На смену консерватизму приходит стремление к преобразованиям.

Мария Суханова

По данным исследования Global CEO Study, проведенного в начале нынешнего года IBM Global Business Services (подразделение корпорации IBM), во всем мире высшие руководители предприятий и государственных учреждений утрачивают последние остатки консерватизма. На смену ему приходит стремление к преобразованиям, причем на регулярной основе.

Исследование Global CEO Study 2006 года — второе по счету. Первое, осуществленное IBM в 2004 году, показало, что во всех отраслях и частях света главные исполнительные директора (Chief Executive Officers, CEO) компаний и организаций перестают видеть свою главную задачу в экономии и сокращении расходов — их все больше интересует постоянный рост, поддерживаемый прежде всего за счет инноваций, т. е. «...использования новых идей или в корне иного применения нынешних концепций для достижения существенных изменений». Сейчас эксперты задались целью изучить, какие именно новшества стоят на повестке дня, с какими проблемами связано их внедрение и какие возможности открываются в случае успеха.

В ходе опроса, который проводился IBM при участии Economist Intelligence Unit (EIU, исследовательская группа при еженедельнике «Economist»), свои взгляды на проблему инноваций подробно изложили 765 CEO (или аналогичных высших руководителей) бизнеса и административных органов. Респонденты представляли 20 отраслей и 11 географических регионов, включая не только зрелые, но и развивающиеся, в том числе 16 интервью были взяты у руководителей из стран Восточной Европы. Очень показательно, что каждый третий CEO ожидал фундаментальных изменений в своей организации в ближайшие два года.

Поскольку финансовая отчетность ряда предприятий, возглавляемых участниками опроса, открыта, исследователи могли проанализировать связь между успешностью их деятельности и подходом руководителей к инновациям. В зависимости от того, были ли финансовые показатели организации за последние пять лет выше или ниже средних по отрасли, она попадала в группу «лидеров» (outperformers) или «отстающих» (underperformers). Эксперты из IBM обнаружили ряд корреляций между ответами CEO и группой, к которой относилась их компания. Эти результаты особенно интересны, так как метрик, позволяющих дать количественную оценку влияния инноваций, почти не существует.

Три типа инноваций

Причин, по которым предприятия начинают преобразовывать свою деятельность, в общем и целом две — стремление создать для себя конкурентные преимущества и боязнь оказаться в аутсайдерах в результате действий конкурентов. Показателен пример компании Kodak, руководство которой приняло решение переориентировать производство с пленочной фототехники на цифровую, не считаясь с потерями в процессе преобразований.
В зависимости от сферы, к которой относятся нововведения, в отчете IBM выделяются три их типа:

• бизнес-модель — изменение структуры или финансовой модели бизнеса;
  
• операционная деятельность — новые методы выполнения основных процессов и функций, позволяющие повысить их эффективность и производительность;
  
• продукты, услуги и рынки — вывод на рынок новых продуктов или услуг, а также освоение новых рынков.

Рис. 1. Важнейшая область инноваций

Как видно из диаграммы (рис. 1), для большинства (42%) CEO наиболее важно обновление продуктов (услуг). Но то, что почти 30% респондентов поставили на первое место бизнес-модель, — факт весьма примечательный и на взгляд экспертов удивительный. Один из участников опроса объяснил свой выбор тем, что «в сфере операционной деятельности многие инновации, которые можно было бы провести, уже проведены», в то время как бизнес-модели оставляют более широкое поле для развития. Другой заметил: «Нельзя расти, не меняя себя и саму отрасль». Интересно, что представители компаний-лидеров выделяли бизнес-модель вдвое чаще, чем представители отстающих организаций, и именно у «приверженцев» бизнес-моделей за последние пять лет быстрее всех росли прибыли (см. рис. 2).

Рис. 2. Превышение роста операционной прибыли
над средним в отрасли

Наиболее популярными новшествами в области бизнес-моделей оказались крупные партнерские соглашения и изменения в организационной структуре. Как сказал один из участников опроса: «В эту эпоху специализации мы не можем всё делать сами». Важнейшие выгоды от инноваций в области бизнес-моделей — это, по мнению более чем половины респондентов, снижение расходов и повышение стратегической гибкости, которые в ряде случаев достигаются одновременно.

В отчете приводится пример компании Lam Research — производителя оборудования для изготовления полупроводниковых плат, отдавшего на аутсорсинг значительную часть функций, включая управление кадрами, финансами и бухгалтерией, производственными мощностями, ИТ, а также обслуживание клиентов, непрямые закупки материалов, проектирование и изготовление отдельных модулей. В 2003 году Lam Research выступила одним из основателей альянса CapOneSource, участники которого объединяют свои запросы на услуги, чтобы снизить их стоимость за счет массовости, а в декабре 2005-го стала одной из 26 «наилучшим образом управляемых компаний» по мнению Forbes.

Исследование не выявило сильных корреляций между стремлением CEO к реорганизации операционной деятельности и финансовыми успехами их предприятий — предположительно потому, что такого рода новшества стали уже «разменной монетой» в рыночной игре. «Но, — говорится в отчете IBM, — это не значит, что данный тип обновления можно сбросить со счетов». Для многих респондентов, выделивших его в качестве главного, преобразования — вопрос не большего или меньшего успеха, а просто выживания. По словам одного CEO, его компания «...несла такие большие операционные потери, что пришлось целиком сосредоточиться на оборачиваемости денежных средств». Еще один, характеризуя прежнюю неэффективность операций своего предприятия, назвал его «помесью правительственного агентства и церкви».

Некоторые руководители (оказавшиеся, правда, в меньшинстве) рассчитывали, что достигнутое повышение эффективности поможет им не только снизить затраты, но и успешнее действовать на рынке, увеличивая свою долю и поднимая доход. Один из них прокомментировал это так: «Хотя со стратегической точки зрения основное внимание сосредоточено на получении дохода, нам необходимо сначала создать операционную и технологическую основу для роста, чтобы стратегии в отношении продуктов и клиентов попали на подготовленную почву».

Рис. 3. Наиболее распространенные инновации
в области операционной деятельности

На рис. 3 показаны типы преобразований операционной деятельности, чаще всего упоминавшиеся участниками опроса. Как видим, первым в списке идет повышение оперативности во взаимодействии с клиентами, за ним — внедрение в управление новых научно-технических методов и информационных технологий. Как пример успеха, достигнутого благодаря совершенствованию операций, в отчете рассматривается опыт австралийской сельскохозяйственной компании Moraitis Fresh, специализирующейся на поставках свежих овощей и фруктов для предприятий розничной торговли и общественного питания. Moraitis начала паковать помидоры (ежедневно отгружаемые в количестве нескольких тонн) в поддоны, снабженные радиочастотными (RFID) метками с закодированной информацией о происхождении, дате сбора, сорте, качестве и степени зрелости плодов. Это позволило компании оперативно реагировать на запросы заказчиков о поставке продуктов с определенными параметрами.

Продукты и услуги, а также рынки в ряде отраслей меняются постоянно, и с этим процессом прямо связаны другие изменения. Вот несколько цитат из ответов участников опроса: «инновации — наш бизнес», «прошлогодние продукты — это прошлогодние доллары», «продукты и рынки представляют собой отправную точку для обновления бизнес-моделей и операций» и, наконец, «если ты не распорядишься правильно своими продуктами, услугами и рынками, то прочее не имеет значения». По результатам исторического анализа финансовых показателей за последние пять лет операционные прибыли в этой группе превосходили средние по соответствующим отраслям приблизительно на 1,25%.

В качестве основных типов преобразований здесь выделяются усиление проникновения на существующие рынки, постоянное совершенствование продукции и создание новых каналов дистрибуции. При этом отмечена корреляция между выбором в пользу улучшения существующих продуктов и более высокими, чем у конкурентов, операционными прибылями. Причинно-следственные связи остаются невыясненными, но для других вариантов ответов (рынки, каналы) ничего подобного не наблюдается.

Примером успеха служит Visa International CEMEA, предложившая абонентам сотовых сетей пользоваться мобильными телефонами для перевода со своих банковских счетов платы за определенные услуги связи. В дальнейшем компания планирует расширить набор поддерживаемых платежных приложений. «Для организаций, — говорится в отчете IBM, — жизненно важно применять все три типа нововведений, и если в их повестке дня еще не стоит изменение бизнес-модели, оно должно быть туда внесено».

Сотрудничество становится все важнее

Откуда руководители берут новые идеи? Распределение их ответов на этот вопрос показано на рис. 4: самый частый — собственные сотрудники, следующие за ним — бизнес-партнеры и клиенты. Однако в группе лидеров доля идей, происходящих из внешнего источника, оказалась существенно выше, чем в группе отстающих. «Это, — считают эксперты из IBM, — показывает, насколько важны для организаций внешние источники идей». Как сказал один из респондентов: «Некоторые самые смелые планы, обсуждаемые сейчас в нашей компании, формируются благодаря сотрудничеству сервис-провайдеров, работающих в других областях». Другой, говоря от имени такого партнера, назвал свою фирму «исследовательским отделом» для организаций-клиентов. А вот на собственные исследовательские подразделения участники опроса полагаются даже не в четвертую, а лишь в девятую очередь (их назвали 17% CEO) — лишнее подтверждение тому, что руководители понимают инновации в широком смысле, не ограничиваясь только продуктами и услугами. Возникает также интересный вопрос, какой может быть роль исследовательской организации в преобразовании операционной деятельности и бизнес-моделей.

Рис. 4. Важнейшие источники новых идей

«Нередко, — отмечается в отчете, — идеи заимствуются у конкурентов, а пример компании Xcel Energy показывает, что конкурирующие фирмы вполне могут сотрудничать между собой». Xcel выступила создателем центра под названием Utility Innovations, основная задача которого — опробование новых идей в области энергоснабжения. Клиенты центра, среди которых есть и конкуренты Xcel, получают возможность тестировать свои перспективные решения на реальном объекте — электросети одного из крупнейших клиентов компании. Выигрывают и все участники проекта, и конечные потребители.

Мнение о необходимости сотрудничества с другими организациями разделяют более 75% CEO (независимо от предпочитаемого ими типа инноваций), но лишь 50% полагают, что уровень развития внешних связей в их собственных организациях выше среднего. По их словам, сотрудничество и партнерство «теоретически просто», но «трудноосуществимо на практике», в первую очередь из-за недостатка квалификации и опыта. Как выразился один из респондентов: «Выпить вместе несколько кружек пива — еще не сотрудничество. Сотрудничество — это дисциплина». Но среди организаций, добившихся результатов в налаживании сотрудничества, успешных больше — как с точки зрения роста доходов, так и по средней операционной прибыли.

Впрочем, налаживание сотрудничества внутри организации — едва ли не более сложная проблема для CEO. В отчете разбирается пример того, к чему может привести слабое развитие внутренних связей. Большой медиаконцерн сформировал комплексное предложение для рекламодателей, суть которого заключалась в единых договорах, дающих право размещать информацию на телевидении (кабельном и эфирном), на радио и в Интернете. Однако сотрудники, отвечавшие за разные «медиаплатформы», не смогли ни организовать взаимодействие при сборе рейтинговых данных, ни выработать общий подход к формированию расценок, и в результате проект фактически провалился. Специалисты IBM уверены, что руководителям следует особое внимание обратить на усиление сотрудничества и укрепление внешних связей.

Оркестр и дирижер

Кто должен проводить инновации в жизнь? Лучше всего, если это будет команда из инициативных и самостоятельных сотрудников под общим руководством главного исполнительного директора. Один из CEO, объясняя это, провел аналогию с игрой в гольф: «Моя забота — показать команде, где грин [участок травы непосредственно вокруг лунки], оборудовать широкий фервей [основную часть поля] и снабдить игроков хорошими клюшками. Я предоставляю им самим решать, как лучше загнать мяч в лунку».

Исследование IBM показало, что реальность лишь частично соответствует идеалу. Общее руководство действительно практически всегда принадлежит CEO: если исследователи не могли сразу понять, кто в данной организации отвечает за нововведения, то респондент чаще всего разрешал их сомнения кратким «я»; следующий по частоте вариант — «никто конкретно» — по сути означал то же самое. Ситуация с выделенными сотрудниками, специализирующимися на инновациях, оказалась довольно редкой, причем менеджеры по исследованиям и разработкам (research and development, R&D) фигурировали менее чем в 3% ответов. И именно исполнительных директоров «в случае чего» смещают, так что общая «обновленческая» тенденция прямо связана с сокращением среднего срока пребывания руководителей на своем посту (здесь отчет IBM ссылается на данные агентства Burson Marsteller, согласно которым начиная с 2000 года почти половина компаний из списка Fortune 1000 пережила смену CEO, причем в 2005-м число таких предприятий было рекордным — 129).

С участием сотрудников дело обстоит значительно хуже, так как они по ряду причин далеко не всегда готовы разделить ответственность и риск с «главным». Многие респонденты жаловались, что вынуждены действовать в одиночку, поскольку подчиненные «ведут себя так, будто не следует раскачивать лодку». Как выразился один CEO: «Инновационный самодержец — все равно что инновационное гетто». Где же выход?

По мнению экспертов из IBM, здесь в состоянии помочь, во-первых, корпоративная культура, сочетающая коллегиальность и «командный» подход с поощрением индивидуальных заслуг, а во-вторых, интеграция бизнеса и технологий. Как показало исследование, «командно-ориентированные» (по мнению своих CEO) компании успешнее тех, в которых инновации опираются на чьи-либо личные усилия: первые за последние 5 лет обогнали конкурентов в среднем на 1,16, вторые — лишь на 0,44%. С другой стороны, в организациях, где сотрудников премируют за выдающийся вклад в работу, операционные прибыли и темпы роста доходов оказались соответственно на 2 и на 3% выше, чем в тех, где ничего подобного нет.

Рис. 5. Выгоды от интеграции бизнеса и технологий

К идеалу корпоративной культуры, считают авторы отчета IBM, близка компания Google, где нестандартно мало руководящих постов (соотношение численности рядовых сотрудников и менеджеров всех уровней — 20:1 при среднем 7:1), зато обычным работникам предоставляют доступ к большему, чем это принято, объему информации и их всячески поощряют выступать с новыми идеями. Обсуждения происходят как в списках рассылки, так и в реальном времени (непосредственно либо через интранет-сеть компании). Все предложения полагается подкреплять конкретными данными, и в чем бы они ни состояли, их нельзя называть «дурацкими».

В важности интеграции бизнеса и технологий были уверены 78% респондентов, но лишь 45% подтвердили, что в их компании эта интеграция достигнута в большой степени. В качестве примера удачной интеграции выступает компания Skype: разработанные ею собственная технология передачи голоса через Интернет и бизнес-модель предоставления соответствующих услуг взаимно обуславливают и дополняют друг друга. Среди тех, кто ощущал разрыв между желаемым и действительным положением дел, одни хотели улучшить ситуацию, но «не знали, как» или считали, что это «слишком сложно», другие же главную трудность видели в масштабе задачи: хотя сделано много, «но ещё больше возможно — и осуществимо». Наиболее часто упоминавшиеся выгоды от интеграции показаны на рис. 5. Как видно из него, CEO компаний с интенсивной интеграцией называли увеличение дохода втрое чаще, чем их «менее интегрированные» коллеги. А согласно данным финансового анализа, темпы роста их доходов на 5% превышали аналогичные показатели конкурентов.

IBM советует

Если изобретения могут быть результатом мгновенного индивидуального озарения, то инновации — обычно продукт коллективного труда. «Творческая искра, — говорится по этому поводу в отчете IBM, — всегда будет играть некоторую роль, но и CEO должны найти способы сделать так, чтобы инновации осуществлялись более систематически».
Где и как их искать? Вот что рекомендуют эксперты из IBM.
• Мыслить широко, не ограничиваясь «традиционными» новшествами, относящимися к продуктам/услугам/рынкам и операционной деятельности, непременно выходить в сферу бизнес-моделей. Разработать стратегию, охватывающую все три типа инноваций.
• Обеспечить себе конкурентное преимущество, сделав свою бизнес-модель в корне отличной от моделей конкурентов и, возможно, вторгающейся в структуру совершенно другой отрасли. Для этого проанализировать цепочку создания стоимости (value chain) и понять, какие ее участки еще не затрагивались инновациями, поискать партнеров, которые помогли бы развить новую форму бизнеса.
• Выделив небольшое число существенных особенностей, найти новый путь для того, чтобы «приложить» к ним все остальное. Возможности привлечения участников со стороны выходят здесь далеко за пределы «базового комплекта» — коллективных сервис-центров, аутсорсинга, инсорсинга — и включают такие варианты, как взаимовыгодное сотрудничество с конкурентами или участие в проектах, охватывающих отрасль в целом.
• Использовать интеграцию технологий и бизнеса как катализатор инноваций. Постоянно следить за технологическим развитием, учитывать, а по возможности и предвидеть новые достижения при разработке собственной стратегии. Создать и поддерживать на предприятии атмосферу, благоприятную для интеграции.
• Усиленно развивать существующие формы сотрудничества и изобретать новые — эта рекомендация охватывает все формы взаимодействия, от организации совместной работы собственных сотрудников (которые могут находиться и в соседних комнатах, и в разных странах) до заимствования опыта из других отраслей. «Часто, — предупреждают эксперты, — объединению усилий мешает только страх: следует проанализировать его причины и понять, насколько он обоснован». Имеет смысл пригласить консультанта из другой отрасли, чтобы он взглянул на бизнес «свежим взглядом», — может быть, обменяться такими визитами, представляющими взаимный интерес.