Когда организация решает адаптировать новую технологию, она сталкивается с двумя рисками: риском, ассоциированным с внедрением этой новой технологии, и риском окупаемости - временем, которое уйдет, пока технология начнет давать прибыль. Оба эти риска могут быть существенно снижены за счет использования консультантов, опытных в данной новой технологии. Поскольку консультанты вовлечены в различные проекты для различных клиентов, часто они обладают глубоким знанием новой технологии сразу по ее появлении на рынке и поэтому обеспечивают мощное преимущество.
Различные консалтинговые компании обладают различными наборами навыков. Найти консалтинговую компанию несложно, сложно найти компанию, которая способна выдать нужный вам результат на профессиональном уровне. Работать с консультантами дорого, поэтому важно сделать правильный выбор с первого раза. ИТ-директор, хорошо понимающий, как правильно выбирать и управлять консультантами, получает от этой работы немалые дивиденды - прямые или косвенные.
В целом работа с консультантами мало чем отличается от других управленческих задач. Специфика состоит в том, что придется также управлять отношениями между консультантами, сотрудниками ИТ-отдела и функциональными заказчиками проекта, что несомненно добавит немало сложностей. Если в проекте предполагается работа консультантов, часть планирования проекта должна состоять в том, чтобы отобрать ресурсы для управления консультантами. Нижеследующие правила представляют собой квинтэссенцию опыта работы с консультантами.
Правило № 1. Консультанты - не панацея
Увы, слишком часто обращение к консультантам рассматривают как панацею. Чаще, чем хотелось бы, менеджмент слагает с себя функции управления и передает их консультантам, мотивируя это тем, что у консультантов есть требуемые навыки, опыт и люди, для того чтобы качественно выполнить проект. Однако такой подход в корне неверен. ИТ-проект, который имеет критически важное значение (например, внедрение ERP-системы) должна выполнять прежде всего сама компания. Она сама должна вести его, нести большую часть нагрузки, а консультанты должны только помогать и передавать свои знания. На стороне, являющейся собственником системы, лежит окончательная ответственность за успех или неуспех проекта. Качественная или некачественная работа консультантов отразится на системе и на компании в гораздо большей степени, чем на самих консультантах. Если проект проваливается, организация так или иначе должна будет что-то делать с этим проваленным проектом, а консультант в любом случае уйдет в другой проект.
Правило № 2. Высокая стоимость консультантов не гарантирует качества
Слишком многие люди путают эти две вещи. Грамотно организованная маркетинговая кампания и уровень консалтинговых услуг - это не совсем одно и тоже. Грамотный маркетинг консалтинговых услуг не является гарантией аналогичного уровня самих услуг. Будет ли консалтинговая компания работать с любыми проблемами, возникающими по мере выполнения проекта? Необходимо внимательно изучить материалы, предоставляемые консалтинговыми компаниями в отношении завершенных ими проектов. Совершенно очевидно, что консалтинговые компании представят свои наиболее успешные проекты. Здесь необходимо провести определенную дополнительную работу, чтобы обнаружить недосказанные и неясные моменты и задать соответствующие вопросы консалтинговой компании. Кроме того, следует выяснить, гарантирует ли консалтинговая организация качество услуг.
Правило № 3. Консультанты не заменят внутренних сотрудников
Еще одна часто возникающая ситуация - в компании не хватает сотрудников ИТ-отдела, и этот недостаток закрывают, нанимая внешних консультантов. Хотя необходимая компетенция в компании есть, но сотрудники заняты в других проектах. Да, если ИТ-проект растет в объеме или усложняется, а в отделе нет свободных ресурсов, можно приглашать консультантов. Решения такого типа называются кадровым дополнением (staff supplementation).
Однако необходимо относиться к этому очень осторожно и воспринимать именно как временную меру. Масштаб задач, решаемых кадровыми дополнениями, должен быть четко ограничен в связи с большими рисками. Иногда ИТ-директор решает передать весь проект в консалтинговую компанию в связи с недостатком людских ресурсов или навыков. Опыт показывает, что, как правило, такой шаг делать не следует. В любом случае ИТ-директору придется держать ход событий под контролем и обдумывать варианты введения в проект собственных сотрудников. Помните - консультанты это только временная помощь и после окончания проекта они должны уйти.
Алексей Важнов, ИТ-директор компании «Согаз»По моему мнению, от консультанта ждут именно варианта решения возникшей проблемы. Исходя из этого я бы предложил следующее функциональное деление консультантов — стратегические консультанты, консультанты по внедрению ERP-систем и консультанты по ИТ-аудиту. Кроме того, наверно имеет смысл делить стратегических и функциональных консультантов с точки зрения ИТ. Стратегические консультанты — это те, кто привязывает ИТ к остальному бизнесу компании. И функциональные консультанты — это консультанты, которые помогают решать узкоспециальные проблемы без принятия к себе в штат специалистов соответствующего профиля. |
Правило № 4. Оцените глубину знаний консультанта
ИТ-директору необходимо научиться различать тип знаний, имеющийся у консультантов. Профессиональному консультанту не составит большого труда быстро прочитать и усвоить несколько книг, статей и материалов форумов по какой-то определенной технологии и выдать поверхностное книжное знание технологии за уровень эксперта. Как правило, такие консультанты прикрываются сложными понятиями, ассоциированными с новой технологией, чтобы ввести ИТ-директора в заблуждение. ИТ-директору важно научиться видеть то, что лежит за маркетинговыми ходами консультантов, чтобы четко определять реальный уровень навыков и опыта.
Правило № 5. Оцените возможность передачи знаний
По какой бы причине консультант ни приглашался в организацию, это означает, что у консультанта есть преимущество по отношению к данной организации, будь это отсутствие у нее опыта управления крупными ИТ-проектами, новые технологии, или нехватка внутреннего персонала компании. В любом случае там, где существует преимущество, оно может быть использовано в ущерб клиенту. Существуют примеры, когда консультанты находились в проекте по пять лет, делая одно и то же каждый день, потому что никто из внутренних сотрудников компании не смог понять, как система работает.
Если консультанты завершили тот или иной проект, но не передали знание и понимание персоналу компании - заказчика, консультант не выполнил поставленную перед ним задачу. Условиями и правилом работы консультанта является передача знаний заказчику. Некоторые консультанты обладают великолепным пониманием технологии, но очень плохо работают с людьми, плохо передают свои знания сотрудникам консультируемой компании. Когда ИТ-директор занимается поиском подходящих консультантов, необходимо найти таких экспертов, которые не только способны справиться с данной технологией, но и обеспечить обучение и передачу своих знаний сотрудникам компании. Ведь цель состоит в том, чтобы не просто двинуться в сторону новой технологии, но и быть уверенным - ИТ-отдел компании справится с новой технологией, после того как консультант покинет проект.
Правило № 6. Необходим высокий уровень рабочей этики
Консультант обязан не только четко разобраться в потребностях заказчика, четко оценить возможности осуществления проекта, но и открыто сказать об этом компании-заказчику. Нередки случаи, когда консультанты скрывали те или иные будущие трудности и проблемы, опасаясь закрытия проекта, невовремя информировали о потенциальных проблемах и рисках, откладывая решение задачи на тот момент, который им казался удобным. Выбирая консультантов, очень важно убедиться, что они смогут обеспечить высокий уровень рабочей этики. Консультантам следует четко, аккуратно и своевременно отчитываться перед заказчиком по поводу статуса проекта, рисков и проблем. Они должны открыто поднимать и обсуждать возникающие проблемы. Конечно, это практически невозможно угадать с первого раза, но надо держать в голове постоянно.
Правило № 7. Внимательно относитесь к контракту
Консалтинговые организации часто предлагают подписать стандартный договор. Но есть вероятность, что такой договор может быть неадекватным для компании. Как правило, контракт, предложенный консалтинговой компанией, скорее всего обеспечивает полную защиту консалтинговой компании и перекладывает всю ответственность на клиента. Также контракт может быть весьма двусмысленным в отношении ответственности консультантов за что-либо. ИТ-директора должно насторожить использование в контракте туманных фраз и терминов вместо точных и конкретных в отношении объема работы, сроков, качества, ответственности и т. д. Часто ничего не подозревающие заказчики, подписавшие стандартное соглашение, обнаруживают: когда что-то начинает идти не так, ответственность консалтинговой компании оказывается очень и очень ограниченной. В контракте должны быть четко оговорены и финансовые условия.
Правило № 8. Подготовка рабочих мест
Каждый час работы консультанта стоит немалых денег. ИТ-директор должен быть уверен, что все сделано так чтобы консультант мог незамедлительно начать работу. Поэтому необходимо, чтобы к дню прибытия консультантов их рабочее место было готово чтобы они могли сразу приступить к работе.
Правило № 9. Не допускайте подмены консультантов
Известен следующий прием консалтинговых компаний. Все переговоры, встречи и совещания ведет лучший консультант, а реальную работу выполняет консультант рангом пониже, знания которого меньше. Помните - вы выбираете не столько консалтинговую компанию, сколько самих консультантов. Поэтому ИТ-директор должен ознакомиться с индивидуальными резюме консультантов, предложенных для работы в проекте. Кроме того, необходимо встретиться персонально с консультантами, которые будут работать на наиболее важных участках, чтобы понять, насколько хорошо они впишутся в проект. Кроме того, необходимо заключить с консалтинговой компанией соглашение о том, что именно те кандидаты, которых ИТ-директор отобрал для проекта, и появятся в проекте. Чаще всего такой подход будет стоить чуть дороже, но полностью окупает себя.
Правило № 10. Баланс в работах
Ни в коем случае не следует допускать ситуации, когда консультанты работают со всеми самыми современными передовыми технологиями, в ущерб сотрудникам компании, на долю которых остается более "земная" работа. Во-первых, при таком раскладе невозможно обучение, о чем мы писали выше. Во-вторых, тем самым закрываются пути для развития внутренних сотрудников компании. Правильное управленческое решение состоит в том, чтобы предоставить своим сотрудникам возможность приобретения новых знаний и нового опыта.
Марина Аншина, руководитель ИТ-отдела компании «профайнРус»Когда ИТ-руководство компании получает от консультанта один или несколько обоснованных ответов возникает проблема доверия. Консультант предлагает решения, но за выбор решения не отвечает, даже в том случае, когда решение одно. Окончательный выбор все равно производится другими. Отсюда и рождается потенциальная проблема недовольства работой консультантов.Как правило, консультант имеет какое-то ограниченное знание бизнеса компании, ее внутренних условий. За ограниченное время он не может понять, что нужно компании. Хотя компания-консультант, имея опыт внедрений в разных компаниях, может этот опыт принести заказчику. Поэтому идеальным я считаю вариант именно совместной работы ИТ-директора компании с консультантом. Например, управление проектами на 100% внешним консультантам отдавать нельзя. Хотя я приму помощь от консультантов в управлении проектом. Например, если идет проект внедрения ERP-системы, то руководитель проекта может браться со стороны, поскольку эта работа очень квалифицированная и таких людей в компании не всегда можно найти. Но берется именно как консультант с соответствующими полномочиями и ответственностью. |
Правило № 11. Используй внешнее управление консультантами
Один из способов управления консультантами, как и проектом в целом, - нанять третью компанию, которая возьмет на себя ответственность управления консультантами. Такой подход часто оказывается верным управленческим решением. Хотя использование третьей стороны и выглядит как дополнительные накладные расходы, проект в целом может от этого решения существенно выиграть. Ведь консультанты нанимаются для того, чтобы обеспечить знания и навыки, которых ни у кого в данной организации нет, и менеджеру проекта может быть затруднительно определить, действительно ли консультанты делают то, для чего они были наняты, и насколько эффективно.
Третья сторона, хорошо понимающая в подобных проектах, способна понять это и оценить работу консультанта. Участие третьей стороны может свестись к правильному задаванию вопросов по поводу проекта, но вопросов, которые заставят консультанта думать, прежде чем отвечать, так как дадут ему понять, что он имеет дело с другим экспертом в данной области. За счет такого посреднического звена между организацией и консультантом происходит выравнивание сил. Третья сторона также способна оценить объективность всем спорным моментам, которые так или иначе возникают по мере выполнения работ.
Кроме того, третья сторона находится в наиболее выгодной позиции по вопросу передачи знания и необходимых навыков по данному проекту персоналу компании заказчика. Обеспечение данной передачи может быть возложено на третью сторону, которая должна представить ИТ-директору план передачи знаний.
В связи с тем, что ответственность за конечный результат все равно будет лежать на компании-заказчике, внешний ответственный за работу с консультантами должен оплачиваться соответственно эффективности работы консультантов.
Правило № 12. Имей запасной вариант
Даже если у вас уже есть какие-то отношения с определенной консалтинговой компанией, все равно при старте каждого проекта, где предполагается участие консультантов, необходимо проделать свежий анализ рынка консультационных услуг. Необходимо выделить несколько консалтинговых организаций, способных выполнить требуемую задачу. Необходимо получить от нескольких консалтинговых компаний формальные предложения, в которых отразится понимание критериев проекта. ИТ-директор должен отработать основания, согласно которым будут оцениваться предложения консалтинговых компаний. Создавая критерии выбора консультантов, в случае необходимости можно прибегнуть к помощи третьей, не заинтересованной в проекте стороны.
***
В идеале процесс работы ИТ-отдела компании и консультантов должен видеться как партнерство, где обе стороны работают совместно для обеспечения результата. Когда все работает, можно прийти к результату, превосходящему ожидания.
С самого начала проекта ИТ и консультанты должны выработать общие соглашения об уровне качества работ. Некачественное управление консультантами или допущение враждебности в отношениях коллектива и консультантов способно обречь проект на провал.
