Опасности, связанные с аутсорсингом.

Петер Готтшальк
Ханс Солли-Сетер

Аутсорсинг: стоит ли на него переходить? Если да, то как именно и надолго ли? Подготовка контракта, передача активов, изменения для персонала, оценка выполнения работ, смена подрядчика или выход из аутсорсинга — обобщению информации по этим темам посвящена книга «ИT-аутсорсинг: построение взаимовыгодного сотрудничества», выходящая в ноябре этого года в издательстве «Альпина Бизнес Букс» (авторы Петер Готтшальк и Ханс Солли-Сетер). Здесь мы публикуем самый «опасный» фрагмент из нее.

В то время как авторы публикаций, как правило, стремятся продемонстрировать опыт наиболее известных компаний, успешно осуществивших свои проекты по аутсорсингу, Бартелеми в статье «Семь смертных грехов аутсорсинга» описал связанные с аутсорсингом неудавшиеся попытки. О неудачах аутсорсинга редко говорят вслух, поскольку фирмы неохотно публикуют такие сведения. Бизнес не любит распространять подобную информацию, так как она может подорвать его репутацию. Исследование Бартелеми основано на тщательном изучении 91 попытки осуществления аутсорсинга в компаниях Северной Америки и Европы. В своей работе автор приходит к выводу, что большинство неудавшихся попыток перехода на аутсорсинг связано с одними и теми же ошибками предприятий. Они и были им обозначены как «семь смертных грехов аутсорсинга».

1. Аутсорсинг операций, которые не следует поручать внешним поставщикам. Выбор операций, которые лучше других могут осуществляться внешним поставщиком, требует глубокого понимания источников конкурентного преимущества предприятия. Чтобы достичь высокой эффективности, компания зачастую использует редкие, трудные для имитации и подмены дорогостоящие ресурсы и возможности. Основанные на них (ключевые) операции предприятия не могут передаваться на аутсорсинг, так как компания рискует утратить конкурентные преимущества и стать безликой деловой единицей.

2. Неверный выбор поставщика. Верный выбор поставщика — залог успешного аутсорсинга. В литературе приводится немало критериев успешного отбора таких компаний. Необходимо различать жесткие и мягкие требования. Первые вполне ощутимы, их нетрудно при желании проверить. Жесткие требования отражают способность поставщиков предоставлять недорогие технически передовые решения. Существенными критериями отбора также являются деловой опыт и финансовая устойчивость. Мягкие критерии субъективны. Их невозможно верифицировать, и они могут меняться по обстоятельствам. Немаловажные мягкие критерии при отборе поставщика — культурная близость компании-поставщика, нацеленность на постоянное совершенствование, гибкость и готовность к установлению долговременных отношений.

3. Составление неудачного договора. Начиная с 1980-х годов моделью завоевания рыночного господства стали партнерства с поставщиками. Они пришли на смену рыночной конкуренции, сменив ее на близкие и доверительные контакты с несколькими отобранными фирмой организациями. Идея о том, что поставщик аутсорсинговых услуг — это партнер организации и что контракт играет минимальную роль, распространялась при заключении первых сделок по аутсорсингу. Но в управлении партнерскими отношениями есть подводные камни. Для успешного аутсорсинга необходим хороший контракт, который помогает установить баланс между силами поставщика и клиента. Не уделять должного времени согласованию договора, делая вид, что отношения партнерства с поставщиком расставят все по местам, — значит допустить непростительную ошибку. Работа по составлению удачного договора важна всегда, поскольку позволяет партнерам сформировать ожидания и подготовиться к достижению целей на краткосрочную перспективу.

4. Пренебрежение кадровыми вопросами. Эффективное управление персоналом имеет важное значение, так как обычно сотрудники видят в аутсорсинге недооценку их навыков. Это может привести к массовому исходу специалистов уже к моменту принятия решения об аутсорсинге. Компании, изучающие возможности передачи своих функций на субподряд, должны учесть две связанные кадровые проблемы. Во-первых, на своем месте должны остаться основные сотрудники предприятия и руководство должно найти способы их мотивации. Во-вторых, следует сохранить лояльность специалистов, которые переходят под начало компании-поставщика.

5. Ослабление контроля над работой поставщика. Когда эффективность операций предприятия невысока, руководители нередко испытывают соблазн передать их на аутсорсинг. Если неэффективность работы связана с недостаточным эффектом масштаба или отсутствием необходимого опыта, аутсорсинг имеет смысл. Если неэффективность обусловлена плохим руководством, то аутсорсинг не всегда правильное решение. Клиенту в аутсорсинговом проекте чрезвычайно важно не ослаблять контроль над порученными поставщику операциями. Решающее значение имеет удержание аутсорсинговых работ в русле единой корпоративной стратегии. И хотя навыки поставщика в управлении очень важны, они должны быть подкреплены техническими умениями. Если никто в компании не может оценить технологические новации, то компанию, обратившуюся к аутсорсингу, ждет неудача.

6. Пренебрежение скрытыми затратами аутсорсинга. Клиенты аутсорсинговых проектов обычно уверены, что могут оценить, позволит ли аутсорсинг добиться экономии средств. Однако они нередко упускают из виду издержки, способные нанести ощутимый ущерб усилиям по переходу на аутсорсинг. Экономия на издержках, связанных с осуществлением транзакций, предполагает два основных типа скрытых аутсорсинговых затрат. Во-первых, это затраты на поиск поставщика аутсорсинга и заключение договора, то есть затраты на накопление информации для выявления и оценки подходящих поставщиков, а также расходы на проведение переговоров и составление контракта на аутсорсинг. Во-вторых, это затраты на управление взаимодействием с поставщиками аутсорсинговых услуг, включая мониторинг подписанных соглашений для обеспечения соблюдения поставщиками их обязательств, наложение санкций на фирмы-поставщики, нарушившие контракт, а также согласование изменений в содержании договоров при непредвиденных обстоятельствах.

7. Неспособность предусмотреть стратегию прекращения отношений. Многие руководители с неохотой думают об окончании договора аутсорсинга. Поэтому им часто не удается предусмотреть стратегию выхода (то есть смену поставщика или реинтеграцию переданных на субподряд операций). Отношения аутсорсинга можно трактовать как континуум, где на одном конце — долгосрочные отношения, инвестиции в которые делают оба партнера или хотя бы один из них. Продление договора с одним и тем же поставщиком дает серьезные преимущества, поскольку смена поставщика или реинтеграция операций могут повлечь немало трудностей. На другом конце того же континуума — отношения в духе рынка, когда клиент имеет выбор из многих поставщиков и может замещать одну фирму-поставщика другой, не испытывая существенных затрат или неудобств. При этом пролонгация договора с тем же поставщиком не несет в себе никаких фактических преимуществ.

Семь «смертных грехов» аутсорсинга и полученные уроки

Сегодня аутсорсинг распространился на ключевые виды деятельности компаний, такие как ИТ, телекоммуникации, логистика и финансы. Все интенсивнее развиваются сложные разновидности аутсорсинга. Проанализировав 91 попытку осуществления аутсорсинга, Бартелеми обнаружил «семь смертных грехов» аутсорсинговых проектов, которые представлены в таблице. Исторически аутсорсинг был ограничен базовыми функциями поддержки: обслуживанием, контролем и др. «Тяжесть» выявленных грехов различна. Сильнее всего на результат аутсорсинга влияют составление неудачного договора и ослабление контроля над работой поставщика. В то же время неспособность предусмотреть стратегию прекращения отношений не позволяет надежно различать успехи и неудачи, возможно, по той причине, что планирование прекращения отношений становится необходимым лишь в случае смены поставщика или реинтеграции переданных на субподряд операций. За несколько лет до Бартелеми риски аутсорсинговых проектов выявлял Эрл. По его мнению, подобных рисков довольно много и они все, по сути, определяют ограничения аутсорсинга. Те, кто решился на аутсорсинг, испытывают много огорчений, хотя часто и не признаются в этом, а также сильнее беспокоятся о работе поставщиков, чем могут себе позволить. Директора по информационным технологиям фирм, именно в тот момент принимавших решение об аутсорсинге, испытывали необычайное чувство опасности, однако процесс было трудно остановить. В своей работе Эрл замечает, что вопрос, связанный с выбором варианта осуществления ИТ-функций и сформулированный следующим образом: «Почему следует передавать ИТ-услуги на аутсорсинг?», — с учетом перечисленных ниже 11 рисков подобной практики нужно перефразировать. Он должен звучать так: «Почему не следует отказываться от аутсорсинга?»

1. Возможность слабости управления. Если в производственной деятельности ИТ-отдел показывает низкие результаты, компания, очевидно, захочет передать его функции на субподряд третьей организации. Это будет справедливо независимо от того, реальны низкие результаты или надуманны, рационально видение топ-менеджмента или основано на эмоциях. Но если ИТ-функциями неэффективно управляли в самой компании, то сумеют ли ИТ-менеджеры проявить себя хоть сколько-нибудь лучше в управлении внешним поставщиком? Действительно, желает ли высшее руководство организации делиться преимуществами усовершенствования управления с рынком? С началом проекта по аутсорсингу руководить ИТ-услугами, которые оказывает внешняя организация-поставщик, совсем не так просто. Последняя необязательно работает лучше, а потому фирма должна развивать собственное управление навыками поставщика и утихомиривать сотрудников. В итоге чтобы сократить исходные риски по аутсорсингу, компания изначально должна уметь руководить ИТ-службой.

2. Неопытный персонал. Одним из аргументов в пользу перехода на аутсорсинг является возможность найти в специализированных ИТ-компаниях более квалифицированных сотрудников. И хотя это возможно, компании, предоставляющие сравнительно новые услуги в сфере ИТ, не обязательно имеют самых компетентных специалистов или солидный опыт такой работы. Гораздо хуже может быть то, что в соответствии с договором об управлении ИТ-активами предприятия, подписанным даже с самым авторитетным поставщиком, к последнему может переходить и персонал клиентской организации. Заметим, что передача слабых внутренних кадров с последующей необходимостью повторно иметь дело с этими же сотрудниками, на сей раз как с персоналом фирмы-поставщика, не решает проблемы. Риск только усилится, если часть крупнейших аутсорсинговых контрактов инициируется для перевода к поставщикам ИТ-персонала, который сопротивляется новациям и недостаточно эффективен. Однако самый серьезный риск может возникнуть, когда крупный аутсорсинговый контракт выигрывает один из ведущих поставщиков. Тогда специалисты по найму любой ценой стараются найти кого-то, кто сможет управлять этим только что переданным на аутсорсинг огромным по размеру хозяйством, или кого-то, кто обладает опытом управления договорными отношениями и в состоянии возглавить быстро растущее подразделение аутсорсинга. Если соискателем на вакансию окажется человек, работающий в компании, решившей передать активы на аутсорсинг, то велик шанс, что его сможет удержать собственная компания или он предпочтет работать в другой клиентской организации, где его опыт будет востребован больше. Смягчить такие риски при подписании контракта на аутсорсинг в какой-то мере может продуманная кадровая политика. Впрочем, способных ИТ-специалистов немного, а значит, не исключается, что их захочет сохранить в штате заказчик по договору либо они решат уйти на новое место.

3. Неопределенность бизнеса. Если компания переходит на аутсорсинг ИТ-услуг, пытаясь снизить свои расходы или сконцентрироваться на основном бизнесе, предполагается, что ее будущие потребности и шаги ясны и очевидны. Однако если на аутсорсинг фирму толкают ее затраты или заявленной компанией целью является замена постоянных издержек на переменные, то существует вероятность того, что в жертву будут принесены важнейшие компетенции или возможности предприятия. Рынок ИТ-услуг способен предложить больше различных служб, чем любая из корпораций. Поэтому неясные будущие потребности предприятия можно будет удовлетворять по мере их появления.

4. Устаревшие технологии. Когда компания передает ИТ-службу на аутсорсинг сторонней организации, как убедиться, что поставщик умеет работать с современными технологиями? Если цель сделки по аутсорсингу в снижении объема расходов, то есть надежда не только на уменьшение расходов, которые фирма несет сейчас, но и на их дальнейшее сокращение благодаря обучению сотрудников и обновлению технологий. На деле компания может изначально заставить поставщика совершенствовать свою работу по условиям договора или осуществлять согласование улучшений при ежегодном пересмотре контракта. Впрочем, если багаж умений поставщика не растет, потенциал снижения издержек теряется, и даже если проводить дальнейший анализ рынка, то выбор цели перестанет быть оптимальным.

5. Эндемическая неопределенность. ИТ-операции и развитие ИТ всегда включают элемент неопределенности. Пользователи не уверены в своих нуждах, новые технологии сопряжены с риском, требования со стороны бизнеса изменяются, внедрение не обходится без сюрпризов. Принятый в управлении проектами режим, который требует не вносить изменений в спецификации и оставаться в строгих рамках времени и бюджета, может привести к созданию приложений, не способных достичь предела своих возможностей или провоцирующих конфликты специалистов и пользователей. Поэтому следует всячески избегать аутсорсинговых контрактов, включающих такие конкретные положения. В то же время контракт должен быть точным, полным, стимулирующим работу, сбалансированным и гибким. Желание платить за гибкость в построении отношений будет разумнее, чем составление соглашения с жесткими ограничениями и пунктами о штрафных неустойках, судьбу которого будет решать судебное заседание.

6. Скрытые издержки. Если целью проекта по аутсорсингу является снижение расходов, компания обычно надеется на скорые позитивные изменения в денежных потоках и долгосрочную экономию. Однако есть пара тревожных обстоятельств. Бизнес, во-первых, недооценивает затраты первой фазы проекта, включающие расходы по реорганизации деятельности, смене оперативной площадки и более продолжительной, чем планировалось, передаче обязанностей или параллельной работе, а во-вторых, занижает расходы на управление. Компании часто не думают о том, что управленческие ресурсы и время, которые стоят денег, требуют учета. Как следствие, подсчет издержек на управление ведется довольно редко.

7. Отсутствие корпоративного обучения. Обычно изучение возможностей ИТ осуществляется через опыт. Организации стремятся изучать управление ИТ путем действий, не принимая во внимание проблемы до тех пор, пока не ощутят их на практике. Руководители склонны определять, насколько важны приложения (или инфраструктура), в процессе их использования и выявления новых возможностей для развития. Многие стратегические ИС создавались эволюционным путем. В итоге совокупность таких систем часто формируется по мере изучения их возможностей и изменения контекста и потребностей бизнеса. Причин тому, чтобы внешняя организация не имела права обслуживать, развивать или перестраивать приложение, отнесенное к стратегическим ресурсам, конечно, не существует. Однако в прочих областях бизнеса ответственность за стратегические активы делегировать поставщикам не так просто.

8. Утрата способностей к инновациям. В долгосрочном плане организации стремятся поддерживать способность к инновациям в ИТ-сфере, поскольку постоянно возникают новые способы предоставления ИТ-услуг и применения ИТ в бизнесе. Если компания передала ИТ-службу на аутсорсинг, сократив персонал, это может снизить ее новаторские возможности. Инновации требуют достаточных — с резервным запасом — ресурсов, изменчивых и органичных процессов, умения ставить эксперименты и творческого начала. Всего этого работа с внешним поставщиком не гарантирует.

9. Опасности «внешнего треугольника». Несколько лет назад, когда ИТ-специалисты и пользователи не понимали друг друга, в некоторых компаниях была учреждена роль посредников, или «переводчиков» между ними. Занимая должности бизнес-аналитиков, менеджеров по работе с клиентами или специалистов по связям с подразделениями, обслуживающими системы, они вырабатывали подходы, помогающие понять нужды пользователей и передать их специалистам ИТ-отдела, параллельно излагая одним проблемы в деятельности других. Аналогично при переходе на аутсорсинг оставшийся персонал ИТ-службы может выступать в роли консультантов или посредников между компаниями-поставщиками и линейным руководством организации. К сожалению, на практике роль связующего звена зачастую приводит лишь к сохранению разобщенности и усилению непонимания сторон.

10. Технологическая неразделимость. Многое в ИТ-сфере не поддается выделению и отделению. Современные ИС все более интегрированы и взаимосвязаны, а потому возникают проблемы с определением зон ответственности различных поставщиков или сфер интересов поставщика и клиента.

11. Неточность позиционирования. По сути аутсорсинг представляет на ИТ-рынке сторону предложения. Рынок способен обеспечить в основном сопровождение и разработку ИТ-систем, предоставление ИТ-услуг и обучение в ИТ-сфере. Вместе с тем его участники не столь сильны в том, чтобы предложить клиенту приемлемые новаторские идеи, продемонстрировать необходимую для развертывания систем приверженность делу и обеспечить прибыльность ИТ. Поэтому реальная проблема аутсорсинга в том, что он решает, как пользоваться ИТ, и не говорит, что именно следует делать. Он отвечает за предложение, не отвечая за спрос, а отнимая значительные управленческие ресурсы и время руководителей предприятий, может непреднамеренно стать еще одной формой неэффективного управления, а не источником прибыли, поскольку не будет служить долговременному успеху.

Выявлению рисков информационного аутсорсинга посвящена и работа Бали и Райварда. В ней авторы определяют риски как факторы, влияющие на получение нежелательных результатов. Чем более определен каждый фактор в структуре ИТ-аутсорсинга, тем выше вероятность конкретного результата. Как только становится известным перечень факторов, в дело вступает механизм управления риском, когда действуют способы сокращения потерь, связанных с конечным результатом, или за счет снижения самих факторов риска уменьшается вероятность таких результатов. В аутсорсинге ИТ-функций можно выделить четыре нежелательных результата и связанные с ними последствия и факторы риска.

Зависимость — нежелательный результат, который вызывают такие факторы риска, как крайне специфический характер используемых активов, малочисленность компаний-поставщиков и недостаточный опыт клиента в подписании аутсорсинговых контрактов. Последствия зависимости — рост затрат и ухудшение обслуживания. Предложенные механизмы противодействия — установление взаимозависимости и параллельная реализация ИТ-функций по двум различным каналам.

Дорогостоящие корректировки контракта — нежелательный результат, который вызывают такие факторы риска, как высокая степень неопределенности действий и непредвиденные изменения. Последствия корректировок контракта — рост затрат и ухудшение обслуживания. Предложенные механизмы противодействия — последовательное заключение соглашений и гибкость отношений по договору.

Внеплановые расходы, связанные с переходом на аутсорсинг и управлением, — нежелательный результат, который вызывают такие факторы риска, как высокая степень неопределенности действий и недостаточный опыт клиента в обслуживании ИТ и подписании аутсорсинговых контрактов. Последствия таких расходов — рост затрат и ухудшение обслуживания. Предложенные механизмы противодействия — привлечение внешнего опыта и клановых рычагов.

Споры и судебные разбирательства — нежелательный результат, который вызывают такие факторы риска, как проблемы, связанные с количественной оценкой и недостаточным опытом поставщика в обслуживании ИТ и ведении аутсорсинговых контрактов. Последствия споров и разбирательств — рост затрат и ухудшение обслуживания. Предложенные механизмы противодействия — альтернативные методы разрешения споров, привлечение внешнего опыта и клановых рычагов.

С ростом глобального аутсорсинга компаниям надлежит знать и о подводных камнях, которые их ждут в случае перевода бизнес-процессов за рубеж: в Индию, на Филиппины, в Ирландию, Китай или другие страны — ради снижения издержек. По сведениям Meta Group, офшорная контрактация позволяет за первый год сэкономить 20 % средств, снижая производительность на те же 20 %. Иными словами, реальная экономия часто воспринимается неверно. Другими проблемами глобального аутсорсинга являются безопасность, расползание границ проекта, особенности корпоративной культуры и распространение знаний. Риски международных проектов растут, компаниям же приходится решать проблемы обеспечения безопасности. За время от начала до конца разработки многие проекты приобретают больший масштаб. Расползание границ проекта возникает не только при аутсорсинге; эффект расползания границ увеличивается, если усиливаются различия в языке и культуре. Кроме того, должны учитываться особенности местных обычаев, которые часто сильнее, чем кажутся первоначально. И последнее: время и усилия по обучению поставщиков клиенты редко считают своими затратами.