К вопросу об аутсорсинге..

Максим Троицкий Ведущий специалист по стратегическому аутсорсингу IBM EE/A

Сегодня у ИТ-директора есть два главных риска -- риск неизбежности аутсорсинга и риск претензий бизнеса по поводу неэффективной деятельности и некачественного предоставления ИТ-услуг. Как быть в этой ситуации? У ИТ-директора не остается другого выхода, кроме коренного реформирования ИТ-департаментов.

Прежде всего давайте условимся по поводу определений. Независимо от организационно-правовых форм существования ИТ-сервисов в компании мы будем рассматривать ИТ-департамент как обычное производственное подразделение, которое характеризуется внутренними производственными мощностями. C одной стороны, это подразделение поглощает ресурсы, приобретает материалы, тратит бюджетные деньги, а с другой -- продает продукты и услуги в области ИТ. Заметьте: это верно при любой организационно-правовой форме существования ИТ-отдела -- будь то внешний независимый ИТ-сервис, дочернее зависимое общество или внутренние структуры.

Вне ИТ-департамента

Рост популярности аутсорсинга у бизнес-руководителей - это очевидный факт. Сегодня аутсорсинг стал одним из важнейших инструментов топ-менеджмента многих компаний. Так, по данным исследования Bain&Company 2005, в наборе инструментов, которыми пользуются руководители для улучшения работы своих предприятий, аутсорсинг делит третье - четвертое места с бенчмаркингом (о его использовании аутсорсинга и бенчмаркинга около заявили 72% опрошенных), следуя после стратегического планирования и улучшения взаимоотношений с клиентами. По данным IDC, 80% компаний из списка Fortune 10 в период с 1997 по 2004 год использовали аутсорсинг. Из списка Fortune 25 в 1997 -- 2004 годы к аутсорсингу прибегли 64% компаний, а из Fortune 100 -- 60%.

Классическая (впервые приведенная Gartner) картина преимуществ и рисков, возникающих при аутсорсинге ИТ-сервисов, с точки зрения бизнеса компаний. В России, естественно, существует определенная специфика. По материалам исследования, проведенного в 2004 году, сомнения в первую очередь вызывает не цена услуг согласно контракту, а квалификация предоставляемого аутсорсинговой компанией персонала. По мнению некоторых российских руководителей, внешний ИТ-сервис в нашей стране еще довольно слаб, а собственные сотрудники -- сильнее. Однако все остальные позиции "за" и "против" не меняются уже много лет. И те стратегические преимущества, которые способен принести ИТ-аутсорсинг, явно перевешивают проблемы на этом пути.
Все это говорит о том, что аутсорсинг придет, и может быть, придет быстро. Причем придет он как бизнес-тенденция, а значит, решение будет приниматься не ИТ-департаментом. В лучшем случае у ИТ-директора спросят, исследовал ли он эту ситуацию. Или вызовут завтра и скажут: "Мы освобождаемся от непрофильной деятельности. Вчера мы вывели на аутсорсинг буровые бригады, а теперь выводим ИТ".

Внутри ИТ-департамента

Изменения, которые сейчас происходят внутри ИТ-департаментов компаний, также работают в пользу ИТ-аутсорсинга. Давайте посмотрим, как обстоят сегодня дела с задачами ИТ-службы. Если несколько лет назад ее основной задачей было снижение издержек, то сейчас акцент переместился: инвесторов и акционеров больше интересует отдача от инвестиций в ИТ. При этом стоит учесть, что многие российские предприятия относятся к разряду быстроастущих. В результате потребности бизнеса в ИТ-сервисах, как правило, остаются не удовлетворенными. За ИТ-отделом тянется хвост унаследованных проблем - множество наследуемых решений как в области приложений, так и в области технологий. А наследуемое приложение не позволяет бизнесу быть конкурентоспособным. Роль инновационных ИТ-проектов в этом случае еще более возрастает.

Итак, сейчас перед ИТ-директором поставлена задача сместить цели в сторону эффективности инвестиций в ИТ и ИТ-инноваций. Как выразился один из консультантов: "ИТ-отделы настолько погрязли в решении мелких задач, что им просто не хватает времени на обдумывание масштабных вопросов, касающихся бизнеса в целом. Самые лучшие ИТ-идеи рождаются в процессе ведения бизнеса и не исходят из ИТ-департаментов".

Противоречие целей бизнеса и ИТ

С одной стороны, на ИТ-отдел со стороны бизнеса оказывается давление: уменьшить затраты производства, сократить численность персонала, увеличить объем услуг. С другой -- требуется участие в процессе диверсификации бизнеса и избавления от непрофильных активов. То есть директор по ИТ постоянно слышит: "Сократи численность, бюджет, издержки, увеличь объем услуг" -- и одновременно: "Возможно, мы ликвидируем твою непрофильную деятельность".

Что делать в такой ситуации ИТ-директору? Для любого здравомыслящего ИТ-директора логично занять оборонительную позицию. Это значит -- максимально резервировать свои ресурсы (в том числе и персонал), сдерживать сокращение ИТ-бюджета легальными и полулегальными методами. При этом ему порой приходится сдерживать увеличение объема ИТ-услуг, потому что у него ограничен бюджет и прием на работу, стараясь обосновать такую необходимость. Заметим, что при распространенных сейчас формах организации ИТ-процессов директор ИТ-отдела всегда может мотивировать отказ от увеличения объема услуг. Он в состоянии доказать, что, несмотря на неудовлетворительное качество ИТ-услуг, делает все, что может, и сейчас у него просто нет ресурсов для осуществления инноваций. Понятно, что такая политика совсем не идет на пользу бизнесу.

Другой путь

Но есть и другой путь - постепенного реформирования ИТ-службы -- постепенной перестройки структуры ИТ и эволюции роли ИТ-директора. В каком направлении? В простых терминах риск вывода на аутсорсинг фактически означает отторжение. То есть процессы в ИТ-отделе должны быть построены таким образом, чтобы их легко можно было передать другой компании при условии, что в процессе такой передачи используются понятные метрики качества и процедуры взаимодействия.

В терминах стратегического управления ИТ -- это переход от функциональных стратегий к бизнес-стратегии. Переход от политики "латания дыр" к трансформации предприятия через ИТ, уход от финансового давления со стороны бизнеса к обоснованной ИТ-стратегии развития. Когда у ИТ-директора есть осмысленная стратегия ИТ, он "вооружен и очень опасен" для бизнеса, из жертвы "бизнес-пресса" он превращается в полноправного топ-менеджера.

рис 1. Ключевые процессы CIO и ИТ-структур предприятия.

В терминах управления ИТ-отделом -- это концентрация на мониторинге и планировании с формализацией всего, что связано с проектированием, внедрением, эксплуатацией и сопровождением, в первую очередь концентрация на разработке стратегии и управлении инновациями, а также на определении путей развития ИТ-архитектуры (рис 1). В терминах базовых процессов в ИТ-отделе - это контроль исполнения контрактов и уровней оказания услуг, управление финансами и взаимодействием с подрядчиками. В области взаимоотношений с бизнесом -- это управление удовлетворенностью заказчика, управление заявками на услуги. Очень важная функция здесь - идентификация требований заказчика, она-то и делает ИТ-директора крайне необходимым в бизнесе. Не свидетелем бизнеса, а его соучастником. Ну и необходима утилитарная функция управления проектами. По существу приоритетны контрольно-плановые функции, а не проектирование, внедрение и эксплуатация. То есть основная работа ИТ-отдела постепенно из области исполнения и использования перемещается в область стратегии, планирования и управления.

Непреодолимые силы

Немного в сторону... В 1965 году в недрах компании Shell родилась сценарная группа стратегического планирования Royal Dutch Shell. На сегодня у нее масса замечательных достижений, в частности они предсказали коллизии в структуре СССР с точностью до двух лет, указали персонажи, которые будут играть в этом серьезную роль, например, Михаила Горбачева. Услугами этой сценарной группы пользуется масса политиков и правительств. В основе их оценок лежит теория неизбежных непреодолимых сил и поиска всего предопределенного. Так вот, эта сценарная группа определила "супертрио" сил конца 20-го века -- те силы, действие которых неизбежно. Конечно, это глобальные силы - глобализация, либерализация и технологии. Но только тот, кто сумеет ими воспользоваться, победит.

Какие же советы дает группа Royal Dutch Shell? "Победить в обстановке гиперконкуренции удастся лишь тем, кто сумеет воспользоваться быстро ускользающими возможностями. Чтобы добиться успеха, компания должна давать полную творческую свободу каждому сотруднику и поощрять новые методы ведения бизнеса и разрешения проблем". И второй совет: "Организации смогут добиться успеха только после того, как сознательно начнут развивать доверительные отношения".

Но какое это имеет отношение к ИТ-директору? Самое прямое. Рассмотрим результат опроса российских менеджеров относительно препятствий к переходу на аутсорсинг. Главный барьер -- более квалифицированный собственный персонал, а затем боязнь, чтобы что-то не украли. Вот и отсутствие доверительных отношений. Причем развитие таких отношений - это не только вопрос аутсорсинга.

Оно становится важным для всего бизнеса: клиент доверяет поставщику, партнер доверяет смежнику, руководитель доверяет сотруднику.

Наконец, те инструменты, которые можно применить для уменьшения воздействия непреодолимых сил, -- по мнению группы Royal Dutch Shell, это регулирование, ограничения и правила. В ИТ-терминах -- нормативы, стандарты и процедуры. И здесь мы опять приходим к идее отторжения с понятными метриками качества и процедурами взаимодействия.

Моделирование ИТ

И здесь ИТ-директору не обойтись без моделирования всех аспектов деятельности ИТ. Фактически есть минимальный набор моделей, которые, еще раз подчеркиваю, действуют независимо от организационно-правовых форм существования структуры и организации ИТ (рис 2). Безусловно, отправной точкой здесь является организационная структура. Именно она определяет все договорные отношения, границы ответственности и т. д. Поэтому на рисунке отдельно выделены модели, необходимые во внешней ИТ-структуре.
Раз предприятие производит продукт, у него должна быть модель продуктов или услуг. Сейчас многие солидные российские предприятия взялись за каталогизацию услуг. На первый взгляд, перечислить услуги ИТ-отдела и создать каталог не так сложно. Однако необходимо обратить внимание на то, что этим каталогом будут пользоваться совершенно разные люди: заказчик ИТ-услуг, функциональный пользователь, структура предоставления ИТ-услуг, ИТ-персонал. И позиция наблюдателя каталога весьма сильно влияет на его содержание. С точки зрения функционального пользователя каталог ИТ-услуг -- это не более чем меню, упорядоченный перечень ресурсов, доступ к которым может быть предоставлен при соблюдении определенных условий и ограничений, касающихся как пользователя, так и структур предоставления ИТ-услуг. С точки зрения ИТ-персонала - это перечень документированных и тарифицированных последовательностей работ с условиями исполнения и ограничениями. В службах генерации ИТ-услуг это нормативы, регламент исполнения работы, инструмент, технологическая оснастка. В группе учета ИТ-услуг -- биллинг, объем услуг в стоимостном и натуральном выражении. С точки зрения структур заказчика ИТ -- перечень продуктов, которые могут быть предоставлены, тарифы, гарантии и другие условия. Поэтому каталог ИТ-услуг представляет собой не один документ, а цепочку согласованных документов.

рис 2. Моделирование деятельности в области ИТ.

Модель планирования затрат. Это как минимум выделение ИТ-затрат в отдельную строку, потому что на российских предприятиях ИТ-затраты в основном находятся в статье "прочие" наряду с покраской забора вокруг завода. Причем обращаю внимание, что эти модели должны быть обоюдными. Дело в том, что если заказчик не планирует использование ИТ-сервиса, то ИТ-отдел становится его заложником, так как в сущности не знает, на какие объемы может рассчитывать. Соображения типа "что у нас было в прошлом году?" и "добавим чуть-чуть" никак нельзя считать обоснованием ИТ-бюджета. Нормальный цикл планирования ИТ-услуг Замечу, что все эти процедуры осуществления заказа на услуги хорошо работают в обычном промышленном производстве, причем работают уже десятки лет. Но практически нет примеров того, чтобы так же осуществлялось и планирование затрат в сфере ИТ.

Модель отнесения затрат. Ни одна сервисная организация не производит услуги в свое удовольствие, она производит их для кого-то. Да, внутри предприятия могут отсутствовать товарно-денежные отношения, но тем не менее, если руководитель ИТ-службы предприятия совершенно внятно может показать потребителей услуг, структуру и объемы их потребления, то он уже вооружен.

Модель рынка необходима любой сервисной организации. Например, в одной солидной компании начали проводить технический аудит сети. Оказалось, что в этой сети находятся совершенно сторонние организации, не имеющие никакого отношения к компании. И услуги им оказывались просто автоматически. Почему? Потому что не было понятия "клиент ИТ-отдела". Модель рынка необходима для правильного функционирования ИТ-отдела. Модель рынка может, например, говорить о том, что у вас есть две централизованные модели обслуживания -- для основных производств и, допустим, для профилактория.

Модель управления активами. Это, безусловно, базовая часть, потому что на ней фактически держится ИТ-бюджет, планирование обновления оборудования, коэффициент полезного действия и эффективность использования оборудования. Сюда относится идентификация активов -- имущественные права, географическое размещение активов, их отнесение к структурам пользователей, структура услуг с точки зрения активов. Если мы говорим, что активы -- это инвентарная единица с точки зрения бухгалтерского учета, то продукт, продаваемый заказчику ИТ, - это некоторый ресурс, к которому ИТ-отдел подключает заказчика. Кроме того, модель управления активами включает инфраструктуру, образующую данные ресурсные возможности, структуру эксплуатации (кто за что отвечает) и структуру сопровождения (кого запрашивать по поводу этого актива).

Модель договорных отношений -- это совокупность всех договоров ИТ-отдела на обслуживание. Чем принципиально договор о предоставлении ИТ-услуг, подписанный руководителем предприятия, отличается от такого же договора, подписанного с внешней аутсорсинговой компанией? Да ничем -- только последствиями: в первом случае голову оторвут кому-то внутри организации, а во втором возможны разбирательства в суде.

Модель организации сервиса ИТ - это базовая внутренняя часть, обеспечивающая ИТ-директору эффективное использование персонала, учет работ и т. д. Затем идут два уровня процессов - модель процессов управления предоставлением ИТ-услуг и собственно модель процессов оказания ИТ-услуг. И, наконец, модель калькуляции стоимости ИТ-услуг. Это уже высший пилотаж, когда ИТ-директор собирает свои затраты, учитывает такие вещи, как изменение рыночных цен на комплектующие, и все совокупные затраты может документированно показать.
Надо отметить, что все эти модели должны быть не просто описаны, но и внедрены в повседневную жизнь ИТ-отдела. Иными словами, модели должны работать.

***
Конечно, все, о чем мы говорили выше, можно сделать только на бумаге, обойтись таблицами, регламентными процедурами, должностными инструкциями и т. д. Но мы отлично понимаем, что в наше время этого недостаточно. Поэтому хотелось бы, чтобы под эту теорию было подложено технологическое решение.

И последнее. Пройти этот путь можно по-разному. Первый вариант - сесть и сделать все самим. Безусловно, это возможно, но потребует много времени и ресурсов. Второй вариант - обратиться к консультантам. А есть третий вариант - заключать аутсорсинговые договора. В этом случае ИТ-директор просто говорит: "Что я буду голову ломать, приходите и делайте". По существу цикл перехода на аутсорсинговую модель IBM Global Services реализуется примерно за 12--14 месяцев. Поверьте, для самостоятельной работы вам потребуется намного больше времени.