Мария Бартенева,
руководитель направления ITIL/ITSM компании Verysell-6

Практически все современные методики ведения работ так или иначе используют понятие "процесс". Управление бизнес-процессами - это непременное условие сертификации компании по стандартам ISO 9000, ISO 15504, CMMI и внедрения методологий BSC и ITSM). Однако внедрение управления бизнес-процессами на предприятии часто сталкивается с определенными сложностями.

Термин "управление бизнес-процессами" сегодня звучит привычно для большинства руководителей крупных и средних предприятий. Реализация управления процессами - непременное условие сертификации компании по ISO 9000. Однако пройти по этому пути непросто. Давайте рассмотрим некоторые "подводные камни", с которыми сталкиваются компании, внедряющие или уже внедрившие у себя управление бизнес-процессами.

Первый шаг к управлению бизнес-процессами - определение структуры ("карты") бизнес-процессов компании. Хотя этот шаг кажется самым простым, но именно он вызывает множество вопросов. Что именно является бизнес-процессом компании? Сколько бизнес-процессов следует выделять? Нужно ли управлять всеми бизнес-процессами, или достаточно выбрать только ключевые?

Модели ключевых процессов

Здесь сразу возникает вопрос: а какие процессы тогда являются ключевыми? И, наконец, кто должен отвечать за значение показателей бизнес-процесса? Ответы на все эти вопросы далеко не всегда очевидны.

Построение структуры бизнес-процессов верхнего уровня часто оказывается наиболее проблемным этапом внедрения управления бизнес-процессами. Ошибки на этом этапе приводят к дополнительным временным и финансовым затратам на последующих. Для Более быстрого и качественного выполнения первого этапа, можно использовать существующий международный опыт. Для предприятия практически любой сферы деятельности можно найти аналогичную компанию, в которой было внедрено процессное управление. Это подтверждается обилием "референсных моделей" бизнес-процессов, многие из которых находятся в свободном доступе (eTOM - для телекоммуникационной сферы, SCOR - для отрасли торговли и дистрибуции). Хотя свободно распространяемые модели в большинстве своем определяют только верхний уровень бизнес-процессов, основные входы/выходы процессов и связи между процессами. И это понятно, почти никто не хочет "бесплатно" делиться тем, что досталось "потом и кровью". Но и свободно распространяемого верхнего уровня бизнес-процессов в большинстве случаев бывает достаточно, чтобы сформировать эффективный "фреймворк" для управления процессами. Практика показывает, что специфика предприятий в большинстве случаев проявляется лишь на стадии детализации бизнес-процессов, а состав и связи процессов верхнего уровня достаточно стандартны и стабильны.

Вне зависимости от используемой референсной модели бизнес-процессов можно выделить четыре ключевых момента, на которые следует обратить внимание на первом этапе проекта по внедрению управления бизнес-процессами:

  • определение целей внедрения управления бизнес-процессами;
  • выбор исполнителей;
  • планирование поэтапного выполнения работ;
  • выбор метода описания бизнес-процессов.

Цели внедрения

Именно целью внедрения управления бизнес-процессов определяются необходимая степень детализации бизнес-процессов и оптимальный способ их структурирования.

Для структурирования бизнес-процессов (на верхнем уровне) могут использоваться разные подходы:

  • организационное деление, когда бизнес-процессы структурируются в соответствии с бизнес-подразделениями;
  • функциональное деление, структурирование по типам процессов;
  • деление по результатам, когда бизнес-процессы структурируются по продуктам, на производство которых они направлены;
  • комбинированный подход, который сочетает несколько из перечисленных выше вариантов.

Наиболее простой способ, как показывает практика, - структурирование процессов по организационному принципу. Правда, в этом случае процессное управление привнесет мало нового в организацию. Такой принцип сам по себе можно использовать только в случае проектной организационной структуры компании, или если основная цель внедрения процессного управления - сертификация компании по ISO 9000. Другими словами, повышение эффективности управления компанией первоочередной целью не является.

Если основной целью внедрения управления бизнес-процессами все же является повышение эффективности деятельности компании, то в качестве главного принципа рекомендуется использовать структурирование процессов по результатам (по "ценности", создаваемой для внешнего клиента). Такой подход упростит дальнейшее определение значимых целей бизнес-процессов и повысит эффект от перехода к процессному управлению. Как вторичный принцип структурирования в данном случае может использоваться принцип деления по организационной структуре.

Функциональное структурирование бизнес-процессов будет оптимально, если конечной целью является формирование методических указаний, рекомендаций по выполнению отдельных видов работ.

Выбор исполнителей

Одно дело, если принято решение заниматься внедрением управления бизнес-процессами собственными силами, а другое - если вы решили пригласить внешних специалистов. Конечно, с одной стороны, никто не разбирается в собственных процессах лучше своих же сотрудников. Но, внедряя управление процессами собственными силами, сотрудники могут "за деревьями не увидеть леса". Над ними тяготеют исторически сложившееся деление деятельности, устоявшиеся процедуры управления и подчинения и ощущение, что ничего не стоит менять - ведь "лучшее - враг хорошего". Практически наверняка в таком случае будут использоваться принципы деления по организационной структуре, даже там, где этого лучше было бы избежать.

Привлечение внешних консультантов, скорее всего, увеличит стоимость и сроки проекта, но тогда повысятся эффективность и окупаемость проекта. Вероятность успешного завершения проекта повышается, если за дело берутся профессиональные консультанты. Но, конечно, при условии, что компания привлечет действительно квалифицированных специалистов.

Не стоит ориентироваться только на размер и известность компаний консультантов. Посмотрите лучше на список их клиентов. Есть ли там компании, "сходные" с вашей? Договоритесь о визитах к клиентам потенциального консультанта, узнайте их мнение о работе и завершенных проектах. Как правило, консультантов приглашают для комплексного выполнения проекта по внедрению процессного управления: постановка BSC, внедрение управленческого учета и бюджетирования или проект по оптимизации бизнес-процессов.

Планирование поэтапного выполнения работ

Всегда хочется добиться максимального эффекта и в сжатые сроки. Но гораздо менее рискованный путь - идти небольшими шагами. В случае внедрения управления бизнес-процессами можно выбрать в качестве "опытной площадки" одно из направлений деятельности компании или одно из подразделений. Отработать на них новые процедуры и практики, а затем распространить на всю организацию.

Поэтапное внедрение управления процессами рекомендуется еще и потому, что в случае единовременной постановки управления процессами по всей компании, как правило, не удается оперативно внедрить процедуры усовершенствования бизнес-процессов. Но основная задача управления процессами - как раз обеспечить возможность такой гибкой реакции: изменение целей, поставленных перед бизнес-процессами, должно приводить к изменению и самих процессов: выделение новых подпроцессов, изменение ответственности за выполнение отдельных операций. Ведь сегодня для успешного развития компания должна гибко реагировать на изменения рынка.

Поэтому важное условие жизнеспособности управления процессами - обеспечить постоянное усовершенствование процессов компании (принцип постоянного усовершенствования является одним из главных принципов большинства методик управления качеством). Этим усовершенствованием должен заниматься уже не внешний консультант, а сама компания. Передача обязанностей консультанта в соответствующее подразделение компании или менеджерам компании происходит на этапе внедрения управления процессами. Если процедуры усовершенствования бизнес-процессов (реагирования на изменения) не внедрены, то возникает ситуация, когда раз в несколько лет процессы и их показатели должны определяться заново, поскольку изменившаяся ситуация и цели компании уже не соответствуют "старой" системе управления.

Выбор метода описания бизнес-процессов

Еще один вопрос, который часто возникает при внедрении управления бизнес-процессами: какую нотацию и какие инструменты использовать для описания бизнес-процессов?

Наиболее подходящий метод описания бизнес-процессов определяется целью описания и исполнителем. Если конечная цель описания бизнес-процессов - их автоматизация или детальный анализ с целью оптимизации, то наиболее подходящий вариант - использование специализированных CASE-средств (ARIS, BPWin, Rational Rose). Если же цель - создание нормативно-справочной базы для сотрудников, то формальное моделирование может оказаться излишним. В этом случае более удобной формой представления станет Web-сайт или формат интерактивной справки, с которой может работать любой пользователь ПК.

Для экспертного заключения о бизнес-процессах компании (описания основных выявленных проблем и рекомендации по их разрешению) бизнес-консультанты, как правило, используют текстовое представление. В этом случае сами модели процессов являются промежуточным результатом, который используется консультантом, но не предоставляется заказчикам (конечно, если модель не является самой целью консалтингового проекта).

***

Изложенные выше принципы достаточно просты. Но несмотря на это опыт показывает, что их соблюдение помогает предприятиям при внедрении управления процессами. Хочется подчеркнуть, что проект по внедрению управления бизнес-процессами с четко спланированными этапами работ, установленными и согласованными целями каждого этапа и квалифицированными исполнителями придет к успешному завершению и позволит существенно повысить эффективность работы предприятия.