Чем занимается каждое подразделение в компании? Выполняет возложенные на него функции, говорит классический менеджмент. Но понятие функции плохо связано с такими смыслообразующими для бизнеса идеями, как результат и эффективность. Действительно, что значит хорошо выполнить свою функцию? У функции нет заказчика и потребителя. Поэтому начиная с 80-х годов прошлого столетия функции, выполняемые определенными подразделениями организации, стали рассматриваться управленческой наукой как предоставляемые внутри этой организации услуги.

Это могут быть услуги по проектированию, закупкам, бухгалтерскому учету и т. п. С приходом персональных компьютеров появился новый вид внутрикорпоративных услуг — ИТ-сервисы, потребителями которых являются сотрудники почти всех подразделений компании.

Такой взгляд на процессы, происходящие внутри организации, побудил авторов данной статьи взглянуть по-новому на отношения между поставщиками и потребителями внутренних услуг. Ключевым для этого анализа становится понятие «рынок внутренних услуг». Ведь если это рынок, то для того чтобы успешно на нем работать, его нужно понять и охарактеризовать. В данном контексте возникает ряд последовательных вопросов. Например, к какому типу — массовый (B2C) или корпоративный (B2B) — относится этот рынок? Какова специфика коммуникаций между потребителями и поставщиками на нём? И есть ли там конкуренция?

ITIL и реальная жизнь

Рассмотрим эти вопросы применительно к ИТ-подразделению и услугам, которые оно оказывает внутри организации. Исторически рассмотрение ИТ-отдела как сервисного, то есть предоставляющего услуги, развивалось следующим образом:

  • в 1986 году агентство CCTA (Великобритания) расценило затраты правительства на ИТ как высокие (около 8 млрд. фунтов стерлингов в год) и инициировало работы по изучению опыта в области IT Service Management;
  • в августе 1989-го родилось понятие ITIL (IT Information Library) как области знаний, направленной на стандартизацию всей информации по данному вопросу и её консолидацию в библиотеки;
  • в 1992 году начата публикация первой версии такой библиотеки (существенную помощь в разработке оказали голландцы);
  • в середине 90-х ITIL распространяется за пределы правительственных организаций и за границы Великобритании;
  • к 1998 году опубликована последняя книга первой версии ITIL (всего 34 книги) и инициирован проект по обновлению библиотеки;
  • в сентябре 2000-го опубликована первая книга второй версии, а в ноябре 2004-го — последняя (всего восемь книг).

Таким образом, к 2004 году были формализованы процессы предоставления ИТ-услуг. Но внедрение методики ITIL до сих пор остается сложной задачей. По мнению авторов этой статьи, основной проблемой при внедрении ITIL является отсутствие в ней понятия «клиент». Услуги ITIL полностью игнорируют всё, что было разработано в маркетинге начиная с 60-х годов прошлого века, включая и такие базовые понятия, как продукт-микс (4P), бренд и т. п.

Не удивительно, что такое узкотехнологическое рассмотрение проблемы создания сервисного подразделения стимулировало авторитарный подход ИТ-руководителей, ведь рыночные механизмы формирования услуг не принимались во внимание при внедрении ITIL. В итоге ИТ-услуги внедрялись только как монополия и нуждались в регуляторных мерах со стороны генерального директора. Как только эти меры ослабевали, ИТ как услуга переставали существовать.

Управление требованиями

С другой стороны, на протяжении последних семи лет, по данным аналитического агентства Gartner, бюджеты на внедрение новых ИТ-систем, поддержку информационной безопасности и построение ИТ-инфраструктуры растут на 7—10% в год. Из этого можно сделать два важных вывода:

  • обоснование инвестиций в ИТ становится все более сложным. Генеральному директору все труднее понять, какими должны быть затраты на ИТ-проекты и эксплуатацию ИТ-систем;
  • в организациях растет количество ИТ-систем, а значит, и объём ИТ-услуг по предоставлению доступа к функциям ИТ-систем для различных подразделений.

В связи с этим на предприятиях растет значение директора по ИТ. Именно он общается с юристами, с генеральным и финансовым директорами и помогает определить, что дорого, а что дешево, что эффективно, а что нет при решении проблем компании в целом или тех или иных ее подразделений. Априори непонятно, например, следует ли считать ИТ-проект стоимостью 200 тыс. долларов и продолжительностью шесть месяцев дорогим или дешевым. А если без этого проекта нельзя сделать отчетность по МСФО и компания не сможет пройти международный аудит? И как понять, насколько адекватны сроки, цена и задачи, поставленные перед таким проектом?

Решение подобных вопросов требует интенсивного взаимодействия ИТ- и генерального директоров. Однако в подобных дискуссиях ИТ-директора, как правило, исповедуют подход, который в дисциплинах по разработке программного обеспечения называется «управление требованиями». Для директоров по ИТ такой подход в отношении к заказчику представляется естественным обобщением их опыта как разработчиков программного обеспечения. Однако практика показывает, что он быстро заводит в тупик все переговоры о выделении бюджета. Дело в том, что для выдвижения требований к ИТ-системе необходимо понимать ее возможности. В реальности же оказывается, что такие требования исходят из представлений о гипотетических возможностях ИТ-системы и поэтому ставят ИТ-директора в безвыходное положение.

Таким образом, подход управления требованиями пользователей, применимый в разработке программного обеспечения, при решении ключевых вопросов развития ИТ в рамках организации оказывается тупиковым. И понятно, почему. Наивное стремление ИТ-директора удовлетворить все требования своих клиентов не учитывало опыт хорошо проработанного в маркетинге понятия клиенториентированности.

С точки зрения маркетинга клиенториентированность — это умение создать ожидания у определённой части потребителей и превзойти их. Из этого определения следует два важных вывода.

1. ИТ-директор должен управлять не требованиями, а ожиданиями своих клиентов.
2. Только превышая ожидания (по срокам, затратам и т. д.) можно показать новые результаты и оправдать дополнительные затраты, которые неизбежны в любом ИТ-проекте.
Требования в отличие от ожиданий превысить нельзя, им можно только соответствовать или не соответствовать.

Клиенториентированность в коммуникациях

Рассмотрим более подробно взаимоотношения генерального директора и CIO с точки зрения развития организации. Очевидно, что первый частично делегирует полномочия по принятию решений второму. Частичность делегируемых ИТ-директору полномочий обуславливается сферой его компетенции, то есть ИТ. Но ИТ-директор не сам для себя определяет пути развития ИТ в организации, их качество, состав ИТ-услуг и т. д. ИТ должны соответствовать развитию других видов деятельности компании и в первую очередь коммерческой, которая нередко зависит от возможностей ИТ. Получается замкнутый круг, в котором кто-то должен первым предложить необходимое решение.

Разорвать этот замкнутый круг можно, если снова опереться на понятие клиенториентированности. Если ИТ-директор — продавец, а генеральный директор — его клиент, то целесообразно, чтобы необходимое решение предложил ИТ-директор. Именно он должен создать те ожидания от ИТ, которые он же сможет удовлетворить. Генеральный директор может рассматривать такой акт как предложение совершить покупку, а директор по ИТ в этом случае будет рассматриваться как продавец ИТ-решений. Это приводит нас к тому, что взаимодействие CIO и генерального директора будет эффективным при условии, если первый сумеет использовать накопленный в маркетинге опыт и теоретические знания, то есть будет подготовленным продавцом.

Рассматривая применение маркетинговых концепций к коммуникациям ИТ-директора внутри компании, нужно отметить, что огромное значение здесь имеют факторы времени и языка. Генеральный директор не даст более десяти минут на объяснения и не будет вникать в технические термины. Поэтому необходимо подготовить коммуникационную идею, которую вы хотите донести, и отрепетировать сценарий её подачи. В табл. 1 приведены два примера коммуникационных идей простого технического продукта.

Из нее очевидно, что модель Б не годится для коммуникации с генеральным директором и вообще с неспециалистами, однако именно к такому типу объяснений склонны сотрудники из сферы ИТ. Стоит ли удивляться, если генеральный директор не захочет покупать такую ИТ-услугу.

Можно придумать идеальную концепцию позиционирования, но не суметь ее донести. Поэтому несомненно важным является решение о каналах и способах коммуникации. Надо ответить на следующие вопросы: будет ли это служебная записка или презентация проекта? в какой форме она будет выражена — в словесной или визуальной? Чем в большей степени ИТ-директор сумет понять, как «удобнее» всего нужно подать предполагаемую информацию «клиенту», тем с большей результативностью он справится с поставленной задачей.

Модель лидерства

Серьезное отношение к результатам любого проекта требует системного подхода к коммуникациям. Ряд экспертов мирового класса придерживается точки зрения, что наиболее продуктивным является отношение к проекту как к бренду. В соответствии с этим подходом на проект должны распространяться такие важные свойства бренда, как узнаваемость и лояльность потребителей. Для решения нашей задачи мы используем хорошо зарекомендовавшую себя модель лидерства — Leadership Equity Models (LEM). По сути это классификация коммуникационных стратегий, основанная на анализе ведущих мировых и российских брендов. Согласно LEM существует четыре способа построения модели лидерства в проектах, которые условно называются Power, Identity, Community и Explorer. Все они обладают определенными признаками и требуют той или иной последовательности действий в коммуникации с потребителем. Многие ИТ-проекты оказываются неуспешными из-за того, что ИТ-директора не учитывают модель лидерства, на которую ориентируется их клиент — генеральный директор. В табл. 2 показаны модели лидерства применительно к ИТ-проектам, которые характерны для топ-менеджеров компаний. В каждой из них разное позиционирование результатов проекта и различная коммуникационная стратегия. Доказано, что коммуникационная стратегия, выигрышная в одной ситуации, может привести к краху в другой.

***

В заключение необходимо отметить, что маркетинг ИТ-проектов и услуг становится все более востребованным в практике ИТ-директоров. Есть хорошие примеры ИТ-проектов, ставших брендами в компаниях, о которых будет рассказано в следующих статьях. Опыт нашего общения с ИТ-директорами этих проектов показывает, что к такому положению вещей они чаще всего приходили интуитивно, но очень довольны тем, что получилось.

Федор Краснов
Вице-президент по бизнес-процессам ЗАО «АКАДО»,
кандидат технических наук

Александр Сергеев
Профессор бизнес-школы МИРБИС,
руководитель программы EMBA