Еще несколько лет назад информационные системы поддержки планирования/бюджетирования предлагались как отдельные решения. Но сегодня они, как правило, входят в более комплексные пакеты решений, предназначенные для поддержки всех аспектов концепции BPM/CPM. В этой статье мы рассмотрим инструменты планирования/бюджетирования именно с этой точки зрения.

Концепция BPM/CPM

Для начала немного о терминологии. Термин BPM впервые ввела в обиход компания IDC. Однако более-менее официальной датой его рождения следует считать весну 2004 года, когда специальная группа по разработке BPM-стандартов дала определение концепции BPM. Согласно этому определению BPM - это совокупность методов управления, процессов и систем, позволяющих предприятиям оценивать эффективность своей деятельности по отношению к своим стратегическим целям. Кроме того, в определении специально отмечено, что ключевые BPM-процессы - это формализация стратегии компании, моделирование, анализ и мониторинг ключевых показателей эффективности, финансовое и операционное планирование, отчетность и необходимая для этого консолидация операционных данных. Практически аналогичное определение Gartner Group дает термину CPM, и потому в этой статье мы будем использовать обозначение BPM/CPM.

Надо сказать, что концепция BPM/CPM - собирательная. В нее входит совокупность различных методологий. Более того, BPM/CPM предоставляет определенную степень свободы в выборе управленческих практик и методологий. Очертить жесткие рамки в этой концепции достаточно сложно.

Информационное обеспечение BPM/CPM

Информационная система является неотъемлемой частью концепции BPM/CPM. Каким образом сложился класс информационных систем BPM/CPM? Эволюция информационных систем шла параллельно увеличению объема информации, которой пользуется компании. Сначала это были отдельные информационные системы, позволяющие автоматизировать частные функции. Затем они были объединены в рамках MRP/ERP-систем, обеспечивающих управление транзакциями в рамках всего предприятия. Когда информации в информационной системе стало слишком много для того, чтобы ее можно было адекватно проанализировать на корпоративном уровне, появились технологии бизнес-аналитики и средства консолидации информации и построения аналитических отчетов. Ну и, наконец, в связи с ростом популярности стратегического управления (в том числе и методологии BSC) возникла необходимость в информационной поддержке связи стратегического и тактического уровней управления компании. В результате такой эволюции и появился класс информационных систем, который позволяет формулировать стратегию и видеть исполнение этой стратегии достаточно оперативно или даже в режиме реального времени.

В самом общем виде, основных задач у информационных систем BPM/CPM две. Первая - доведение стратегии корпоративного уровня до конкретных исполнителей. И второе - это поднятие информации, обеспечивающей понимание как оперативное исполнение (или не исполнение) влияет на осуществление стратегии всей компании, от конкретных исполнителей к различным уровням руководства компании. Основные информационные потоки в системах BPM/CPM связаны с решением именно этих задач. Чтобы довести стратегию корпоративного уровня до тактического, информация в виде целей и инициатив, через ключевые показатели результативности опускается до показателей, которыми пользуются менеджеры тактического и операционного уровня. В этом информационном потоке есть два ключевых фактора, важных для того, чтобы информация адекватно опускалась на исполнительский уровень. Это сохранение общности целей - то есть информация, которая поступает на исполнительский уровень, должна отражать стратегические цели. Второй фактор - консолидация задач и ответственности. Оба ключевых фактора должны быть объединены в одном информационном потоке.

Обратный информационный поток - это сбор, обработка, анализ и представление на корпоративном уровне информации о работе компании на оперативном уровне. Здесь есть также два ключевых фактора - скорость движения информации и качество данных. Информационные потоки в системах BPM/CPM проходят как минимум через два уровня управления - стратегический и тактический. В некоторых случаях они охватывают еще и оперативный уровень управления компанией. И на каждом уровне информация, которая туда поступает, должна быть соответственным образом преобразована и иметь конкретные характеристики.

Какие характеристики важны для информации на каждом уровне управления? На стратегическом (корпоративном) уровне - это существенность и весомость информации (на этот уровень должна попадать только та информация, которая интересна топ-менеджерам), оперативность и достоверность. Последнее значит, что от процесса сбора на оперативном уровне до представления на стратегическом уровне информация должна преобразовываться так, чтобы пользователи корпоративного уровня были уверены в качестве этой информации.

На среднем, тактическом уровне, уровне ответственных служб и отделов - это развитая аналитичность информации и ее сопоставимость, что очень важно для получения различных отчетов. Наконец, на оперативном уровне важен процесс сбора информации и наделения ее необходимыми на верхних уровнях аналитическими признаками. Информация на оперативном уровне характеризуется большой детальностью, ее очень много для того, чтобы всю выдавать на верхний уровень. Задачу BPM/CPM-систем можно сформулировать как автоматизацию процессов прогнозирования, планирования, учета и контроля деятельности компании на всех уровнях управления. Это достигается созданием единого информационного пространства для всех уровней, возможностями многовариантного планирования ключевых показателей эффективности деятельности, многоаспектным анализом информации и автоматизацией процессов сбора и обработки информации.

Основные компоненты BPM/CPM-системы

Поскольку на рынке поставщиков BPM/CPM-систем существует достаточно жесткая конкуренция, каждый поставщик пытается под этот "зонтик" запихнуть побольше функционала. Поэтому от поставщика к поставщику набор компонент BPM/CPM-систем заметно варьируется. Однако основные компоненты логически вытекают из задачи непрерывности информационных потоков и единого информационного пространства для всех уровней управления.

Самая важная составляющая - это, пожалуй, компонент, автоматизирующий функции целевого управления компанией. Как правило, во всех инструментах реализована методология BSC. Она визуализирует типичный процесс планирования в компании через стратегию и стратегические цели, построение стратегических карт и затем переходит на более низкий уровень управления - ключевых показателей эффективности инициатив.

После определения целей может возникнуть другая задача: найти наилучший путь их достижения, то есть определить и оценить различные инициативы. Для автоматизации этих процессов в BPM/CPM-системе должен содержаться модуль моделирования бизнеса, формирующий множество вариантов сценариев развития компании с возможностями оценки результатов.

Компонент, отвечающий за взаимосвязь стратегии и оперативной деятельности, - это модуль планирования и бюджетирования. Основные требования к информационной системе с точки зрения планирования и бюджетирования следующие: поддержка методологии и различных стратегий планирования и бюджетирования, одновременной работы большого количества пользователей, оперативность движения информации как сверху вниз, так и снизу верх, а также удобство доступа к фактическим операционным данным, находящимся в хранилище. Что здесь важно? С одной стороны, необходимо единое плановое корпоративное хранилище, общее информационное пространство планирования. С другой стороны, каждый пользователь, участвующий в процессе планирования, должен получить свой удобный профиль планирования. То есть система должна обеспечивать удобный инструмент на всех уровнях планирования, стратегическом, тактическом и оперативном.

Наконец, важный элемент BPM/CPM-систем - компонент анализа операционной деятельности и формирования отчетности. Как правило, эта система реализуется на OLAP-технологии и позволяет по запросам пользователей формировать адаптивные отчеты, где можно посмотреть информацию в тех ракурсах, которые вам необходимы в реальном режиме времени. Целостность информации, единство информационной базы, адаптивность и гибкость отчетов - когда все эти требования к системе аналитики и отчетности выполняются, тогда вы можете получить эффект использования OLAP-технологии. Этот инструмент, конечно, очень удобен для именно среднего уровня управления компанией (уровня ответственных служб и отделов). Но опыт показывает, что пользователи должны быть серьезным образом подготовлены к использованию этого инструмента. Наша привычка к получению стандартных отчетов и стандартной информации очень велика. Мышление пользователей таких систем должно быть аналитическим.

Информационная модель

Чтобы правильно построить информационную BPM/CPM-систему, чтобы информация с нижнего уровня предстала достоверной, и на верхнем уровне необходимо обеспечить единое информационное пространство. Как с информационной точки зрения, так и с технологической. То есть прохождению информации снизу верх и сверху вниз ничто не должно мешать. Как это обеспечивается? С помощью единой системы показателей эффективности деятельности, единой системы нормативно-справочной информации, правильной организации процессов сбора, обработки информации и хранения данных в едином хранилище и ограничением прав допуска для пользователей. Успешное использование BPM/CPM-технологий невозможно без создания четкой информационной модели. Перед тем как замахнуться на внедрение такой системы, нужно еще и еще раз проверить, что ваша информационная модель реально обеспечивает выполнение поставленных задач: что все данные, которые получаются из различных источников, могут быть сопоставимы и однообразно представлены в хранилище данных; что в хранилище данных будут храниться сопоставимые данные.

Это крайне важный момент. На этом очень многие компании завершают свой проект по внедрению информационных аналитических систем, потому что не могут обеспечить единообразное представление данных в корпоративном хранилище. Поэтому важно правильно организовать средства сбора данных и корректно осуществлять преобразование данных в единый формат. На этот момент необходимо обратить особое внимание, он критичен для использования всей BPM/CPM-системы. Потому что без правильно организованной системы сбора и обработки информации все грамотно настроенные плановые показатели эффективности никому не будут нужны.

Инструменты планирования и бюджетирования

Теперь перейдем непосредственно к инструментарию планирования и бюджетирования. Хотя самый популярный инструмент корпоративного планирования - это Microsoft Excell, серьезному рассмотрению должны подвергаться два класса информационных системы. Это корпоративные системы управления (ERP-ориентированные) и специализированные системы, которые сегодня включаются в BPM/CPM-пакеты. Здесь приоритет однозначно должен быть отдан специализированным системам. Главных причин тому четыре.

1. Горизонт планирования. Да, корпоративные системы управления обычно имеют определенный набор функций финансового и объемного планирования. Однако как системы, изначально ориентированные на обработку транзакций и поддержку низовых операций, эти возможности, как правило, и остаются на уровне оперативного планирования. Так, ERP-системы обеспечивают формирование платежного календаря и списка дебиторской задолженности. Однако транзакционные системы формируют именно оперативные планы и, в некоторых случаях, способны создавать тактические. А главной задачей корпоративного планирования является создание именно стратегических планов.

2. Многовариантность. Важнейшее требование к корпоративному планированию и бюджетированию - многовариантность, или возможность составления и оценки различных сценариев развития компании. Эти возможности не обеспечиваются в рамках транзакционных корпоративных систем управления.

3. Данные из других систем. Информационная система предприятия практически никогда не закрывается одним продуктом. В результате данные, необходимые для планирования и бюджетирования, находятся в различных системах и форматах. В большинство транзакционных систем можно подгрузить данные из смежных систем, но опять же эти данные ориентированы на поддержку ежедневных операций, а не на тактическое и тем более - стратегическое видение развития компании. С другой стороны, специализированные системы планирования и бюджетирования обязаны уметь взаимодействовать со всеми без исключения ИТ-системами предприятия и принимать данные в нужном ей для планирования формате, без излишней детализации.

4. Связь со стратегией. До последнего времени задача отражения в планах и бюджетах компании стратегии ее развития решалась исключительно на уровне ощущений и субъективных мнений топ-менеджеров компаний. Нечего и говорить, что корпоративные системы управления, ориентированные на поддержку операций, не ставили своей целью автоматизировать этот процесс. Более того, в специализированных системах планирования и бюджетирования эта связь также отнюдь не всегда была реализована в конкретном функционале (за редкими исключениями). Более четкие и понятные решения задачи автоматизации отражения в планах и бюджетах компании стратегии ее развития стали появляться только с объединением разрозненных специализированных систем в BPM/CPM-пакеты. Именно в едином информационном пространстве, предназначенном как для формализации стратегии компании, так и для реализации ее в виде планов и бюджетов, стало возможным автоматизировать (и то не до конца) эти связи.

***

В заключение еще раз повторим, что ключевой фактор успеха при построении системы планирования и бюджетирования - качественная методологическая поддержка. Сначала надо правильно выстроить и "нарисовать" все информационные потоки. Примеров неудачного внедрения систем планирования и бюджетирования немало, и многие компании, раз обжегшись, потом этими инструментами не пользуются.

Не планируйте в Excell

Если судить по количеству составленных бюджетов, то самый популярный инструмент бюджетирования - это обычный Microsoft Excell. Но по критериям удобства и степени автоматизации этот инструмент недалеко ушел от обычной бумаги. Недостатки Excell очень многочисленны. И дело даже не в сложности управления многочисленными бюджетами подразделений нижнего уровня и доступом к ним. В конце концов, этот вопрос можно решить строгой регламентацией. И не в весьма ограниченных возможностях анализа различных вариантов и построения отчетов. Это можно обеспечить привлечением дополнительных инструментов.

Нет, недостатки Excell более глубоки и в первую очередь касаются автоматизации методологических сторон планирования и бюджетирования. Основных недостатков можно выделить четыре.

1. Отсутствие поддержки бюджетной модели. В Excell можно создать бюджетную модель, но вся она будет строго привязана к конкретным ячейкам таблицы. В результате даже незначительные изменения в спектре выпускаемой продукции или организационной структуре (структуре центров затрат) компании потребуют переделки бюджетной модели. С другой стороны, в специализированных системах взаимосвязи в бюджетной модели строятся не на уровне конкретных ячеек таблицы, а на уровне терминов, имеющих экономический смысл. Кроме того, при этом используются справочники и каталоги, причем единые для бюджетов всех уровней. Вследствие этого внесение изменений в бюджетную модель намного облегчается.

2. Отсутствие контроля целостности данных. На практике при планировании в Excell большинство ошибок в планах связано с ошибками в перекрестных ссылках и макросах. А ведь планы и бюджеты средних компаний содержат до 100 тыс. строк, из которых половина получается путем вычислений и агрегирования других данных. При таком масштабе перекрестных вычислений без специализированных инструментов контроля этих ссылок не обойтись. Кроме того, в Excell сложно проконтролировать ввод данных в бюджетные формы. В планы и бюджеты средних компаний вводится до 50 тыс. значений, и без дополнительного контроля ошибки неизбежны. В специализированных системах планирования и бюджетирования этот контроль осуществляется путем связи этих строк данных со справочными данными и форматами.

3. Поддержка временных периодов. В Excell все данные привязываются к ячейке. В специализированных системах планирования и бюджетирования данные привязываются к временному периоду, что позволяет автоматически агрегировать данные по иерархии временных периодов (месяц-квартал-год). Реализовать это в Excell сложно.

4. Мультивалютность с учетом времени. Понятно, что бюджеты почти всегда содержат различные валюты. В специализированных системах планирования и бюджетирования есть возможность задать курсы обмена для различных временных периодов, что существенно облегчает мультивалютное планирование. В Excell решать эту задачу приходится для каждой конкретной ячейки данных.