Для стратегии существует множество определений. Приводить их в рамках этой статьи нет смысла, стоит лишь отметить, что хоть ИТ-стратегия и более узкое понятие, но споры о том, что же это такое и какой она должна быть, не утихают. На пятом ежегодном саммите Института Адама Смита «Корпоративные ИТ-стратегии в России и СНГ» одна из сессий так и назвалась: «Мозговой штурм: создание согласованной с бизнесом ИТ-стратегии». В ее рамках слушатели конференции получили возможность посмотреть на данный вопрос глазами высшего руководства ведущих компаний. Именно руководства, а не только CIO, так как со стороны холдинга «МИЭЛЬ» присутствовали обе стороны диалога — и генеральный директор компании, и директор по ИТ, что существенно «повысило градус» дискуссии, как выразились докладчики. Забегая вперед, можно сразу сказать, что никакого единого видения темы участникам «мозгового штурма» достичь так и не удалось, но в ходе сессии были приведены весьма интересные аргументы, заслуживающие рассмотрения и позволяющие сделать некоторые выводы.

Логично было бы ожидать, что в этой части конференции будет прежде всего обсуждаться вопрос «как?». Но несмотря на все старания западных аналитиков, описывающих в объемных трудах важность ИТ-стратегии и необходимость согласования ее с бизнесом, стало очевидно, что для сегодняшней российской действительности гораздо более актуальны вопросы «что?» и «зачем?», которые обсуждались в рамках более общего и решающего «а надо ли?».

Таких «надо ли?» было два: 1) надо ли вообще создавать ИТ-стратегию? и 2) надо ли согласовывать ее с бизнесом? Чтобы понять, нужна ли ИТ-стратегия, следует отталкиваться от понимания того, что это такое, какими качествами она должна обладать и каковы цели ее создания.

ИТ-стратегия для бизнеса

Наиболее известный, классический и в теории правильный ответ на этот вопрос таков: ИТ-стратегия — это часть стратегии бизнеса. Тем самым признаётся, что ничего особенного в ней нет и главная ее цель — соответствие информационных технологий целям бизнеса. Такой точки зрения придерживаются западные аналитики, а наряду с ними и большинство компаний, принявших западный стиль управления. Именно так о ней высказались Герман Эпштейн, CIO компании «Балтика», Сергей Пегасов, CIO компании «Вим-Биль-Данн», и Максим Белоусов, председатель Санкт-Петербургского клуба ИТ-директоров, который заявил, что ИТ-стратегия — это лишь маленькая веточка на дереве целей бизнеса.

Казалось бы, здесь всё гладко: CIO нужно лишь взять стратегию бизнеса и вписать туда ИТ-стратегию. Но тут-то и начинаются сложности. Всё дело в том, что очень часто, и для российских компаний это особенно верно, бизнес-стратегии просто не существует. По словам нескольких докладчиков, на нее вообще рассчитывать и опираться не стоит, потому что актуальную бизнес-стратегию получить практически невозможно — обычно на запрос о ней руководство отвечает, что она в разработке. Но даже в том случае, если стратегию бизнеса получить все-таки удастся, нет никакой гарантии, что за время написания ИТ-стратегии бизнес не изменит свою стратегию в соответствии с изменениями, происходящими на рынке. Что в этом случае делать ИТ-директору? Есть мнение, и его высказал Сергей Пегасов, что тем предприятиям, где нет стратегии бизнеса, ИТ-стратегию создавать также не стоит. Выходит, что при таком подходе ИТ-стратегия нужна только для формальной «отмазки»?

ИТ-стратегия для ИТ-департамента

Но в таком случае непонятно, на что опираться в своей деятельности ИТ-директору. Нужна ли ИТ-стратегия самому ИТ-подразделению? Михаил Иванов, директор ИТ-департамента холдинга «Металлоинвест», попросил поднять руки тех присутствовавших в зале CIO, у которых в компании есть ИТ-стратегия, — таковых оказалась примерно половина. Это означает, что вторая половина не опирается в своей работе на ИТ-стратегию, и при этом ИТ на предприятии функционируют и, вполне возможно, успешно. Так зачем же ИТ-департаменту нужна собственная стратегия? По выступлениям докладчиков можно выявить несколько причин:

1) ИТ-отделу нужно избежать хаоса. ИТ-стратегия в данном случае работает как элемент упорядочивания. Зачастую о создании ИТ-стратегии в этом качестве за­думываются при укрупнении предприятия, при смене его модели управления. Так, в холдинге «Металло­ин­вест» было решено объединить две ранее разрозненных структуры в одну, создав единую управляющую компанию. Соответственно корпорация стала управляться по дивизиональному принципу, и ИТ-стратегия, по словам Михаила Иванова, потребовалась для того, чтобы не возникло хаоса при слиянии двух ИТ-подразделений;

2) ИТ-отделу нужно «продавать себя». ИТ-стратегия при этом выступает как инструмент продажи, как коммерческое предложение. По мнению одного из участников конференции, ИТ-департамент, не умеющий продавать себя, без собственной стратегии непременно вырождается в подразделение поддержки;

3) ИТ-отделу нужно защитить себя. ИТ-стратегия здесь принимается как страховка, как договор, где оговорены действия ИТ-отдела и ограничена зона его ответственности. В случае, если бизнес потребует от ИТ чего-то несвоевременного, невозможного или нерационального, ИТ-директор всегда может сослаться на ИТ-стратегию.

Как видно, причины достаточно весомые. Так что же делать ИТ-директору, если стратегии бизнеса нет, а ИТ-стратегию строить надо? Анатолий Тенцер, CIO компании «Катрен», считает, что необходимо самостоятельно проанализировать деятельность компании, выявить ключевые факторы успеха на рынке и строить направление и цели работы ИТ-департамента в соответствии с ними. Более того, каждому ИТ-специалисту на предприятии вменяется в обязанность уметь распознавать, соответствуют ли поступающие в ИТ-отдел запросы пользователей ключевым приоритетам бизнеса или нет. Справедливости ради нужно отметить, что Анатолий Тенцер является еще и директором по стратегическому развитию в своей компании.

ИТ как скелет бизнеса

Совершенно другой подход к построению ИТ-стратегии приняли в холдниге «МИЭЛЬ», хотя, наверное, его придерживаются и многие другие предприятия. ИТ-директор компании Сергей Захарцев считает, и генеральный директор Евгений Плаксенков его поддерживает, что не ИТ-департамент должен ориентироваться на бизнес в построении собственной стратегии, а наоборот, бизнес в своей деятельности должен опираться на возможности ИТ. То есть ИТ, если можно так выразиться, в данном случае являются элементом процессообразующим, а сами процессы строятся на возможностях используемых на предприятии ИТ-решений. Евгений Плаксенков уверен, что ИТ-отдел наряду с финансовым департаментом представляют собой тот «скелет», на который может опереться бизнес в условиях постоянного изменения рынка. По его мнению, только в этих подразделениях всё подчиняется математическим алгоритмам, а значит, их деятельность должна быть понятной и прозрачной. И если ИТ-директор не может построить четкую и внятную ИТ-стратегию, то это «непрофессиональный мутила».

В то же время сам генеральный директор вовсе не желает вникать в тонкости управления ИТ-отделом и другими подразделениями компании, решать возникающие между ними противоречия. На его взгляд бизнес должен являться заказчиком и требовать от подразделений прежде всего результата. Это очень интересно, потому что, с одной стороны, такая модель построения ИТ-стратегии говорит о сильной зависимости бизнеса от ИТ-отдела, а с другой, ИТ-отдел практически выведен в аутсорсинг, по крайней мере с точки зрения управления.

Не согласовывать с бизнесом

Еще интереснее то, что ИТ-директор «МИЭЛЬ» считает, что ИТ-стратегию с бизнесом согласовывать вообще не нужно. Сергей Захарцев говорит, что стратегия руководителю ИТ-департамента нужна в основном для того, чтобы пользователи не могли требовать внедрения нерациональных ИТ-решений, то есть в данном случае ИТ-стратегия во взаимоотношениях с бизнесом играет в основном третью роль — защищающего документа.

Эту точку зрения отчасти поддерживает и Анатолий Тенцер: он убежден, что ИТ-стратегию в ее классическом понимании — с подробным описанием предпринимаемых действий, их аналитическим обоснованием и множеством ссылок на формальную бизнес-стратегию — с бизнесом согласовывать не то что нет необходимости, но и невозможно, так как у высшего руководства просто не будет времени ее прочитать. ИТ-стратегия в том виде, в каком он считает ее полезной для согласования, — это документ объемом не более пяти страниц, где изложены основные принципы деятельности ИТ-департамента. Остальное же — операционный план и ИТ-бюджет — может приводиться при необходимости.

Вообще с тем, что ИТ-стратегия не должна быть застывшим планом мероприятий, согласились практически все докладчики. Как отметил Сергей Пегасов, этот тезис с годами становится все более актуальным. По его словам, если раньше расчетный срок действия данного документа составлял от трех до пяти лет, то в сегодняшних условиях, когда рынок постоянно меняется, ИТ-стратегия не может не пересматриваться как минимум ежегодно, иначе она просто потеряет свою актуальность. Это, по-видимому, близко к тому самостоятельному анализу ИТ-департаментом ключевых приоритетов бизнеса, о котором говорил Анатолий Тенцер.

***

Проанализировав изложенные выше точки зрения, легко понять, что бизнес часто не хочет вникать в тонкости управления ИТ-отделом, и говорить здесь о каком-либо корпоративном управлении ИТ просто бессмысленно. И это при том, что судя по сказанному ИТ-директорами данных компаний, в них ИТ-отдел играет роль центра инноваций. Что уж говорить о тех случаях, когда ИТ-департамент выполняет функцию поддержки. А ведь бизнес, не осведомленный о возможностях ИТ-службы, склонен рассматривать её именно в этой роли, как чисто затратное подразделение, а ИТ-директора — как человека, приходящего просить деньги. Обычным подходом к согласованию своей деятельности с возможностями ИТ для бизнеса является удовлетворение нужд пользователей: «хотят — сделайте». Тем самым бизнес сопротивляется ИТ-инновациям, и убедить его в их пользе стоит больших усилий. Более того, он часто мешает правильному построению ИТ-функционала, считая стремление ИТ-специалистов к систематизации всего лишь их собственной прихотью.

Отсюда и появляется тот самый пресловутый разрыв между бизнесом и ИТ, так же как и между соответствующими стратегиями: для бизнеса рынком является весь мир, между тем как ИТ-департамент вынужден прежде всего решать вопрос, как «продать» себя внутри компании.