Один из важнейших вопросов, возникающих при составлении плана внедрения ERP-системы, это вопрос "С чего начать?". Даже при наличии других факторов, обеспечивающих успех внедрения ERP-системы, например воли руководства или четко поставленных целей, неправильно выбранная тактика внедрения может свести на нет все усилия. Частенько приходится слышать точку зрения, что при планировании внедрения очень важно выдвинуть как можно больше требований к будущей системе. Но не важнее ли количества требований и целей понять, реализуемы ли эти требования, взвесить риски по их реализации и принять верную тактику внедрения системы.

Пилотный проект

Прежде всего - это размеры и объем пилотного проекта. Как правило, на этапе пилотного проекта решаются задачи возможной применимости конкретной системы для решения управленческих задач предприятия, а также оценивается экономическая целесообразность внедрения системы. Однако опыт нескольких проектов показывает, что параллельно возможно решение и еще одной, не менее важной задачи - отработки части будущих бизнес-процессов. "Пилотный проект, который был запущен практически сразу после начала работ по внедрению системы логистики, позволил нам проверить базовые идеи, которые были заложены в бизнес-процессы логистики и финансов, до того, как они стали вводиться в опытно-промышленную эксплуатацию", - подтверждает Андрей Симонов, замдиректора по управлению, начальник отдела развития ИТ ОАО "Балтийский завод". Безусловно, выполнение всех этих задач не всегда совместимо, однако практика показывает, что, выбирая место и объем для пилотного проекта, нелишне задуматься и о дополнительных задачах.

Прототип системы

Выбор объема и места для прототипа системы - также очень важный аспект. Как рассказал Владимир Игнатенко, начальник отдела внедрения и эксплуатации системы КнААПО на конференции ERP-Forum-2004, организованном компанией TopS BI, в настоящий момент проект внедрения системы BAAN находится на стадии прототипа системы. Для КнААПО выбор объема прототипа был крайне важным. По словам Владимира Игнатенко, в прототип системы было решено включить обработку контрактных заказов предприятия в полном объеме. (А именно около 800 внешних контрактов, около 10 тыс. заказов на изготовление средств техоснащения и подготовку производства, а также проекты по ремонту оборудования и реконструкции.) При этом в прототипе системы задействованы все 40 цехов предприятия и внедряется около 110 рабочих мест. С точки зрения функционала системы - это модули управления производством, управления логистикой, управленческого учета и управления проектами, то есть достаточно объемный и интегрированный функционал. Единственное ограничение, которое руководство проекта на КнААПО приняло для прототипа системы, следующее: отработка прототипа ведется не на всей номенклатуре, а только на складе черных металлов (на этом складе около 6 тыс. наименований). В остальном же прототип системы на КнААПО - это реальные условия и полное обеспечение задач управление производством. Именно такой подход позволяет полностью отработать первую очередь КИС в реальных условиях и впоследствии распространить ее на всю номенклатуру товаров.

Кроме того, здесь стоит заметить еще об одной тактической тонкости. Нередко негативно на проекте сказываются попытки длительной работы одновременно в старой и новой системах. Естественно желание менеджеров, связанных с учетом, убедиться в том, что все сходится копейка в копейку. Однако, не стоит потворствовать этому желанию - в этом случае слишком велика становится нагрузка на персонал. Практика показывает, что правильная постановка проекта предусматривает, что новая система либо "стартует" в ситуации, когда старая система перестает работать, либо параллельная работа двух систем минимизирована.

Небольшие шаги с интегрированной функциональностью

Вообще говоря, описанный выше опыт КнААПО можно обобщить и несколько другим образом. В последнее время в целом ряде проектов по внедрению ERP-системы руководители проектов опирались на тактику "небольших шагов". Вообще, реализация небольших проектов, получение малых результатов, но при этом реализация функционально интегрированных блоков системы, является одной из тактик внедрения ERP-системы. Однако, создается ощущение, что в последнее время такая организация проекта приобретает все большую популярность.

Один из примеров реальных внедрений ERP-системы, о котором говорилось на конференции ERP-Forum-2004, подтверждает эту точку зрения. По словам Галины Кондратьевой, начальника отдела автоматизации бухгалтерского учета и внутреннего аудита ООО "Царицыно", после проблем на первом этапе проекта, в основном связанных с человеческим фактором, было принято решение изменить тактику внедрения ERP-системы и "направление главного удара". Если традиционные тактики внедрения подразумевают в определенной степени "горизонтальную" тактику внедрения, скажем, сбыта или закупок, то Царицынский мясокомбинат пошел по "вертикальному" пути.

Как рассказала Галина Кондратьева, в результате анализа себестоимости продукции в качестве цели автоматизации была выбрана цепочка процессов, непосредственно влияющих на ее главную составляющую. В результате выбранная вертикальная цепочка процессов затрагивала большую часть подразделений предприятия (отдел закупок, плановый отдел, финансовый отдел, производство и т.д.), но автоматизировались отнюдь не все операции, а только те, которые связаны с главной составляющей себестоимости продукции. Именно концентрация на процессах, связанных с нею привела к тому, что ERP-система стала значимой для ключевых пользователей, которые ранее, мягко скажем, не слишком активно поддерживали внедрение системы. И только когда эти ключевые пользователи убедились в том, что ERP-система работает и полезна им, когда она стала для них основной, было принято решение о полном ее внедрении.

Как мы видим, и на КнААПО, и в "Царицыно" первоначальное внедрение системы проходило на небольшой части номенклатуры, но при этом затрагивало большую часть подразделений предприятия (естественно, в усеченном варианте) и опиралось именно на интеграцию функциональных блоков системы. И нам кажется, что реализация небольших, но интегрированных проектов на одном из важных (возможно - ключевых) участков деятельности компании - стабильная тенденция при внедрении систем такого класса.

И, заключение хочется процитировать еще одно выступление, напрямую связанное с теми вопросами, которые мы подняли. "Я сторонник того, что в ИТ-проектах намного лучше маленькая победа, чем большой провал, - говорит Михаил Хабаров, первый заместитель генерального директора, финансовый директор ОАО "РОСНО". - Настолько это сложно и требует больших усилий. В итоге, на втором этапе проекта, чтобы избежать ошибок, мы урезали объем работ и функционал. Я могу точно сказать, что если бы мы этого не сделали, то проект бы провалился. Лучше весь проект делать по частям, тогда реально довести его до конца. Естественно, далее мы планируем расширять функционал системы, ведь именно в этом основное преимущество большой системы".

Комментарии эксперта

Нина Новикова, директор департамента SAP-систем компании TopsBI

Совершенно согласна с идеей о необходимости тщательно продумать тактику внедрения. Но начинать стоит все-таки со стратегии, ибо тактика лишь ее следствие. Отсюда и подход к объему требований к системе. Их действительно стоит продумать как можно больше, но именно требований крупными мазками, тех функциональных областей, которые нужно охватить, потому что при внедрении интегрированных систем отсутствие "дорожной карты" в начале пути может привести к многочисленным блужданиям, переделкам и, естественно, потере времени, денег и доверия к проекту.

О пилотных проектах
Направленность пилотного проекта на отработку и стандартизацию процессов для дальнейшего тиражирования, особенно характерна для крупных территориально распределенных структур. Классическая схема: функциональная область - процессы материально-технического обеспечения, площадка - один из филиалов компании, далее - тиражирование. Кроме того, пилотный проект помогает подтвердить или подкорректировать выбранную стратегию внедрения и убедиться в квалификации команды, приглашенной для внедрения.

О небольших шагах
Это очень интересная тема. Несколько лет назад я вела одновременно два проекта в компаниях одной отрасли. При этом руководством заказчиков была выбрана диаметрально противоположная тактика. Компания А пошла по пути написания эскизного документа по общей стратегии и последовательности внедрения, а затем тактики последовательных небольших проектов. Компания Б - по пути идеологии большого взрыва - выделены функциональные области для внедрения и принято решение о широкомасштабном проекте. И сегодня можно подвести итоги. В обеих компаниях первоначальная задумка не получилась, руководство не получило тех результатов, которые ожидались по срокам, объемам внедрения и эффекту. Но в компании А можно оценить результат как нарушение сроков, долгострой, отставание. При этом часть подразделений уже несколько лет работает в системе, и есть стремление активизировать процесс, результаты видны, и часть поставленных первоначально задач решена. В компании Б налицо огромный объем исследований, настроек, выполненных проектных работ и, кажется, совсем немного осталось до финального шага, начала работы в системе подразделений. Но уже в течение нескольких лет этот решительный шаг никак не происходит. Насколько мне известно, в итоге компания Б приняла решение перейти к тактике отдельных шагов.