Как упорядочить продажу денег: промежуточные итоги.

Хотя разговоры и постоянный маркетинговый гул о чудодейственном эффекте CRM­систем слышен не первый год, все же действительно сильные, содержательные проекты «с отдачей» до сей поры отмечались в тех областях и компаниях, чей бизнес действительно высококонкурентен, а следовательно, лучше выстроен и в эффективном обслуживании клиентов кровно заинтересован. То есть преимущественно у сотовых операторов и участников телекоммуникационного рынка. Однако с развитием потребительского кредитования и ипотеки, с появлением в России в той или иной форме иностранных игроков и общим перемещением акцентов с клиента корпоративного (как правило, тем или иным образом связанного с банком) на массового (и по отношению к банку совершенно нейтрального) внимание к CRM­системам стали проявлять и финансовые организации.

Внедрение CRM­систем может быть интересно как минимум с трех точек зрения. Во­первых, чисто технологический взгляд: какие продукты внедряются, почему именно они и насколько адекватен оказывается продукт задаче. Во­вторых, какие практические, в том числе организационные выводы можно извлечь из завершённых проектов. В частности, в чем именно заказчики считают нужным менять сложившиеся бизнес­процессы и насколько эти изменения существенны. В­третьих, и это, возможно, самое серьезное: ради чего вообще проекты такого класса затеваются и какова степень их успеха с точки зрения бизнеса. По всем этим трем направлениям ситуация со временем меняется, и отслеживание динамики здесь — дело весьма любопытное. Разумеется, со всей полнотой и достоверностью ответить на все эти вопросы может только масштабное исследование. Но и экспертные оценки дают пищу для размышлений.

Чего ради?

Отношение к CRM­системам, считает Илья Горошихин, старший бизнес­аналитик компании «ТехноСерв А/С», в финансовой сфере менялось несколько раз. Первый опыт внедрения пришелся на девяностые годы. В то время у банков не было готовности платить большие деньги за масштабируемые, мощные и дорогие решения, в основном из­за неясности дальнейших перспектив собственного существования. «Тогда еще банковская сфера была в самом начале развития, — подчеркивает Илья Горошихин, — и использовать почти самодельную систему на основе Sales Logix от фирмы Sage на тот момент было вполне логично для встраивания в незрелую и более чем наполовину сделанную “своими руками” инфраструктуру банков». Однако это привело к тому, что до сих пор бульшая часть банковских CRM­проектов выполнена именно на Sales Logix (см. диаграмму).

Далее, поясняет Илья Горошихин, начался процесс выхода на российский рынок западных банков и как следствие — покупки банков российских. Появились проекты, основной целью которых было повышение капитализации. Хорошо структурированная клиентская база может стоить в глазах инвесторов до половины стоимости самого банка, а без CRM такой базой похвастаться трудно. «На гребне этой волны появилась в России Siebel CRM, поскольку именно эту систему использует большинство крупнейших финансовых организаций мира. У отечественных банков возникало желание показать будущему покупателю соответствующее инфраструктуре решение», — замечает он.

Однако в настоящее время, по мнению Ильи Горошихина, данная тенденция становится всё менее заметной. Ей на смену приходит другая бизнес­идея — оптимизации работы самого банка. Но пока еще не идет речь об оптимизации работы с клиентами: в их количестве сегодня недостатка нет, и кредитные риски, существующие при работе с клиентами, компенсируются высокими процентами по кредитованию.

Он считает, что сейчас основная цель внедрения CRM­систем в банках — это приведение в порядок работы клиентских служб, в том числе повышение их управляемости и прозрачности. Развиваются механизмы контроля клиентских менеджеров. «Менеджеры по работе с клиентами всегда были кастой избранных, их работа ввиду многих объективных причин была абсолютно не­прозрачной, — говорит Илья Горошихин. — Но в настоящее время общая тенденция повышения прозрачности рынка и бурный рост в банковском секторе приводит к возможной потере управляемости. Возникающий разрыв между топ­менеджментом и средним звеном необходимо закрывать какими­то средствами автоматизации. Как можно планировать продажи, если неясно, каким образом они вообще происходят, если нет прозрачной системы мотивации и оценки работы? Кроме того, с ростом количества клиентов становится необходимой стандартизация механизмов обслуживания, поэтому сейчас основная цель внедрения CRM заключается в постановке процессов управления».

Эту точку зрения подтверждают и высказывания представителей самих банков. Вот что рассказывает, например, Сергей Синицын, заместитель председателя правления банка «Индустриальный кредит»: «Об использовании специализированного CRM­решения для работы с клиентами нам пришлось задуматься, когда была принята новая долгосрочная стратегия, направленная на активное развитие корреспондентской сети в России, в странах ближнего и дальнего зарубежья, а также на разработку и продвижение новых банковских продуктов. Мы проанализировали управленческую отчетность и обнаружили, что часть клиентов не использует ряд услуг банка и даже не знает о них. Руководство решило выяснить, почему клиенты не пользуются всеми возможностями, которые им предоставляет банк в рамках расчетно­кассового обслуживания. Кроме того, нам важно выделить ключевых клиентов, для чего нужно было сегментировать клиентскую базу, ранжировав их по доходности и прибыльности. В результате принято решение разработать стратегию взаимодействия с ключевыми клиентами и подкрепить ее реализацию техническими средствами».

Андрей Белкин, вице­президент «Еврофинанс­Моснарбанка», начальник управления развития банковских продуктов, говорит, что раньше для управления взаимоотношениями с клиентами у них применялась система собственной разработки, но она не могла обеспечить нарастающие потребности клиентских подразделений. «Нам необходима единая база данных клиентов с разделенным доступом, — поясняет он. — В неё должны входить планирование и регистрация взаимодействий с клиентами, оперативная отчетность по клиентам (финансовые показатели, история продаж и взаимодействий), управление продажами банковских продуктов, включая анализ продаж и контроль работы в рамках сделки, оценка эффективности деятельности персонала по работе с клиентами, анализ маркетинговой деятельности и управление ею, анализ клиентской базы, управление маркетинговыми списками и кампаниями, анализ эффективности маркетинговых кампаний, единая база знаний по продуктам и услугам». Для Национальной ипотечной компании были актуальны задачи автоматизации процессов принятия решений о кредитовании, выдачи и обслуживания кредитов, формирования внутренних распоряжений, служебных записок, комплекта кредитных договоров, контрактов на банковское обслуживание и отчётов для принятия управленческих решений, отслеживания своевременности ежемесячных платежей, взаимодействия со страховыми компаниями.
Степан Наконечный, начальник ИТ­департамента Национальной ипотечной компании, также подчеркивает, что их организации нужна была система, которая стандартными возможностями покрывала бы бульшую часть существующих процессов. Но при этом он делает акцент на изменчивости бизнес­процессов и соответственно на гибкости системы, ведь деловая обстановка быстро меняется: за последний год число обращений в компанию по вопросам предоставления ипотечных кредитов выросло в разы. «Проект развивается, меняются бизнес­задачи и процессы. По ходу дела приходит понимание, чту нам нужно еще», — поясняет он.
Однако не все эксперты согласны, что основная цель внедрения CRM­систем в банках — это приведение в порядок работы клиентских служб и постановка бизнес­процессов, а не оптимизация работы с клиентом. «Хотя задача опережающего наращивания клиентской базы и завоевания доли рынка не снята с повестки дня, — замечает Андрей Павлов, управляющий партнёр “ФБ Консалт”, — все больше внимания банки начинают уделять удержанию прибыльных клиентов и интенсификации доходов от существующей клиентской базы. Основной спрос на CRM­системы сейчас сосредоточен вокруг коррекции операционных недостатков. И, как правило, CRM­проект сводится (в том числе и по соображениям бюджетных ограничений) к сборке “достаточного” решения таким образом, чтобы минимизировать риск отторжения системы персоналом заказчика».

Хотя задача «коррекции операционных недостатков» в той или иной степени признается всеми, комментарии экспертов из банков показывают, что в первую очередь речь всё же идёт именно о постановке процессов работы с клиентами. Можно утверждать, что CRM­системы в банковской сфере интересуют заказчиков прежде всего как инструмент наведения порядка. Когда говорят о ERP­системе и эффектах от ее внедрения, то глядящие в корень менеджеры считают примерно так: самый главный эффект бывает просто оттого, что вы наконец всё положили в одну базу. И тут, о радость, сразу стало ясно, что треть закупок не нужна — необходимые материалы давно валяются на складе. Примерно то же самое получается и здесь: хотя бы упорядочив все свои предложения и всех клиентов, уже можно получить интересные эффекты.

Интеграция с другими системами

В отличие от предприятий других отраслей массивы данных по клиентам, которые необходимо обрабатывать и анализировать, в банках колоссальны, подчеркивает Станислав Павлюк, директор департамента систем взаимодействия с клиентами компании «АйТи». Специфическая особенность заключается также в жестких требованиях регулирующих органов по раскрытию сведений о клиентах (бюро кредитных историй, мониторинг финансовых операций и т. п.). Как правило, эта информация рассредоточена во множестве источников, включая автоматизированную банковскую систему (АБС), где хранятся сведения об активах/пассивах клиентов и конкретных транзакциях. Поэтому наиболее ответственная часть работы при внедрении CRM в банках приходится на интеграцию этой системы с АБС, а точнее — на разработку и согласование форматов данных и режимов интеграции. При этом необходимо обеспечить действие внутренних регламентов по доступу к информации, а иногда подрядчики участвуют в разработке этих регламентов по ходу проекта. Весьма актуальна для банков задача разграничения доступа к данным по клиентам. Значительная часть информации представляет интерес не только для маркетологов и менеджеров по продажам банковских продуктов, но и для специалистов по кредитным рискам, служб безопасности, отделов по работе с должниками и т. п.

Так, «Еврофинанс­Моснарбанк» проинтегрировал CRM с АБС в разрезе операций по клиентам и счетам уже на первом этапе проекта, а в Национальной ипотечной компании была выполнена интеграция MS CRM и банковской АБС на уровне загрузки/выгрузки файлов данных. В АБС поступает информация о вновь выданных кредитах, обратно в MS CRM загружаются данные о своевременности выполнения рассчитанного графика ежемесячных платежей. Таким образом реализована система мониторинга погашения кредитов. Кроме того, удалось сделать загрузку заявок на кредиты, заполняемых на сайте, и интегрировать CRM­систему с внутренним порталом (пока только в области хранения всех документов по кредитному делу заёмщика).

Илья Горошихин также считает, что многие проблемы возникают из­за необходимости интеграции CRM с внеш­ними системами. Однако он замечает: «Когда говорят об интеграции, почему­то многие в первую очередь подразумевают, что в банке это будет интеграция с АБС. Менеджер по работе с клиентами, как правило, не является операционистом. Он не отвечает за проведение операций со счетами. Он отвечает за продажи и обслуживание продуктов. Основная информация, в которой он нуждается, это консолидированные сведения об основных финансовых показателях клиента и уведомления о нарушениях в процедурах продаж и обслуживания. Подобная информация обычно содержится не в АБС, а в системе аналитической отчетности».

Так или иначе, но интеграции с АБС недостаточно для эффективного ведения дел. Интеграция класса «загрузка данных из/в АБС» уже не может отвечать требованиям построения сквозного процесса, интерфейсы «точка — точка» на практике обходятся банкам очень дорого, подчеркивает Оксана Глущенко, директор департамента по работе с финансовыми институтами SAP в странах СНГ. Затраты на интеграцию приложений в крупных западных банках могут превышать 60% всего ИТ­бюджета. По этой причине одним из требований к системе, отвечающей за управление обслуживанием клиентов, является возможность организации сквозного потока операций — так называемого workflow. Клиент компании SAP — Уральский банк реконструкции и развития (УБРиР) — активно использует данный способ координации бизнес­процессов. Как говорит вице­президент банка Юрий Миронов: «Используя инструмент SAP, УБРиР не только отвечает индивидуальным потребностям клиента, но и предвосхищает их. Особенно важно, что мы сможем учитывать интересы как VIP­персон, так и каждого вкладчика независимо от их количества».

Интеграцию с call­центром Илья Горошихин расценивает как необходимый инструмент, без которого весь проект просто теряет смысл, если речь не идет, разумеется, о «карманном» банке, обслуживающем небольшое количество корпоративных клиентов.

Однако в Национальной ипотечной компании есть контакт­центр, но из­за особенностей бизнес­процесса напрямую с CRM­системой он не интегрирован. Оператор контакт­центра принимает звонок потенциального заёмщика (либо сам связывается с ним по контактной информации, оставленной на сайте компании) и проводит «первичную квалификацию», помогая определить, какой кредитный продукт наиболее подойдет в данном случае. Информация обо всех звонках заносится в MS CRM, квалифицированные обращения автоматически распределяются между сотрудниками отдела продаж, которые в дальнейшем работают с клиентом персонально. Так что подходы к интеграции могут быть разными.

Уроки и «скользкие» места

«CRM — это не софт!» Таков главный вывод и заказчиков, и подрядчиков. «Внедрение CRM­системы, так же как и ERP, мало общего имеет с внедрением “коробочного” ПО», — считает Степан Наконечный. «На 90% для успеха дела неважно, какая программа будет стоять. Гораздо важнее то, что при внедрении CRM­системы требуется менять, и иногда кардинально, всю работу банка», — подчеркивает Илья Горошихин. Андрей Павлов поясняет: «Неизбежные неудачи начали притормаживать динамику развития CRM­системы — многие пока применяют узкий подход к внедрению CRM, то есть ориентируются на операционную работу с новыми клиентами (при “отложенном” интересе к работе со старыми клиентами и уровню сервиса), а не на стратегическое развитие. Таким образом внедрение CRM­системы практически сводят к собственно ПО».

Насколько серьезно придется менять процессы при CRM­проекте? Это смотря чего вы хотите достичь. «При ориентированности на повышение капитализации никто ничего менять, как правило, не хочет, — полагает Илья Горошихин. — Задача ставится так: быстро сделать на основе очень дорогого, престижного продукта и быстро отчитаться, не сломав при этом основных рабочих процессов банка. Это просто: автоматизируется какой­нибудь один бизнес­процесс, который вообще никак не меняется, и рапортуется о том, что CRM­система внедрена. Времени на то, чтобы разобраться, что и каким образом охвачено CRM­системой, у покупателя банка обычно не бывает».

Если цели другие, другими будут и средства. Рассказывает Сергей Синицын: «У нас изменения бизнес­процессов были, и достаточно серьезные. В первую очередь это разработка и утверждение новой стратегии развития бизнеса и как ее составляющей — стратегии взаимодействия с ключевыми клиентами. Нужно было регламентировать процессы привлечения новых, а также расширения продуктового портфеля уже существующих корпоративных клиентов. Банк перешел к четко планируемым и строго выполняемым маркетинговым кампаниям. Именно для строгого выполнения всех действий менеджеров в рамках процессов маркетинга и продаж и планируется использовать CRM­систему. Мы на сто процентов уверенны, что систематизация этих процессов принесет ощутимую пользу».

Большая проблема, считает Илья Горошихин, в том, что у руководства компаний нет понимания «масштабов бедствия» при внедрении CRM, нет понимания того, насколько серьезно придется менять процессы, чтобы на самом деле улучшить обслуживание. «А ведь бывает так, что уже в ходе консалтинга пропадает один департамент и возникают три новых. Так влияет внедрение на всю структуру организации», — размышляет он.

Одной из основных проблем применения CRM­систем в российских банках является неготовность бизнеса принять новые условия игры, считает Оксана Глущенко. «Если топ­менеджмент и владельцы банка, как правило, сознают необходимость перехода к клиенториентированной модели работы, то исполнители часто не видят в этом перспективы, — подчеркивает она. — Это может стать очень серьезной проблемой».

Станислав Павлюк отмечает тонкий момент: «Отдельный вопрос — построение единого бизнес­процесса для рядовых сотрудников, которые отвечают за первый контакт с клиентами. Эти специалисты вводят информацию по новым клиентам в интегрированную информационную систему. Поэтому еще на стадии разработки CRM­архитектуры необходимо четко разграничить операции, которые должны выполняться в CRM­системе и которые относятся исключительно к АБС. По сути это путь определения функциональных границ CRM­системы, и если их не определить, могут возникнуть сложности».

Отдельная задача — аналитика

А как же пресловутая клиентская аналитика, про которую так много говорят вендоры? Илья Горошихин считает, что аналитический CRM в банках пока еще не развит, прежде всего из­за низкого качества исходных данных, недостаточных регламентов и механизмов сбора информации, контроля её качества, обновления и верификации. С такой же проблемой столкнулись и в Национальной ипотечной компании.

Однако клиентская аналитика нужна. В большинстве случаев ее откладывают «на потом», на следующий, более или менее отдаленный, период. «Сейчас уже редко можно встретить банк, где отсутствует единое хранилище информации, — считает Илья Горошихин. — Банки росли, сливались и разделялись. Формирования отчетности, регламентируемой ЦБ и другими органами, в таких условиях без единого хранилища информации добиться невозможно. Разворачивая CRM­систему, мы ясно понимаем, что надо либо к хранилищу добавлять анализ клиентского блока, в том числе критериев сегментации, продуктового ряда и его доходности, либо добавлять отдельную аналитическую CRM­систему. Иногда это делается с запаздыванием, причем специально: чтобы оставить время на очистку данных. После полугода работы в CRM­системе, если все процессы построены грамотно, клиентская база становится достаточно чистой, содержит актуальную и полную информацию».
Однако Оксана Глущенко напоминает, что несколько лет назад можно было наблюдать лавинообразный рост систем, называемых разработчиками «хранилищем данных». «Под это определение подпадала практически любая система, построенная на таблицах СУБД и имеющая некоторую интерфейсную оболочку. Сегодня нечто подобное происходит и с CRM, — замечает она. — На вопрос, какая CRM­система используется в вашем банке, можно, например, услышать, что данная функция возложена на АБС и “опердень” вполне справляется с ведением “карточки клиента”. Несмотря на то, что учетные задачи и задачи обслуживания клиентов часто связаны, назначение этих компонентов различно». Что касается аналитики, то рекомендацией SAP является построение единого общебанковского блока на базе хранилища данных, который в том числе будет выполнять функции аналитического CRM.

Станислав Павлюк тоже видит в формировании аналитической отчетности для оценки эффективности бизнеса отдельную задачу. Нередко в банках контрольные показатели, необходимые для оперативной работы с клиентами и стратегического анализа клиентской базы, не выстроены в единую систему, не формализованы или попросту отсутствуют, отмечает он. «А ведь речь идет не об абстрактных аналитических отчетах с сомнительной практической пользой, а о важнейших измеримых показателях, прямо указывающих на направление работы персонала банка с конкретными клиентами и позволяющих сегментировать клиентскую базу. Например, в отношении розницы используется целый ряд показателей». Это критерии оценки, которые традиционно воспринимаются в контексте CRM: категоризация по отраслям, территориям, уровням дохода клиентов, профессиональной принадлежности, длительности отношений с клиентом и т. п. Кроме того, необходима возможность оперировать и специализированными банковскими показателями, предназначенными для оценки доходности и прибыльности клиентов, — такими, как остатки по счетам, чистые фонды, совокупный поток доходности, прямые расходы на клиента и пр. Поэтому еще до начала внедрения CRM­приложения консультанты совместно с руководством банка разрабатывают систему контрольных показателей.

Измеримость, метрики — ключевые слова этого процесса. «Есть банки, и их много, которые серьезно реализуют систему BSC и используют эту методику как действенный инструмент, — считает Илья Горошихин. — Чтобы ее оптимизировать, им нужен четкий механизм оценки показателей операционной деятельности на основе анализа бизнес­процессов». Например, нужно знать, как время прохождения кредитных заявок отражается на результирующем объеме портфеля. «И мы стараемся все бизнес­процессы строить так, чтобы ясны были измеряемые параметры их эффективности», — подчеркивает Илья Горошихин. На этом этапе быстро выявляются противоречия между подразделениями, обнажаются показатели, сталкивающие подразделения и не дающие компании развиваться, замечает он. Например, для банков характерно противостояние кредитного и клиентского блоков. Вторые заинтересованы в количестве выданных кредитов и их объеме, а первые — в качестве кредитного портфеля, то есть в том, насколько хорошо эти кредиты будут погашаться. Применение CRM позволяет сделать систему показателей таких подразделений действительно сбалансированной.

Конкретный пряник с обратной связью

Существует и еще одна классическая проблема: не хочет персонал, особенно менеджеры по продажам, вводить данные в CRM, сопротивляется этому всеми силами. И не только в банках — в подавляющем большинстве проектов такого класса ситуация та же. Что же делать? Наиболее распространенный подход — кнут различных модификаций сильного действия. Но кое­кому достаются и пряники. «Во многих банках CRM­системой пользуются, что называется, из­под палки, — говорит Илья Горошихин. — А мы всегда говорим продавцам о балансе: вы должны что­то сделать для того, чтобы что­то получить. Заставлять менеджеров вносить ненужную информацию — значит испортить систему в самом начале. Если клиентский менеджер не мотивирован на занесение данных, если он считает, что система предназначена исключительно для контроля за ним, внедрение бесполезно».

Например, менеджеры не хотят вносить в базу информацию о потенциальных клиентах, потому что боятся их потерять. Боятся, что их клиентским портфелем воспользуется кто­то еще и он будет перераспределен. «Мы говорим так: если ты завел клиента в систему, ты получаешь право на отчисления от первой сделки или за некоторый период работы с этим клиентом вне зависимости от того, будешь ли взаимодействовать с ним и в дальнейшем, — делится опытом Илья Горошихин. — Кроме того, тот, кто занес клиента первым, имеет преимущественное право на то, чтобы этот клиент был определён в персональное обслуживание именно ему. Это если говорить о потенциальных клиентах. А при работе с действующими важно, чтобы система закрывала всю функциональность, все потребности менеджера. Чтобы переписка велась в системе, чтобы звонки делались прямо из нее, чтобы договора и другие документы формировались непосредственно в ней. Тогда менеджер, занеся информацию о клиенте, в любой момент может использовать её для автоматизации собственной работы». Ольга Ивасечко, начальник департамента развития Национальной ипотечной компании, рассказывает, что в их организации продавцы получают надбавку за каждого клиента, приведенного от партнера. Поэтому все такие случаи они старательно документируют, записывают в CRM­системе.

Нужно, чтобы был ощутим и другой баланс: затраты времени и сил на работу с CRM должны не только обещать результат, но давать его не позднее, чем через пару месяцев, считает Илья Горошихин, и тогда всё будет в порядке. «Когда продавцы видят, как блокируются попытки выхода на их клиентов из других подразделений банка — всё: им больше не надо объяснять, зачем вводить данные о потенциальных клиентах». Другой пример — формирование плана продаж на основе критериев сегментации клиентов. Если эти критерии не полны или не корректны, менеджеру по продажам вывалится огромный список продуктов, по которым он должен будет как минимум отчитаться, как он их предлагал и какова была реакция клиента; это занимает немало времени. То есть если менеджер плохо собирает и фиксирует информацию, это ему аукнется тем, что придется делать очень много неэффективной работы. «В итоге мы пытаемся построить саморегулирующуюся систему, когда менеджер сам заинтересован в занесении большого объема качественной информации», — подчеркивает Илья Горошихин.

Некоторые итоги

Итоги подводить в подавляющем большинстве проектов ещё рано — как правило, в банках завершен лишь пилотный или первый этап и впереди работы значительно больше. Однако кое-что заказчики все же готовы отметить. Степан Наконечный: «Мы упорядочили все системы, ушли от разрозненных модулей, и теперь в области взаимодействия с клиентами ситуация ни в какое сравнение не идет с тем, что было. Получаем статистические данные для дальнейшего планирования. Стала ясна реальная производительность каждого сотрудника, чего не было прежде. Например, хотя раньше мы никогда не считали затраты на формирование документов, но примерно люди знали, сколько времени на это уходит. Тогда это были минуты, а теперь секунды».

Андрей Белкин основным результатом внедрения CRM­системы считает оптимизацию работы за счет автоматизации основных процессов и повышение качества управленческой отчетности. «В частности, стали возможны и проводятся различные виды анализа: клиентской базы и потребностей клиентов, спектра услуг, предлагаемых другими банками, и условий их предоставления, качества обслуживания на основе мониторинга и анкетирования клиентов, работы сотрудников и их взаимодействия с клиентами, — говорит он. — Значительно проще стало получить отчетность, в том числе укрупненный отчет по оборотам, остаткам по счетам в банке в динамике в заданный период с указанием внутренних и внешних партнеров, состоявшихся контактов и реализованных продуктов; детальные отчеты по остаткам, оборотам и доходам по счетам в заданный период; детальный отчет о размерах доходов, полученных от указанного клиента за определённый период с разбивкой по видам продуктов и услуг в соответствии с классификацией, используемой в тарифах банка; отчет по рейтингу клиентов банка с группировкой по размеру остатков и проводкам; список клиентов, открывших/закрывших счета в заданный период с указанием среднемесячного оборота и без его указания».

В целом все эти результаты можно отнести к категории постановки основных процессов при взаимодействии с клиентами. Как и говорилось выше, об оптимизации этих процессов речь пока не идет. Хотя Степан Наконечный подчеркивает еще одно важное обстоятельство, которое обычно упускают из виду: существенно упростился и ускорился процесс обучения новых сотрудников, система «ведёт» их по этапам бизнес­процесса, ограждая от ошибок. Кроме того, реализован принцип однократного ввода информации, при передаче кредитного дела из одного подразделения в другое данные проверяются, вводится дополнительная информация. Это, в свою очередь, улучшило и упростило процесс контроля.