Задумывая тему информационной поддержки управления качеством, мы подразумевали, что будем раскрывать по меньшей мере два тезиса, которые представляются немаловажными для понимания тенденций корпоративной автоматизации вообще.

ИТ-специалисты, принявшие участие в опросе:

Павел Мышкин, генеральный директор, «ОМЗ-ИТ»
Елена Федотова, менеджер бизнес-приложений, «ROCKWOOL Россия»
Анатолий Чаленко, директор департамента информационных и бизнес­-технологий, МТК «ЮниТранс»
Сергей Сухинин, начальник ОАСУ, «ЭЛАРА»
Евгений Завьявкин, начальник управления ИТ, Московское перестраховочное общество
Виктор Ганин, директор департамента ИТ, КамАЗ
Игорь Ковалев, директор по ИТ, «Форд Россия»
Виктор Кучерявых, помощник генерального директора по ИТ, «МЗ Арсенал»
Виктор Ефимов, ИТ-директор, «Воронежсинтезкаучук»
Сергей Евстратов, ИТ-директор, «Мотовилихинские заводы»
Геннадий Савченко, заместитель генерального директора по ИТ, «Ратеп»
Дмитрий Будылин, ИТ-директор, «Нижфарм»
Александр Кузнецов, начальник службы ИТ, «Микояновский мясокомбинат»
Ирина Пирогова, ИТ-директор, Группа «Илим»
Андрей Чемус, заместитель директора по ИТ, Пермский моторный завод
Николай Михельсон, начальник отдела информационных технологий, Петербургский мельничный комбинат
Олег Гейдаров, ИТ-директор, «Морская Техника»
Сергей Кирюшин, ИТ-директор, «Аэрофлот»
Владимир Капустин, директор департамента внедрения информационных систем, «Руспромавто»
Игорь Суковатин, ИТ-директор, Нижнетагильский металлургический комбинат

Первый тезис состоит в том, что понятие автоматизации качества является собирательным, — оно определенно существует, но вместе с тем систем такого класса на рынке встретить нельзя. А это значит, что некий «виртуальный продукт» данного класса скорее всего материализуется на предприятии заказчика как единое целое и состоит из тех компонентов, которые уже функционируют, решая те или иные функциональные задачи. Если же предположить, что предприятие вдруг теряет всякий интерес к задаче повышения качества, продолжая тем не менее работать как производитель продукции, то происходит своего рода расформирование данного виртуального продукта и его компоненты снова отходят к тем функциональным модулям, из которых они некогда были взяты.

То есть речь идет о пресловутых задачах интеграции, рассматриваемых исключительно с точки зрения идеологии и стратегии ведения бизнеса. А коль скоро это так, то становится небезынтересным и второй тезис. Дело в том, что понятие управления качеством всегда было двояким, и соответственно с ним всегда ассоциировались и качество продукта (а точнее даже, каждого конкретного экземпляра), и качество процесса его изготовления. В разное время и в различных ситуациях на тот или иной компонент делались разные акценты, а от этого, в свою очередь, может зависеть ответ на вопрос, какова окажется концепция интеграции. Будут ли в результате выстраиваться ярко выраженные горизонтальные процессы ИТ-поддержки бизнеса, или же больший упор будет сделан на интеграции данных о продукте и постепенной передаче их из системы в систему. Как известно, ответ на этот вопрос имеет существенное значение для развития корпоративной автоматизации вообще. И поскольку автоматизация управления качеством уже сейчас является вполне содержательным понятием для очень многих компаний, акценты в этой области могут оказать влияние на то, каким образом будет акцентироваться сформулированная выше проблема интеграции.

В попытке разобраться с этими тезисами или хотя бы сделать какие-то предположения мы провели небольшой опрос среди ИТ-директоров, результаты которого и хотим обсудить в данной статье. На очень похожие вопросы дали свои ответы и специалисты трёх крупных системных интеграторов, имеющих опыт к построению систем менеджмента качества (СМК) на предприятиях отечественных заказчиков. Это компании IBS, TopS BI (ГК «Систематика») и «Ай-Ти».

Традиционно всегда считалось, что двумя самыми общими и во многом полярными стратегиями бизнеса являются жесткий контроль и сокращение затрат, с одной стороны, и ориентация на развитие бизнеса и захват новых рынков, с другой. Предлагая респондентам варианты ответов о стратегических приоритетах бизнеса, ассоциируемых с повышением качества продукции (рис. 1), мы стремились определить, в какую из двух обозначенных выше типов стратегии больше вписывается деятельность по повышению качества. Либо же она является самостоятельным направлением. Ответы оказались разными, причём многие участники заполнили сразу несколько граф, отметив тем самым, что повышение качества, являясь самостоятельным направлением развития, сочетается с одной из традиционных стратегий, а то и с обеими. На первый взгляд более логичным выглядит предположение о том, что повышение качества в большей мере ассоциируется с развитием бизнеса, хотя известно, что достижение этой цели имеет смысл только в контексте рассмотрения стоимости продукции. Другими словами, заметные акценты на проблемах качества могут в определённой степени примирить две традиционно считающиеся полярными стратегии, возможно, сведя некоторые свои компоненты в долгосрочную и вполне самостоятельную концепцию, отвечающую целям повышения качества.

Отметим также, что из вариантов решения проблемы непрерывного повышения качества, предложенных нами, явно доминирует комплексный подход (последний столбец на рис. 1), который, также судя по ответам ИТ-директоров, не сводится к сумме прямой деятельности по формированию адекватных для СМК бизнес-процессов и обеспечению контроля качества продукции. То есть абсолютное лидерство комплексного подхода, наверное, должно означать некую синергию решений в области качества продукции и качества процессов.

Рис. 2 показывает относительно ровную картину приверженности предприятий тем или иным известным управленческим направлениям, которые по мнению ИТ-директоров так или иначе связаны с проблемами менеджмента качества. Как видно, среди возможных вариантов ответов фигурируют и чисто «процессные» акценты (три первых варианта), и направления, универсальные с точки зрения дилеммы «продукт или процесс?», связанные, например, с совершенствованием планирования и учета. Видно также, что если говорить о процессной стороне построения и развития СМК, то совершенствованию имеющихся бизнес-процессов предприятия все-таки уделяют более серьезное внимание, чем выстраиванию новых, а вопросы взаимоотношения с партнерами в этом смысле имеют существенно меньший приоритет по сравнению с проблемами построения внутренних бизнес-процессов.

Предпочтения, которые при построении информационной поддержки систем качества отдают ИТ-директора тем или иным универсальным концепциям корпоративной автоматизации (рис. 3), уже значительно сильнее приближают нас к ключевым тезисам, связанным с нашим мини-исследованием. Из особенностей данной диаграммы явно отметим лишь то, что формирование комплексной системы автоматизации управления производством из соображений равной глубины автоматизации всего жизненного цикла поставлено на первое место большинством участников опроса, и опять-таки чуть меньший акцент сделан на налаживание информационных контактов с партнерами по бизнесу по сравнению с внутренними проблемами ИТ-поддержки. Стало быть, автоматизацию управления качеством действительно уместно признать именно той кроссфункциональной задачей, в попытке решить которую как раз формируется «виртуальная» система автоматизации менеджмента качества, оговоренная нами чуть выше. А коль скоро это так, то возникает важный вопрос, какие классы продуктов должны быть задействованы в ИТ-поддержке менеджмента качества.

Диаграмму, отражающую ту степень значимости, которую ИТ-директора придают различным категориям информационных систем (рис. 4), по идее надо было бы строить сразу в трех вариантах. Дело в том, что из ответивших все-таки не все являются представителями промышленности и, значит, не всем потенциально интересно направление автоматизации нижнего уровня. Из промышленников, в свою очередь, не для всех системы автоматизированного проектирования представляют область первичного интереса. Если же сделать все необходимые поправки и нормировки, то количественный параметр степени значимости систем нижнего уровня в контексте проблем автоматизации управления качеством повышается с 75 до 84%, а интерес к системам CAD/CAM/PDM в количественном выражении оказывается почти равным вниманию, проявляемому к ERP-системам. Другими словами, в сфере промышленности двойные или даже тройственные связи между чисто производственными системами CAD/PDM, MES и ERP и составляют основу того самого виртуального программного продукта по поддержке качества, который мы определили с самого начала.

Нам кажется, что представленные в данном номере два материала, описывающие ситуацию с автоматизацией СМК на предприятиях с принципиально различным типом производства (стр. 16 и 22), как раз и демонстрируют чрезвычайную важность связки этих систем. Подчеркнем также, что несмотря на разницу речь в обоих случаях идет о четырех тесно взаимосвязанных между собой вещах:

  • бизнес-процедурах;
  • технологических процессах;
  • контроле продукции;
  • изменении целей, функциональных обязанностей и мотивации людей.

Как отмечает в этой связи директор по качеству IBS DataFort Семен Мильман: «Поскольку система управления качеством сфокусирована на процессах, она позволяет связать воедино три ключевых элемента — людей, технологию, процессы. Интеграция инженерных и управленческих активностей во взаимосвязанный процесс, как и интеграция системы мотивации и системы управления производством, представляются очень существенными целями при построении систем качества». Огромное значение системы документооборота в обсуждаемом нами направлении всегда было и остается очевидным, поэтому цифры диаграммы (рис. 4) здесь просто следует принять такими, какие они есть.

Отметим также, что ассоциация информационных решений в сфере поддержки СМК с CRM- и SCM-системами незначительна, и хотя, как видно из предыдущих диаграмм, внимание к этим вопросам вообще чуть слабее акцентов на внутренние проблемы, в области ПО отставание еще заметнее. В этой связи отметим, что скорее всего информационные функции по поддержке управления качеством за пределами предприятия вполне могут брать на себя другие продукты. Интервью данного тематического выпуска свидетельствуют о том, что этими продуктами могут быть и системы документооборота в виде интерактивных технических руководств, и бизнес-аналитика, где упор во многом делается на статистическую обработку данных, и даже системы управления технологическими процессами.

Последний вопрос о роли CIO в выработке решений в области управления качеством (рис. 5) оставим без комментариев.

В заключение — несколько слов о мнениях интеграторов по обсуждаемой нами теме. Делать усреднение по трем ответам нам представляется не очень корректным, но все же скажем, что общая структура акцентов во многом схожа с оценкой ИТ-директоров. Среди управленческих акцентов так же явно выделяется направление, связанное с совершенствованием существующих бизнес-процессов, а среди продуктов, призванных образовывать основной контур автоматизации качества, выделяются те же ERP- и CAD/PDM-решения. Может, чуть меньше интеграторы ассоциируют с менеджментом качества системы нижнего уровня и чуть больше — системы управления документами.

Решению внутренних проблем предприятия, возникающих в связи с формированием СМК, интеграторы также отдают больший приоритет по сравнению с выстраиванием отношений с партнерами. И только в вопросе значимости принципа равной степени автоматизации по всему жизненному циклу есть существенные расхождения. Значению данного фактора опрошенные поставщики информационных и консалтинговых услуг в отличие от клиентов, как ни странно, придают наименьший приоритет.

В заметной степени различаются и мнения поставщиков в отношении того, с какой бизнес-стратегией наилучшим образом согласуется построение систем менеджмента качества. Так, в компании «Ай-Ти» считают, что в определенных ситуациях данная система может оказаться необходимой вне зависимости от того, какой стратегии придерживается заказчик, а следовательно, она не имеет принципиального значения для внедрения системы управления качеством и ее автоматизации. В компании TopS BI, больше связывая СМК со стратегией качественного и количественного развития бизнеса, понятия качества и количества все же склонны разделять. «Для того чтобы быть успешной, стратегия активного качественного и количественного развития бизнеса должна достичь такой цели, как повышение управляемости процессов компании, что возможно через адекватное внедрение системы управления качеством, — говорит Дмитрий Колесник, руководитель службы качества центра управления проектами компании TopS BI. — Правда, в случае сосредоточения на количественном аспекте развития бизнеса это все же кажется маловероятным». В компании IBS также СМК связывают со стратегией развития бизнеса, делая, однако, важную оговорку, что она имеет непосредственное отношение и к контролю затрат. «Система управления качеством априори должна являться естественной причиной сокращения затрат, — утверждает Семен Мильман. — Правильная организация процессов, четкое определение необходимых шагов и действий обязательно ведут к сокращению лишних работ и, соответственно, уменьшают объем переработок и переделок».