Мотивация в пространстве и времени

Мотивационные схемы крупного проекта уровня холдинга на различных предприятиях могут выстраиваться по-разному. Кроме того, большое значение имеет то, о каком этапе проекта идет речь. Об этом на прошедшем в июне открытом заседании клуба ИТ-директоров Санкт-Петербурга «Белые ночи», проведенного им совместно с Intelligent Enterprise, и было доложено представителями Группы «Илим» — ИТ-директором холдинга Ириной Пироговой и HR-менеджером Анной Иншаковой. Некоторые идеи данного сообщения в переложении его на статейный материал мы предлагаем нашим читателям.

Начальные условия — доверие и взаимопонимание

Прежде всего отметим, что речь шла о проекте внедрения SAP R/3, который выполняется на всех предприятиях холдинга, состоящего из четырнадцати юридических лиц. Развернуть данную систему предполагается на целлюлозно-картонных производствах в Усть-Илимске, Котласе, Братске, а также в центральном офисе в Санкт-Петербурге. На братской промышленной площадке, в свою очередь, насчитывается одиннадцать юридических лиц. Ирина Пирогова, имеющая более чем пятнадцатилетний опыт руководства ИТ-подразделениями различных организаций, утверждает, что за свою профессиональную карьеру ей постоянно приходилось взаимодействовать с отделом персонала или кадровой службой, но ни разу рабочие отношения не строились так успешно, как в данном проекте. Постараемся понять, почему.

Проблемы налаживания систематических, устойчивых контактов «HR — ИТ», значение которых при внедрении ERP-систем, равно как и любых других значимых бизнес-приложений, действительно может быть ключевым, часто начинаются со стремления добиться взаимного доверия между двумя подразделениями и попыток определить степень практической пользы, которую в принципе могут принести эти контакты каждой из сторон.

«Честно говоря, я всегда относилась с большой степенью недоверия к тем психологическим тестам, которым подвергают сотрудников кадровые службы, хотя честно отправляла специалистов своего подразделения для подобных “испытаний”, — говорит Ирина Пирогова. — Но еще до начала проекта решила все-таки проверить, насколько мои собственные ощущения в отношении сотрудников ИТ-департамента совпадают с теми характеристиками, которые дают им кадровые службы, основываясь на результатах тестов». По ее словам, целенаправленная попытка сравнения показала, что такие оценки совпадают на девяносто процентов, а это в свою очередь дало важный стимул для того самого взаимного доверия и продолжения неформального сотрудничества ИТ-департамента с кадровой службой. Сначала — в вопросах подбора и мотивации ИТ-персонала в контексте текущей работы, а затем и в тесной их привязке к данному проекту.

Поскольку в проекте по внедрению бизнес-системы деятельность HR-службы является своего рода сервисом для ИТ-департамента, к моменту его старта, безусловно, были необходимы и некоторые контуры, обозначающие реальный интерфейс двух служб. И конечно же большую роль здесь играло то, насколько HR-отдел понял специфику работы ИТ-подразделения. По крайней мере, по утверждению Анны Иншаковой, кадровая служба понимала ту номенклатуру компетенций, которая может и должна потребоваться в проекте, за выполнение которого, в свою очередь, во многом отвечала служба ИТ. Это касалось, в частности, того, какие компетенции могут сочетаться в одном специалисте, каковы спрос и предложение на столичном и региональных рынках и т. д.

По сути подобные контуры интерфейса «ИТ — HR» могут рассматриваться как некоторое предусловие проекта по внедрению R/3. Среди других характерных начальных условий выделим сильную территориальную распределенность ключевых предприятий холдинга и как следствие — существование различных корпоративных культур с весьма неодинаковой предшествующей историей автоматизации бизнеса. Поддержка работ высшим менеджментом безусловно имела место и в данном проекте. Этот тезис давно для всех очевиден и вряд ли требует обсуждения. Более интересно, что одним из следствий заинтересованности бизнеса и фактом признания с его стороны сложностей в решении кадрового вопроса было выделение значительного фонда мотивации участников проекта. Характерным оказалось и то, что при очень жесткой структуре формирования бюджетных статей и их исполнения фонд мотивации в группе «Илим» изначально существовал фактически в бесструктурной форме — в виде некой суммы денежных средств, которую непосредственные руководители проекта должны были структурировать и распределить самостоятельно. Эти условия во многом и определили совместную работу в области мотивации специалистов, вовлеченных в работу по внедрению SAP R/3, а поскольку взаимопонимание между HR- и ИТ-подразделениями в целом было достигнуто еще до её начала, была введена специальная должность менеджера по мотивации проекта по внедрению SAP R/3.

Бонусы для регионов

Фундаментальные мотивационные схемы, как известно, должны интегрировать в себе элементы материальной и нематериальной форм поощрения. При формировании материальных мотивационных факторов речь всегда идет о размерах, формах и сроках выплат, а также о структуре ответственности за распределение средств. Разработка же тех схем поощрения сотрудников, которые не касаются материальных выплат, справедливо считается более креативной, хотя и здесь уже существует множество попыток хоть как-то систематизировать лучший опыт и на этой основе создать рекомендации по тому или иному сценарию, характерному для развития бизнеса. Применительно к рассматриваемой ситуации, по словам Анны Иншаковой, необходимо было, во-первых, разработать положение о мотивации для конкретного проекта, а во-вторых, сформировать команду. В условиях фактического существования нескольких корпоративных культур и полярно различных историй автоматизации на разных предприятиях подобрать решение, единое в масштабах всего холдинга, конечно, было непросто. Тем более, что проектов по внедрению бизнес-систем, охватывающих все предприятия группы, до этого в компании не велось

Первые практические шаги на пути к решению поставленной задачи были связаны с выездами на региональные площадки, предпринимаемыми совместно ИТ- и HR-руководителями холдинга. При этом служба HR в основном решала задачу оценки персонала и подбора команды, в то время как для ИТ-директора важно было познакомиться с будущими её членами. «Сотрудники ИТ-департамента хорошо знакомы мне вне зависимости от того, работают ли они в Петербурге или на региональных предприятиях, — говорит Ирина Пирогова. — Однако этого нельзя сказать о ключевых пользователях, причем даже тех, кто уже имел подобный статус. Проблема в том, что предшествующие внедрения все-таки были локальными и роль того или иного ключевого пользователя имела значение только на том предприятии, которое это внедрение проводило.

Но самым неожиданным для тех, кто разрабатывал единую программу мотивации, оказались пожелания отобранных в проект региональных специалистов в отношении форм нематериальной части поощрений. «Еще на стадии разработки программы мотивации я попыталась выяснить, что они хотели бы получить в качестве бонусов за хорошую работу, — поделилась своими впечатлениями Анна Иншакова. — И результаты с точки зрения менталитета жителя крупного мегаполиса оказались просто удивительными. По крайней мере если бы я, опираясь только на профессиональные знания, опыт и здравый смысл, расставляла мотивационные акценты самостоятельно, то, наверное, никогда не придумала бы ничего подобного». В разных регионах желания были различными и зачастую не совпадали со сложившимися представлениями.

Речь идет о таких вещах, как отдельно установленная для данного проекта доска почета, персональное упоминание отличившихся в работе в местной прессе, коллективный поход в боулинг-клуб или кинотеатр и даже публичное рукопожатие генерального директора и вручение памятного сувенира. Словом, всё то, что сегодня откровенно безразлично столичным специалистам, а кому-то отчасти может показаться даже комичным.

Вместе с тем были разработаны и несколько иные виды поощрения, которые значительно лучше вписываются в классический арсенал методов нематериальной мотивации, но опять-таки скорее работают на региональных предприятиях, нежели в Санкт-Петербурге.

«У нас есть ряд специальных премий, направленных на то, чтобы выделить отдельных участников, — продолжает рассказывать Анна Иншакова. — Это премия от консультанта, от руководителя проекта, “лучший участник проекта на предприятии”, “главный трудоголик проекта”. Кроме того, мы создали специальные знаки отличия “участник проекта по внедрению SAP” и в общем готовы вводить дополнительные номинации, если таковые окажутся популярными. По окончании каждого этапа проекта мы практически всегда приезжали на места и устраивали большие совещания, на которых выступал генеральный директор регионального предприятия. И там обнародовались многие персональные поощрения». Действенность подобных форм руководство проекта прежде всего объясняет тем, что на региональных предприятиях в гораздо большей степени, чем в столичных городах, сохранился дух соревнования, прочно привитый еще с советских времен.

В этом смысле уместно, отвлекаясь от проекта, задаться вопросом, насколько корректно рассматривать многие из перечисленных факторов именно как мотивационные, а не просто как некие «хотелки» со стороны сотрудников, которые они даже не слишком связывают с предстоящей работой. Ведь все-таки следует признать, что в России даже на крупных региональных предприятиях персонал пока не слишком искушен в знании того, что собой представляет сложный информационный проект и какой результат (хотя бы и не количественный) от его внедрения получит руководство холдинга. А вместе с этим, быть может, недостаточно понимает и то, что за успех своего, пусть маленького, вклада в общий результат вполне можно ждать и более существенных поощрений.

Но и с учётом этого руководители проекта в настоящий момент считают всё перечисленное выше реально работающей мотивацией, и каково бы ни было отношение многих других, похоже, пока у них есть для этого все основания. Некоторые этапы проекта уже закрыты, итоги подведены, с сотрудниками «рассчитались», в том числе путём обещанных нематериальных поощрений, и работа с теми же региональными командами успешно движется дальше. По мнению Анны Иншаковой постоянный профессиональный мониторинг ситуации дает полное право считать, что большинство указанных «нехрестоматийных» поощрительных способов работает именно как мотивационные факторы.

Что касается мотивационных ожиданий сотрудников в Санкт-Петербурге, то здесь во многом дело обстоит по-другому. Многие сотрудники, быть может, не имея должного опыта внедрения крупных систем и соответственно соглашаясь на не самые высокие зарплаты, тем не менее готовы работать с полной отдачей, имея целью приобрести востребованные на рынке знания и опыт и применить их на практике. Ведь речь идет о внедрении очень известной на рынке системы на хорошо известном в России предприятии. Ясные перспективы в достижении важных для самих этих сотрудников целей также можно отнести к методам нематериальной мотивации.

И все же рано или поздно культуры ведения проектных работ в Санкт- Петербурге и в регионах выровняются, к чему, кстати, прямо или косвенно они стремятся и сейчас. В любом случае даже сам глобальный информационный проект этому способствует. Безусловно, более универсальными станут и мотивационные факторы, а общие ценности, как нам кажется, будут ближе к тем, которые сегодня превалируют в крупных городах.

Индивидуальный подход помимо мотивации

Упомянутое выше выравнивание проектных культур является и вопросом грамотной мотивации, и проблемой выстраивания адекватных для конкретной ситуации форм взаимодействия с трудовыми коллективами регионов. Конечно, если противопоставлять, скажем, Санкт-Петербург и регионы, то большое значение здесь имеют различия в уровне жизни, в традициях подхода к профессиональной деятельности, в доступности тех или иных форм досуга… Немалую роль играет и возраст, и различия в менталитете сотрудников, вовлеченных в проект. Всё это имеет место практически при любом сценарии комплексного информационного проекта территориально распределенного холдинга. Не стал исключением и рассматриваемый случай, о чем и говорили руководители проекта на заседании клуба ИТ-директоров Санкт-Петербурга. Но гораздо интереснее, как эти различия отражаются если не на подходах к построению мотивации, то уж точно на выстраивании отношений с ключевыми сотрудниками разных предприятий. Значимость каждой производственной площадки, с одной стороны, и их существенные различия, с другой, порождают неявное соперничество между ними. «В процессе проекта часто выясняется, что на каком-либо предприятии необходимо существенно поменять бизнес-процесс, затрагивающий, скажем, работу бухгалтера, причём сделать это в соответствии с моделью, принятой на другом предприятии. Такие задачи в проекте уровня холдинга могут возникать довольно часто, — утверждает Ирина Пирогова. — В то же время практика показывает, что об этом ни в коем случае не следует говорить ключевым пользователям. Надо придумать любое другое объяснение, лишь бы не доводить до их сознания, что шаблон взят с другого нашего предприятия. Это однозначно будет восприниматься в штыки».

Точно такой же индивидуальный подход нужно было применять в ИТ-проекте в связи с уже отмеченными различиями в истории автоматизации разных производств. Ирина Пирогова называет примеры более (система Baan на картонно-полиграфическом комбинате) или чуть менее (продукт Scala, внедренный одним из трейдеров) успешной автоматизации, хотя работой обеих систем холдинг в настоящий момент вполне удовлетворён. Зато на братской промышленной площадке первая попытка внедрения бизнес-системы прошла очень тяжело для персонала и, как следствие, даже сейчас деятельность участников проекта сводится к тому, чтобы любыми путями задержать на более долгий срок консультантов и тем самым не оказаться один на один с незнакомой системой. Там же, где внедрение практически начинается с чистого листа, проектные работы, по словам ИТ-директора группы «Илим», воспринимаются с большим энтузиазмом и без изначальной предвзятости и боязни. Все это так иначе приводит к необходимости работать с каждым коллективом по «индивидуальной программе», возможно, также в индивидуальном порядке применяя для приведения проектных культур к единому знаменателю те или иные мотивационные схемы.

Распределяя «живые» деньги

Схемы материальной мотивации в крупных проектах в целом отличаются друг от друга, но всегда значительно более универсальны, когда речь идёт об особенностях той или иной региональной компании. Не стал исключением и рассматриваемый нами проект, поэтому здесь уместно лишь катко перечислить основные положения, которые легли в основу этих схем в данном случае.

Во-первых, максимальный размер годовой проектной мотивации для всех участников был ограничен величиной в 25 процентов от годового дохода. Следующий принцип состоял в том, что никто не получает даже небольших бонусов только за факт включения в проектную группу, — любое поощрение необходимо заработать конкретной деятельностью. Могут существовать небольшие надбавки за досрочное завершение какого-либо этапа. Наконец, в целях поддержания стабильного интереса к проектным работам было решено ограничивать текущие премиальные выплаты тридцатипроцентной суммой, сохраняя 70 процентов в индивидуальном накопительном фонде сотрудника вплоть до завершения проекта.

По мнению руководства, введение материальных поощрений обязательно должно сопровождаться внедрением в практику очень четких и, главное, прозрачных для всех участников механизмов распределения поощрений. Иными словами, люди должны знать, куда они могут обращаться в случае возникновения вопросов. Схема распределения фонда материального стимулирования в данном случае проста и имеет явно выраженную иерархическую структуру. Агрегированные результаты достижений (и соответственно суммарные доли выплат) в разрезе отдельных предприятий учитываются руководителем проекта Ириной Пироговой. В дальнейшем полномочия по принятию решений о мотивации опускаются до руководителей проектных групп, а сами решения детализируются по схеме выплаты отдельным сотрудникам.

Проблемы зрелых стадий

Когда проект достигает определённой зрелости, ситуация несколько меняется, так как, с одной стороны, длительная проектная деятельность так или иначе способствует выявлению возможностей конкретных специалистов, а с другой — появляются качественно новые задачи. В плане мотивации здесь во многом стоит задача корректного предсказания этой качественно новой для холдинга ситуации, равно как и правильного прогноза самих мотивационных ожиданий.

Нюансов тут множество, но среди основных руководители внедрения выделяют следующие:

• все в более массовом масштабе встают задачи сопровождения уже развернутых функций ИТ-поддержки;
• многие молодые специалисты, пришедшие в проект в расчете на капитализацию собственных знаний, достигают этой задачи;
• существенно вырастают и региональные специалисты, и одновременно более рельефно и детально прорисовывается потенциал кадрового резерва.

Понятно, что даже только эти изменения делают актуальными все основные кадровые задачи: привлечение нового персонала, удержание наиболее ценных сотрудников, перераспределение обязанностей между работающими.

Что касается первой задачи, то, как утверждает Ирина Пирогова, в настоящий момент новые сотрудники привлекаются к работам только на контрактной основе, причём на новых этапах контракт может быть продолжен при условии успешного выполнения первоначального договора. Удержание выросших специалистов требует более индивидуального и аналитического подхода, учитывающего, в частности, такие факторы, как ценность конкретного сотрудника, объективно существующая сильная «перегретость» рынка ИТ-специалистов, а также возможности предприятия по оплате труда.

Если же говорить о перераспределении кадровых ресурсов, то на заключительных стадиях проекта вполне реальной и практически целесообразной становится возможность перевода некоторых региональных сотрудников в Санкт-Петербург. По мнению руководителей это может рассматриваться и как мотивационный фактор, и как фактор выравнивания проектных культур, что так важно для комплексных бизнес-внедрений в масштабе холдинга. И, наконец, упомянутая проблема поддержки внедряемой системы почти исключительно является вопросом грамотного перераспределения имеющихся людских ресурсов. «Еще до возникновения задач сопровождения системы как таковых необходимо присматриваться к сотрудникам, выявляя среди них как генераторов идей, так и специалистов, способных (в том числе психологически), к примеру, исправлять чужие ошибки, — утверждает Ирина Пирогова, — а к тому моменту, когда указанная проблема обозначается явно, находить правильные подходы в разговоре с персоналом, чтобы оптимальный баланс между поддержкой и развитием был соблюден и каждый участник проекта по возможности почувствовал себя на своем месте». В данном случае опять-таки имеется в виду разумное соотношение между поиском адекватного языка общения с конкретными сотрудниками и правильными приемами их мотивации.