Сегодня спрос на высококвалифицированную рабочую силу в сфере информационных технологий на Западе переживает наибольший подъём со времён бурного развития интернет-компаний. И хотя ситуация с ИТ-персоналом на западных рынках труда не столь плачевна, как в России, тем не менее это вызывает большое беспокойство CIO. В результате как в России, так и на Западе ИТ-директора считают задачу грамотной мотивации сотрудников одной из самых приоритетных.

Неудовлетворенность ИТ-персонала

Кадровая текучесть ИТ-персонала высока не только в России, но и на Западе. Опрос специалистов в сфере информационных технологий показал, что более 50% из них собираются сменить работу в ближайшие полгода. По данным другого исследования, проведённого по заказу компании SkillSoft, 75% ИТ-сотрудников настолько не удовлетворены своей работой, что подумывают об увольнении.

Мотивация ИT-специалистов: некоторые аспекты

Ситуация на рынке ИT-персонала сейчас очень сложная — об этом в один голос говорят и работодатели, и рекрутинговые агентства, специализирующиеся на поиске таких сотрудников. Не компания выбирает специалиста, а специалист выбирает компанию. Приобретение хорошего айтишника напоминает покупку выдающегося форварда или надежного защитника для футбольного клуба. Не будет большим преувеличением сказать, что основная конкуренция между предприятиями сегодня разворачивается на рынке труда. По признанию ряда руководителей крупных ИT-департаментов нехватка персонала у них составляет до 30% штата.

Один из распространенных подходов к решению этой проблемы — привлечение студентов в качестве сотрудников начального уровня. Однако такой метод характерен прежде всего для ИT-компаний и очень мало поможет ИТ-директорам из других секторов рынка. Причем привлекать к работе начинают студентов уже после первого курса, предлагая стажировку в небольших проектах. Это приводит к тому, что к моменту окончания вуза значительное количество перспективных молодых специалистов оказываются трудоустроенными в ИT-компаниях.

В результате в подавляющем большинстве случаев проще удержать полезных для компании ИТ-сотрудников, чем набирать новых. Удержание специалистов — наиболее актуальная задача управления ИT-персоналом сегодня. Компания заинтересована, чтобы сотрудник работал в ней столько времени, сколько он будет востребован и полезен. Отсюда — желание обеспечить лояльность и преданность своих работников. Это уже не мотивация специалиста к эффективной работе и достижению определенного результата, а формирование желания работать именно в этой организации.

Какими методами формируется такое желание? Прежде всего необходима прозрачная и справедливая система оплаты труда при конкурентоспособном размере базовой части заработной платы. Компании настольно заинтересованы в лояльности своих ключевых сотрудников, что готовы предоставлять им крупные беспроцентные ссуды под различные цели и заниматься решением их квартирного вопроса. На Западе применяется и такой инструмент повышения лояльности, как опционные программы поощрения. В России эти методы только начинают входить в практику, в частности несколько крупных телекоммуникационных компаний запустили подобные программы в 2007 году.

Преимуществом является также понятная и реальная схема карьерного роста. Хотя далеко не все ИT-специалисты мечтают об этом: для них принципиален рост профессионализма. А так как получать новые знания можно не только в процессе организованного обучения, то очень привлекательна возможность работы в команде профессионалов. Очень мощный положительный фактор — рациональная, логичная организация рабочего процесса. Желание избавиться от постоянного стресса и аврала может перевесить страхи, связанные со сменой места работы и необходимостью адаптации в новом коллективе.

Не менее важны высокий статус как профессионала, хорошее отношение руководства, благоприятный климат в коллективе. Очень ценят сотрудники ИT-служб внимательное отношение начальства и постоянное признание вклада в улучшение работы компании. Необходимо стремиться и к преодолению отчужденности специалистов ИT-подразделения, предвзятого отношения к ним со стороны работников других служб компании и продвигать идею несомненной пользы информационных технологий. Принято считать, что ИT-специалисты, как правило, замкнуты, некоммуникабельны и не требовательны к окружающей обстановке. Однако последние исследования показывают обратное: для них очень важно неформальное общение, а также комфортные условия труда — раздельные помещения, питание и… тишина. Есть и еще одна особенность: ИT-специалисты хотят быть услышанными. Совещания по насущным вопросам работы ИT-службы — хорошая возможность высказаться для сотрудников и эффективный инструмент «обратной связи» для руководства.

Анастасия Таршилова

В течение 2001—2004 годов компанией Sirota Survey Intelligence было опрошено 1,2 млн. сотрудников из 52 организаций, входящих в Fortune TOP 1000. В результате оказалось, что подавляющее большинство их в значительной степени теряет интерес к работе уже через полгода после поступления. Заметим, что на самом деле речь идёт не только об интересе. На кону — миллиарды долларов прибыли, упущенной из-за того, что эффективность труда этих людей была далека от возможной.

Понятно, что CIO западных компаний вынуждены искать адекватный ответ на такие вызовы. Если директор не сможет предоставить сотрудникам работу, которая их устроит, он их потеряет. А при нынешней ситуации на рынке труда быстро найти новый высоко­квалифицированный персонал не получится. Это приведёт к провалу поставленных перед директором задач и как следствие — к его увольнению. Сохранить же сотрудников можно только в том случае, если должное внимание уделить их мотивации. В 2006 году компания Harvey Nash провела опрос среди американских CIO, в ходе которого большинство ИT-директоров указали именно проблему мотивации сотрудников как наиболее приоритетную.

В этой статье я хочу рассказать о некоторых подходах, которые применяются в современной практике управления для мотивации персонала.

Материальная мотивация

Методы научного менеджмента, созданного Ф. Тейлором, фактически описывают действие принципа кнута и пряника. Идеи этой теории достаточно очевидны: поощрения и наказания должны зависеть от результатов деятельности служащего. Однако исследования показывают, что система, неотъемлемым элементом которой являются наказания, ведёт к тому, что многие сотрудники стараются лишь избегать их, и таким образом возникает своеобразный «потолок» для производительности труда этих людей. Кроме того, применить данную методику получится только там, где есть возможность точно измерить уровень производительности каждого работника.

Эту проблему обходит теория Врума, которая базируется на схеме «усилия — результат — награда» и фокусируется не на наказаниях, а на поощрениях. Она предполагает, что чем желаннее премия, тем интенсивнее будут усилия и лучше результат. Из этой теории вырос патерналистский подход, который базируется на еще более общем допущении, что люди лучше работают тогда, когда больше получают. В компаниях, применяющих этот метод, служащие нередко пользуются особыми привилегиями только потому, что работают именно в этой фирме, и льготы не зависят от результатов труда. Согласно исследованиям главным преимуществом такого подхода является уменьшение текучести рабочей силы. Однако непосредственной взаимосвязи между использованием этой системы и ростом производительности труда не выявлено. Таким образом, если единственной целью директора является удержание сотрудников, то применение патерналистского подхода может быть действенным решением. В целом же эффективность данного метода далека от максимума, хотя ввиду предельной простоты внедрения он остаётся весьма распространённым.

У всех перечисленных выше схем есть существенный изъян: они апеллируют только к материальным потребностям сотрудников, но плохо приспособлены для удовлетворения социальных запросов — так называемых «потребностей высшего порядка». Кроме того, материальные мотивирующие факторы постоянно изменяются. К примеру, с ростом заработной платы материальное вознаграждение становится более слабым мотиватором. Ну а для сотрудников по­старше возрастает значение интересной работы. В целом использование только этих методов — вчерашний день в управленческой практике.

Нематериальная мотивация

Современный менеджмент предусматривает совмещение подходов и способов, о которых мы говорили выше, с одним из нижеследующих. На мотивационной теории Маслоу в той или иной мере основываются все практически внедряемые современные методики управления персоналом. В ней краеугольным камнем является модель иерархии ценностей, которую можно представить в форме пирамиды (см. рисунок). Каждый сотрудник хочет, чтобы работа способствовала удовлетворению самых разных его потребностей — «физиологических» (хороший заработок, условия производства), потребностей в безопасности (стабильная выплата зарплаты, соцпакет, уверенность в будущем), уважении (иначе говоря, уважительное отношение со стороны коллег и начальства), самореализации (для сотрудника работа должна быть интересной и полезной). В последнее время учёные и менеджеры всё большее внимание уделяют двум высшим ступеням этой пирамиды — потребностям в уважении и самореализации. Фактически именно эти две ценности имеют наибольшее значение для высококвалифицированных профессионалов, так как уровень материальной обеспеченности, как правило, вполне позволяет им содержать семью, а уникальность навыков является гарантией защиты от необоснованных репрессий со стороны начальства.

Если говорить о фокусе на двух верхних уровнях ценностей, то можно выделить два направления мотивации. Первое — это теория «Y» Дугласа Мак-Грегора, которая исходит из того, что люди хотят личностно и профессионально расти, и поэтому ключевым мотивирующим фактором является не денежное вознаграждение, а предоставление им возможности такого роста. Согласно этой теории непосредственно «замотивировать» работника невозможно, но можно создать условия, позволяющие ему достичь своих целей и таким образом удовлетворить потребности, что в свою очередь приведёт к росту мотивации. В подобной системе роль менеджера заключается в координации этих стремлений таким образом, чтобы они приносили наибольшую пользу компании.

На первый взгляд может показаться, что эта теория слишком идеалистична, однако опыт её успешного и плодотворного внедрения в США и Европе доказывает эффективность такого подхода. Опрос, проведённый Дипломированным институтом управления*, показал, что ИТ-менеджеры считают возможности карьерного роста, предоставляемые текущим работодателем, слишком низкими. В целом на Западе профессионалы в сфере ИT очень быстро увольняются с работы, которая не является для них интересной и не способствует их личностному и профессиональному росту. Чтобы выйти из этой ситуации, следует изменить отношение к персоналу. Программисты или системные аналитики, прошедшие курсы переподготовки, могут стать гораздо более эффективными менеджерами, нежели профессиональные управленцы, слабо разбирающиеся в технической тематике. Сотрудники должны знать, что начальство ценит их, и направление на курсы повышения квалификации или открытие перспектив карьерного роста — отличный способ продемонстрировать такое отношение.

Второе направление — это менеджмент с участием персонала, подразумевающий вовлечение сотрудников в планирование трудового процесса и оценку результатов работы. Для этого нужно отказаться от иерархической системы, то есть решения должны приниматься не непо­средственно начальником, а малыми рабочими группами. Такой подход удовлетворяет потребность в самореализации и уважении, потому что каждый сотрудник здесь начинает чувствовать себя самостоятельным и значимым. Как следствие — удовлетворение от работы будет важнее, чем материальное вознаграждение. Другими положительными эффектами этого метода являются повышение уровня самостоятельности работников и предоставление каждому из них бо’льших возможностей для личностного и профессионального роста, что, в свою очередь, ведёт к улучшению трудовых навыков, а следовательно, и к увеличению производительности труда. Главным недостатком метода является то, что он требует значительных затрат на обучение сотрудников и реструктуризацию процесса управления.

В отличие от предыдущих систем рост мотивации здесь достигается не за счёт поощрений, а благодаря тому, что служащие получают большее удовольствие от работы. Эта модель лучше подходит для областей, где значительна доля работы творческой, и крайне трудна для тех видов деятельности, которые состоят из стандартизированных, рутинных операций.

Еще три совета

Помимо цельных систем в компаниях в последнее время часто используются и такие приемы.

1. Объяснять сотрудникам смысл их деятельности. Стоящая перед работником «высокая цель» — мощный способ повысить эффективность его труда. Начальник каждого отдела должен чётко объяснить подчинённым не только текущую задачу, но и зачем нужно её выполнять, к чему всё это приведёт в итоге.

2. Проявлять уважение. Менеджеры всегда должны хвалить сотрудников за вклад в общее дело, причём вклад не только существенный, но и незначительный. Многие начальники считают, что если человеку платят, то благодарить его не за что. Однако опросы показывают, что работники очень ценят доброе отношение и, наоборот, злятся, когда за успехи их не благодарят, а за промахи критикуют при первой же возможности. Опрос, проведённый Джеймсом Линднером, сотрудником исследовательского отдела университета штата Огайо, показал, что признательность со стороны руководства за проделанную работу является одним из трёх факторов, имеющих наибольшее значение для мотивации.Каким бы банальным это ни казалось, но простое «спасибо» от начальника — очень сильный мотивационный стимул для служащих. Даже на Западе большинство менеджеров недооценивают такой способ мотивации персонала. Между тем это самый простой, дешёвый, а по истечении некоторого времени один из самых приятных способов для руководства, так как он создаёт более тёплый и дружественный эмоциональный фон во взаимоотношениях «начальник — подчинённый», что, конечно, положительно влияет на мотивацию всех участников процесса. Эффект от этого простого метода возрастает многократно в том случае, когда начальник не просто говорит спасибо, а находит повод поблагодарить каждого отдельного сотрудника за конкретный успех. Да, это требует времени, но практика показывает, что такие временны’е затраты, как правило, окупаются сторицей. Производительность труда в компании Western Electric радикально увеличилась после того, как менеджеры стали более дружелюбными по отношению к сотрудникам.

3. Реально заботится о сотрудниках. Специалисты Гарвардской школы бизнеса в качестве образца выделяют формулу, использовавшуюся в одной небольшой фирме: «Льготы нужны людям. Главное не то, как заполнены формы или подписаны чеки. Главное — чтобы люди получили поддержку, когда они больны, и не остались без помощи в беде». Обратите внимание — этот девиз был придуман в компании, известной своей приверженностью к исполнению бюрократических норм. Его слова апеллируют к высоким чувствам и расставляют правильные акценты: люди важнее бумажек.

* Chartered Management Institute — Дипломированный институт управления, мировой лидер в области подготовки специалистов по менеджменту.