Информационные технологии в компании General Motors заслуживают отдельного разговора - начиная с 1980 года, когда топ-менеджера General Motors Роджера Смита посетила идея купить компанию EDS, которой была отведена роль аутсорсера всех информационных процессов General Motors, ситуация с ИТ постоянно ухудшалась. В целом правильное решение о полном аутсорсинге ИТ-сервисов в силу целого ряда факторов привело к тому, что в 1996 году у General Motors были самые крупные расходы на ИТ среди автомобилестроителей. Заметного конкурентного преимущества при этом эти расходы не давали. Более того, расходы на ИТ начинали давить на бюджеты разработки новых автомобилей.
Возможно, одной из главных причин, приведших к такому положению, следует считать историческую организацию компании. General Motors была организована по брендам: Buick, Chevrolet, Pontiac и так далее. Один из бывших президентов General Motors Альфред Слоун, занимающий 12-ю позицию в списке 20 наиболее влиятельных бизнесменов, когда-то ввел порядок, согласно которому управление этими брендами было в значительной степени независимым.
Именно тогда в компании и появился Ральф Жегенда, бывший CIO Texas Instruments и Bell Atlantic. Это звучит достаточно странно, но именно Ральф Жегенда - CIO General Motors - предложил ввести стандартизированные бизнес-процессы разработки, сборки и поставки во всех подразделениях General Motors. Именно CIO стал главным инициатором этого поворотного изменения в организации бизнес-процессов компании. Более того, топ-менеджеры компании отреагировали на это предложение резко отрицательно. Все в один голос говорили, что бизнес-процессы устроены по-разному у Caddilac и у Hammer, а кроме того, по-разному управляются филиалы в Америке и в Европе. Однако Ральф Жегенда проявил большую настойчивость, он не уступал и терпеливо разъяснял топ-менеджменту, что только стандартизованная организация бизнес-процессов компании позволяет ИТ привнести реальную отдачу. Бизнес-процессы в филиалах не стандартизованы и существенно различаются, поэтому ИТ всегда приводят к дополнительным затратам и, значит, к потере эффективности. Жегенда за 25 лет работы в ИТ обнаружил, что компании, строящие фундамент успеха на людях и бизнес-процессах, достигли своего предела, когда двинуться дальше без корректного применения информационных технологий уже невозможно. Именно корректного, а не хаотического. И ключевой вопрос здесь - именно стандартизация процессов. В конце концов Ральф Жегенда убедил руководство подразделений, что поскольку они занимаются одним и тем же - создают автомобили, - то их бизнес-процессы не могут сильно отличаться. Он победил.
Революция
Формально Ральф Жегенда - CIO General Motors, однако на самом деле он не типичный CIO. Он мыслит не технологиями, а бизнес-процессами. И в этом смысле он куда ближе к директору по развитию, чем к ИТ-директору. Жегенда постоянно ищет ответ на вопрос, как возможности ИТ могут позволить усовершенствовать бизнес-модель компании. Он придирчиво анализирует показатели улучшения бизнеса, а не метрики работы ИТ-департамента. Изменения бизнеса - вот что главное для Ральфа Жегенда. Иногда даже кажется, что он просто недолюбливает ИТ. Он ставит технологию в подчиненное положение и открыто заявляет о том что технология не так важна.
На сегодняшнем этапе, когда все мы привыкли к безусловной первичности бизнес-процессов и вторичности ИТ, это кажется даже несколько банальным. Но не забывайте - шел 1997 год. Впереди было еще два года фантастических надежд на Интернет и ИТ, два года огромного роста ИТ-затрат, два года технологического фанатизма. И на этом фоне Ральф Жегенда смотрелся почти революционером. Принципиальное центрированное на бизнес-процессах было новой парадигмой организации ИТ в компании. Подход, введенный Ральфом Жегенда, называется Precision Information Technology. Он означает, что информационная технология используется для того, чтобы получить определенное изменение в бизнесе, причем обязательно измеримое с точки зрения прибыли. Только для этого, и только при таких условиях. Коллеги и эксперты рынка оценили такой подход не сразу, а несколькими годами позже. Но оценили и назвали - по имени ключевой фигуры - Ralph Revolution.
Изменения в структуре ИТ-департамента
Такое отношение к ИТ в 1997 году было в новинку. Сотрудникам ИТ-отдела пришлось учиться понимать, какие процессы в компании является критическими и как повысить их эффективность. Конечно, такая постановка вопроса была достаточно сложна для большинства ИТ-сотрудников. Но дело было даже не в них. Ральф Жегенда ввел в состав ИТ-отдела множество новых специализированных сотрудников. Он нанял более 200 новых сотрудников на должности PIO (process information officers) и BPE (business-process expert). В каждом филиале и подразделении General Motors был свой CIO, отчитывающийся перед топ-менеджерами подразделения. В дополнение к ним для каждого филиала компании Ральф Жегенда ввел команду PIO, ответственных за усовершенствование единых процессов разработки, производства и продажи продукции, сервиса и маркетинга. Задача PIO состояла в том, чтобы, работая вместе с CIO и владельцами бизнес-процессов, привести процессы во всех мировых филиалах General Motors к общему знаменателю и создать единую матрицу-бизнес процессов, позволяющую быстро внедрять принципы электронного бизнеса и новые технологии.
PIO является тем управленческим звеном управления на которое ложится самая тяжелая работа, связанная с ориентацией ИТ-отдела на бизнес-процессы: каждый день анализировать работу компании в рамках процессов. Но каждым процессом занимаются как PIO, так и CIO этого подразделения. Поэтому по любому вопросу существует как минимум два мнения: ИТ-эксперта и бизнес-эксперта. Аргументированное обсуждение обоих этих мнений требует хорошего понимания бизнеса. По мнению Жегенда, именно такой подход позволяет формировать способности делового мышления у технологических специалистов.
ИТ-стандарты и аутсорсинг
Естественно, что параллельно стандартизации бизнес-процессов Ральф Жегенда занялся ИТ-стандартизацией. Когда Жегенда принял бразды правления, у General Motors было примерно 50 CIO, каждый из которых управлялся со своими собственными ИТ-системами и ИТ-проблемами. Ральф Жегенда получил в наследство огромное количество автономных ИТ-систем: порядка 7000. Неудивительно, что при таком раскладе расходы на ИТ в General Motors постоянно росли, а эффективность падала. PIO занялись выравниванием и стандартизацией ИТ-систем, чтобы можно было сконцентрироваться на бизнес-процессах.
Вторая главная черта стратегических ИТ-решений, принятых Ральфом Жегенда, - это аутсорсинг ИТ-функций. На сегодняшний день General Motors обращается к аутсорсингу очень часто. К 2006 году объемы ИТ-аутсорсинга General Motors достигнут трех миллиардов долларов в год. Практически все ИТ покупается в виде услуги, но при этом все услуги управляются и тщательно просчитываются в самой General Motors на основании метрик эффективности бизнес-процессов компании. Старший управленческий ИТ-персонал при этом работает как ИТ-брокер, покупая услуги и внедряя информационные технологии. Результат его работы измеряется на основании успеха или неуспеха изменяющегося бизнеса.
Отчетность и метрики
Отчетность о происходящих изменениях заложена в саму основу бизнес-модели компании и это третья основа стратегических ИТ-решений. Как только принимается решение по поводу того, что должно быть сделано, создается архитектура информационной системы способная поддержать данное бизнес-решение. После чего подбираются различные ИТ-компании для создания и управления системой, необходимой для бизнес-проекта. Эти компании отчитываются непосредственно перед CIO.
General Motors с готовностью "аутсорсит" все ИТ-функции, кроме тех, которые действительно не могут пока быть переданы на аутсорсинг: это отчетность по поводу изменений в бизнесе. При этом только бизнес-показатели принимаются в качестве единиц измерения изменений в бизнесе, а значит, и качества ИТ-менеджмента. Например, потеря единиц продукции, задержка автомобилей, сошедших с конвейера, цикл разработки изделия, способность вывести автомобиль на рынок быстрее, чем это делалось раньше, производительность сборки, качество и время выполнения заказа. Безусловно, есть и вторичные метрики, которые являются более ИТ-ориентированными и анализируются каждый месяц. К ним относятся, например, телекоммуникации, оперативная производительность компьютеров и т. д.
Но главные метрики качества ИТ-менеджмента - это бизнес-показатели. Типичная ситуация: в рамках проекта создано программное обеспечение в 2 миллиона строчек, сдано и запущено в сроки и в пределах бюджета, однако это не привело к улучшению бизнеса. В большинстве компаний было бы сделано заключение, что CIO справился с задачей, но бизнес бы "остался при своих". В General Motors такую ситуацию оценили бы как поражение ИТ и прямые потери.
Производство
Наконец, четвертый фокус ИТ-стратегии Ральфа Жегенда - это ИТ-поддержка производства. Ральф Жегенда уверен, что успех зависит от вклада ИТ в решение проблем производства. Он считает самой, пожалуй, главной проблемой производства то, что традиционный процесс до сих пор еще не может полностью соответствовать требованиям заказчика. Продукты General Motors слишком сложно устроены и разрабатываются слишком долго, чтобы соответствовать требованиям рынка. Уже сейчас, утверждает Жегенда, покупатели должны иметь возможность дизайна своих собственных авто, добавляя опции, выбирая цвета и получая адекватную информацию о том, как те или иные решения, которые они принимают, отражаются на цене. И кое-где ему удалось продвинуться. Так, покупатели из США могут сконфигурировать свой автомобиль на сайте GMBuyPower.com, найти точное соответствие в дилерских списках, просмотреть опции финансирования и специальные предложения по выбранной модели. В настоящее время General Motors расширяет возможность покупки автомобилей через Интернет на 40 стран мира. И покупателям это нравится. Например, из 87 тыс. проданных Chevrolet Celta 70% были проданы полностью через Интернет.
Другая область применения ИТ на производстве - перевод всего процесса разработки новых моделей автомобилей на цифровые рельсы. Разработка, как правило, начинается с создания бумажного наброска новой модели. Затем бумажные наброски поступают в специальный центр, где переводятся в цифровую форму. После чего с использованием ПО Unigraphics создается трехмерная модель новой машины и ключевых узлов платформы. Такой подход в комбинации с компьютерной обработкой позволяет оценить стоимость предлагаемых базовых платформ для новых моделей.
Роберт Лутц, гуру дизайна из General Motors, говорит, что данный уровень ИТ-технологии позволяет отвергать платформы и создавать новые, основанные на существующей платформе, до тех пор, пока не будет выведена оптимальная, которая принесет компании наибольшую прибыль. Эта новая возможность позволяет решить старую проблему: случалось, что автомобилестроительная компания отказывалась снимать платформу с разработки после того, как в нее были инвестированы миллионы долларов, хотя результат оказывался неудачным.
После того как платформа для автомобиля одобряется, процесс переходит в конструкторское бюро, где создается полная цифровая модель машины, до мельчайшей детали - все 5000 частей. Модель позволяет определить, какие части уже существующей на рынке модели будут соответствовать спецификациям новой модели. Например, новая модель Chevrolet Avalanche более чем 85% компонентов получила от предыдущей Chevrolet Suburban, хотя видимого сходства между этими двумя моделями практически нет. Конструкторы утверждают, что цифровое моделирование позволит добиться 90% повторного использования базовых элементов дизайна и частей, примененных в предшествующей платформе. Еще одно из преимуществ такого процесса в том, что General Motors может совместно работать над новой платформой с существующими поставщиками. Сейчас в General Motors система построена таким образом, что поставщики комплектующих конструируют автомобиль совместно с инженерами General Motors в реальном времени. Сейчас таких вовлеченных в разработку поставщиков более 300. Но General Motors на этом не останавливается. Чтобы увеличить число поставщиков, работающих над процессом создания новых моделей, General Motors ввела в эксплуатацию новую систему e-Vis, которая должна позволить привлечь к работе еще 10 000 поставщиков.
***
Как мы уже говорили, о результатах деятельности CIO и ИТ-департамента в General Motors судят по бизнес-показателям. О правильности изменений в информационной поддержке деятельности компании можно судить по нескольким данным: General Motors сократила время разработки новых продуктов с четырех до менее чем двух лет, срок поставки новых заказанных машин - с 70 до 30 дней, расходы на ИТ - на 1 млрд. долл., не говоря уже о многомиллионной экономии, достигнутой за счет введения технологий цифровой симуляции. И все это за три-четыре года. Действительно, маленькая революция.
