом их индивидуальных особенностей.