Термин "управление изменениями" сегодня достаточно популярен и, по сути, собирателен. Заказчики зачастую подразумевают под ним разные вещи. Не относится он к четким методологическим стандартам и в среде поставщиков.

Тема совершенствования информационной поддержки звучит в материалах Intelligent Enterprise постоянно. Но в этом выпуске мы решили сосредоточить внимание на данной проблеме, решаемой в условиях интенсивного развития бизнеса, -- причем как количественного, так и качественного развития. Если проанализировать интервью с заказчиками, представленные в нашем номере, а также выборочно вспомнить некоторые другие подобные материалы прошлых выпусков, то можно отметить следующее.

Наверное, не менее половины тех приемов, которые используются при проведении работ в области корпоративной автоматизации в условиях динамичного роста бизнеса, связано с собственным опытом ИТ-отделов и интуицией их руководителей. В основном эти приемы носят организационный характер и "вплетаются" в информационные проекты на любой стадии, будь то предварительные обсуждения проблем бизнеса, предпринимаемые еще до какого бы то ни было планирования конкретных внедрений, или разработка схемы работы нового подразделения, деятельность которого тесно связана с ИТ (например, службы обработки телефонных вызовов). Подобные методы всегда будут в стороне от универсальных методологий и останутся неким ноу-хау компаний, которыми они в той или иной степени будут делиться с коллегами. Те, в свою очередь, должны будут критически переосмысливать чужой опыт под углом зрения особенностей развития собственного бизнеса.

Остальная часть приемов, используемых при развитии ИТ-поддержки, относится к более универсальным процедурам, которые в конечном итоге имеют под собой весьма серьезную методическую основу. Если возвращаться к опубликованным в данном тематическом выпуске материалам, то в качестве примера можно привести ориентацию компании "Евросеть" на использование технических средств удаленного мониторинга информационных систем и проактивный менеджмент, позволяющий прогнозировать проблемы до момента их возникновения. Группа компаний "Царицыно", в свою очередь, широко использует методы предварительно тестирования аппаратных и программных платформ в условиях максимально приближенным к реальным, что является вполне технологичным приемом. Недавно мы провели интервью с менеджером по ИТ компании Philips в России. Оно показало, что компания, не в последнюю очередь учитывая факторы, связанные с развитием бизнеса, начала активно переходить к сервисной модели работы ИТ-подразделений. Обобщая использование множества подобных методов, предпринимаемых заказчиками, можно дать им и общее название -- методы управления изменениями информационных систем.

На самом деле управление изменениями (change management) -- термин далеко не новый, он уже давно и довольно широко используется поставщиками ИТ-систем. Данное словосочетание могло бы использоваться и еще чаще, если бы было четким терминологическим стандартом. В действительности же во множестве иных концепций, методологий, наборах рекомендаций, а также информационных решений, предлагаемых различными компаниями, реально подразумевает именно решения вопросов change management.

За фасадом основных предложений

Весьма характерно, что вопросы управления изменениями, в основном инициируемые именно в связи с необходимостью адаптации информационной поддержки к задачам бизнеса и во многом касающиеся трансформации именно бизнес-систем, по большей части реализуются поставщиками, в основном предлагающих на рынок базовые или инфраструктурные ИТ-компоненты. Почти все известные поставщики данной категории (например, Microsoft, HP, Sun, EMC, Symantec) имеют в своем арсенале подобные решения, которые к тому же могут сопровождаться интенсивной консалтинговой поддержкой. Но в сознании корпоративного пользователя они как бы находятся во втором эшелоне и заслоняются другими, более популярными на рынке продуктами и услугами этих компаний.

Один из самых типичных примеров этого -- эволюция подходов компании HP. Всем хорошо известные методические и программные решения в области управления информационной инфраструктурой этой компании начинают постепенно расширятся до решений категории Business Service Management (BSM). BSM является своего рода надстройкой над решениями по управлению ИТ-инфраструктурой HP OpenView, что, в свою очередь, позволяет давать более глубокие ответы на вопросы о путях развития ИТ-поддержки. А именно, как оптимальным образом управлять информационными решениями совместно с бизнес-менеджментом, в режиме, близком к реальному времени, и в контексте изменяющихся показателей исполнения определенных бизнес-процессов. BSM для HP -- одна из вех на пути реализации небезызвестной концепции адаптивного предприятия (Adaptive Enterprise).

Последняя же, в свою очередь, требует от реализуемых на практике ИТ-решений следующих условий:

  • разбиения информационной поддержки на отдельные сервисы;
  • виртуализации вычислений;
  • тесная привязка к бизнес-процессам.

Сервисная ориентация и виртуализация вычислений уже мало помалу входят в практику корпоративной автоматизации на местном рынке. Что же касается привязки ИТ-поддержки к бизнес-процессам, то здесь ситуация, по нашему мнению, еще не такая продвинутая. По крайней мере, здесь требуются очень взвешенные и обоснованные количественные методики. Однако при всей распространенности ключевых показателей (KPI) в бизнесе и соглашений об уровне сервиса (SLA) в сфере ИТ с применением таких методик на стыке двух областей мы еще не встречались.

Впрочем, Adaptive Enterprise -- концепция комплексная, и, по словам руководителя практики ITSM НР Russia Ильи Хайета, является и не столько адаптивной информационной системой или инфраструктурой. "Adaptive Enterprise это "адаптивность" пронизывающая всю организацию, все ее эшелоны управления. И если мы говорим именно о системе управления, то не менее 10% вклада здесь отводится деятельности людей, что позволяет на основе тех же адаптивных принципов гибко маневрировать персоналом компании", -- говорит он. Иными словами, принципы, изначально известные сфере управления ИТ-инфраструктурой, могут, интенсивно развиваться в область управленческих технологий. И это в конечном итоге может принести гораздо больше методичности и в организационные решения, касающиеся управления изменениями, которые пока в основном строятся заказчиками креативно.

Хороший пример развития технологий change management в сторону бизнес-систем -- группа решений i3 компании Symantec (тоже, по сути, поставщика инфраструктурных решений), каждое из которых ориентировано на работу с наиболее популярными ERP-системами или технологиями. i3 for SAP, например, сам производитель данного ПО относит к классу решений по управлению производительностью приложений (performance management), которое позволяет проактивно мониторить, анализировать и необходимым образом настраивать приложения SAP. Тем самым снижается время отклика на необходимые изменения в ИТ-среде и повышается его эффективность. Надо сказать, что системы проактивного мониторинга на уровне инфраструктурных решений (прежде всего сетевых) в России уже более или менее применяются, и вышеприведенный пример с компанией "Евросеть" -- как раз доказательство тому. Проактивное управление, планирование и проведение изменений на уровне работы бизнес-приложений видятся как следующий шаг в применении технологий адаптации ИТ-систем к изменяющимся требованиям бизнеса.

Еще одно типичное решение предоставления сервиса, так или иначе относящегося к сфере управления изменениями, -- Sun Managed Operations. В данном случае речь опять-таки идет о стратегическом планировании развития информационных систем и возможности проактивно управлять как инфраструктурными, так и прикладными решениями (среди которых называют, например, Oracle EBS, SAP, PeopleSoft, Siebel, WebLogic и некоторые другие).

Чувствуя бизнес на "низком" уровне

В некотором смысле отдельным классом решений, призванных способствовать развитию информационных систем в соответствии с изменяющимся масштабом и качеством бизнес-задач, можно считать решения, позволяющие детально управлять всем комплексом инфраструктуры на низком уровне, вне прямой связи с конкретными бизнес-системами.

Термины, которые особенно часто используются здесь, -- Disaster Recovery Planning, Utility Computing или Business Continuity. Подобное предлагается большинством названных выше поставщиков инфраструктурных решений. Формально такие решения изначально подавались как инструменты, обеспечивающие надежность работы каждого компонента программной и аппаратной инфраструктуры за счет проведения чисто технических мероприятий, в последнее время все чаще превентивного характера.

Однако год от года работа ИТ-подразделений была все теснее связана с бизнесом, и в ней все чаще использовались принципы классического управленческого анализа. В частности, это численные индикаторы, характеризующие эффективность и качество использования ИТ-инфраструктуры в поддержке бизнеса, а также методики соотнесения затрат или, применительно к работе ИТ-подразделения, обоснованного выделения той части функций инфраструктуры, которые работают на определенное направление бизнеса или бизнес-задачу. В такой ситуации все вышеназванные решения уже могут с успехом использоваться в том числе и при планировании изменений информационных систем и управлении этими изменениями.

Впрочем, рассматриваемая категория решений, даже будучи слабо связана с модификациями прокладных систем поддержки бизнес-процессов, все же имеет отношение к сценариям изменения самого бизнеса. "Каждый раз необходимо подбирать оптимальную стратегию обеспечения гибкости -- чрезмерная гибкость обойдется дорого, а упрощенный подход чреват неприемлемыми потерями", -- утверждает технический консультант EMC Россия и СНГ Алексей Грачев. -- Для незначительных рисков и при малом влиянии ИС на бизнес применима стратегия базовой функциональности, когда восстановление может осуществляться и ручным способом. И наоборот, к примеру, стратегия автономности применяется в условиях значительных рисков для бизнеса и позволяет восстанавливать или изменять функциональность без вмешательства человека".

Всего в EMC выделяют пять уровней гибкости информационных решений, каждый из которых соответствует уровню риска и возможных последствий. Специалисты Symantec обращают внимание на то, что развертывание систем, поддерживающих непрерывность бизнеса, сопряжено не только с информационным, но и с бизнес-консалтингом. "Пропорции же между этими двумя типами консалтинговых услуг очень зависят от масштаба проекта. Чем он больше, тем более существенны акценты со стороны бизнес-консалтинга", -- поясняет Сергей Грищенко, руководитель группы технических специалистов Symantec в России и СНГ.

Со стороны решений для разработчиков

Есть еще одно направление, применение которого тесно связано с использованием термина change management в отношении развития бизнес-систем. Это направление в значительной части методологическое. Интересно то, что и здесь оно дистанцируется от решений, предлагаемых поставщиками прикладных бизнес-систем. Иными словами, относительно новая дисциплина application change management (ACM) связана не только, скажем, с Oracle AIM или Accelerated SAP, но и с инструментами несколько иного рода.
Хорошая демонстрация этого -- и относительно новый подход Microsoft Solution Framework (MSF) компании Microsoft. Хотя он и не является методологией в чистом виде, но, по утверждению самой компании, напрямую связан с управлением изменениями информационных систем. "MSF -- набор достаточно универсальных концепций, которые применимы как к организации и управлению проектами в целом, так и к процессам построения и использования корпоративной ИТ-инфраструктуры. К проектам внедрения ERP-систем вообще и в частности Microsoft Dynamics эти подходы также могут применяться, -- говорит руководитель подразделения Microsoft Business Solutions по работе с партнерами Сергей Осипов. -- Из моделей, наиболее близких к процессам внедрения бизнес-систем, следует отметить "Дисциплину управления проектами MSF", "Дисциплину управления рисками MSF", "Модель процессов MSF", "Модель проектной группы MSF"".

По мнению Осипова, тенденции последних лет говорят о том, что многие рекомендации, которые можно найти в модели процессов MSF, все чаще входят в проектную практику. Это касается и культуры управления рисками, и управления качеством, и использования измеримых показателей для оценки той или иной деятельности.

Наконец, еще одна ветвь application change management связана с категорией систем, изначально (впрочем, как и идеи, заложенные MSF) направленных на ИТ-поддержку независимой разработки корпоративного ПО. Вместе с тем известно, что сегодня они применяются и в управлении изменениями крупных ERP-проектов -- по крайней мере тех, процесс выполнения которых связан с непрерывным дополнением функционала за счет дополнительных разработок. Касается это таких задач, как автоматизация проведения повторяющихся изменений, сравнения версий систем, раздельного отслеживания изменений в отношении форм, отчетов, исходного кода или таблиц СУБД и пр. Речь идет о таких продуктах, как, например, IBM Rational ClearCase, Telelogic Synergy или Borland Starteam