первый заместитель генерального директора ОАО "Ленполиграфмаш"
Предприятия, составляющие основу ВПК, имеют примерно одинаковый уровень технической оснащенности, схожие задачи и проблемы. Государственный заказ характеризуется строго ограниченными нормами рентабельности, что в свою очередь не позволяет в достаточной мере финансировать как закупку нового оборудования, так и осуществлять достаточные капиталовложения в сферу ИТ.
ОАО "Ленполиграфмаш", одно из старейших предприятий точного машиностроения России, имеет 115-летнюю историю. Здесь разрабатывают и производят изделия приборостроения для специальной связи, а также полиграфического и сопутствующего оборудования. В 90-е годы прошлого столетия произошли существенные изменения в структуре портфеля заказов предприятия. На первый план вышел государственный оборонный заказ РФ, объем которого с каждым годом увеличивается. Однако всем известно, что государственный заказ характеризуется строго ограниченными нормами рентабельности. Это не позволяет в достаточной мере финансировать закупку нового оборудования и осуществлять капиталовложения в сферу ИТ. В схожей ситуации находятся и другие оборонные приборостроительные предприятия, исключение составляют только работающие по экспортным оборонным заказам.
Суть и причины ограниченности бюджета
Резкое изменение экономических условий в 90-х годах ХХ века поставило промышленные предприятия на грань выживания. Многие из них прошли через процедуры банкротства и были уничтожены. Чтобы не погибнуть, заводам приходилось сокращать штаты, распродавать основные средства - происходила проверка на прочность, позволившая выяснить уровень жизнеспособности предприятий. Сегодня в политике государства видны положительные экономические тенденции, однако необходимо учесть, что сразу невозможно исправить упущения 15-20 предыдущих лет. Слишком много проблем сейчас стоит перед директорами предприятий. Представьте сами: в течение 20 лет не ремонтировались здания, не закупалось новое оборудование, не было притока молодых кадров - а только постоянный отток профессиональных специалистов.
Проанализируем текущее состояние промышленных предприятий с точки зрения готовности к инвестициям, в том числе и в сферу ИТ. Условно машиностроительные предприятия по структуре заказов (а следовательно, и по готовности к инвестированию, в том числе в ИТ) можно разделить на три группы: имеющие экспортные заказы, имеющие сырьевые заказы, имеющих исключительно внутренние несырьевые заказы.
Ввиду особенностей развития российской экономики у первых двух групп все должно быть более-менее нормально. Я хотел бы коснуться третьей группы, так как наше предприятие принадлежит именно к ней, и положение данных предприятий особенно сложное. Можно выделить три основные проблемы:
- недостаток денежных средств: несвоевременные платежи, экономика государственного заказа (строго регламентируемый уровень рентабельности), вынужденная ориентированность на одного потребителя в лице государства;
- необходимость альтернативного инвестирования (обновление устаревшего производственного оборудования и других основных фондов);
- сложность и длительность подготовки квалифицированных кадров, а в настоящий момент - их практически полное отсутствие, связанное с разрушением системы ПТУ.
Но опыт показывает, что даже при ограниченном бюджете промышленные предприятия могут и должны заниматься развитием и внедрением ИТ.
Требования, предъявляемые к ИС
Каждый руководитель предприятия сейчас думает не только о том, как развить свое производство, но и какими средствами достичь этого. И здесь не последнюю роль играют новейшие технологии. Сопоставление результата от их внедрения и затраченных средств дает ключ к решению вопроса о целесообразности вложений в ИТ. Его детальное обсуждение - тема отдельной дискуссии, я же хотел коснуться основных ожиданий высшего руководства от внедрения ИТ.
На мой взгляд, в наиболее общем виде это:
- оперативность и достоверность получения управленческой информации, наряду с нормативно-правовой; предприятиям необходимо осуществить информационное обеспечение новых связей и бизнес-процессов, то есть повысить прозрачность управления (чего можно достичь внедрением систем класса ERP);
- контроль качества управления (преемственность в управлении и регламентированность функциональных обязанностей);
- структуризация управления и документооборота, и как следствие - снижение бюрократичности и "тяжеловесности" старых систем;
- безопасность.
Практика разработки и внедрения ИС
Понятно, что на нашем предприятии так или иначе присутствуют все вышеперечисленные проблемы, так же как и требования, совпадающие с требованиями руководителей ОАО "Ленполиграфмаш". С начала 2004 года на заводе осуществляется программа по полномасштабному внедрению современных информационных средств управления (см. врезку).
Надо учесть, что в своем развитии автоматизированная система управления предприятием (АСУП) ОАО "Ленполиграфмаш" прошла путь от табуляционных автоматов (60-е годы) до локальных вычислительных сетей на базе персональных компьютеров последнего поколения. Традиционно наше предприятие разрабатывало собственное ПО (было достаточно квалифицированных кадров, знающих не только программирование, но главное - специфику и методы работы предприятия). Поэтому мы и приняли решение разрабатывать собственную информационную систему.
В начале 2004 года ИС завода базировалась на централизованной системе обработки данных на основе эмулятора ЕС ЭВМ. В бухгалтерии и экономических службах была организована ЛВС и установлено "1С:Предприятие", внедрение которого не было доведено до конца (успели автоматизировать лишь часть направлений), и соответственно формировать баланс на ее основе было невозможно.
Особенности нашего подхода заключаются в одновременном развитии технической и программной среды на фоне постоянного анализа бизнес-процессов - брать самое лучшее из "старой системы" с добавлением новых элементов управления, отвечающих новым бизнес-требованиям.
В качестве первоочередных задач были выделены следующие:
- изучение текущего состояния ИТ-инфраструктуры;
- проработка кадрового вопроса ИТ-службы;
- изучение (анализ) рынка ПО (систем);
- построение модели будущей ИС;
- поэтапная реализация (разработка и внедрение).
Данный подход позволил, не нарушая существующих процессов, обеспечить выполнение
поставленных задач с учетом требований, предъявляемых бизнесом. А именно:
1. Уже на первых этапах получить результаты и более дискретно оценить эффект
от внедрения. Эффектом здесь можно считать уже то, что функционал старой системы
не включал определенной аналитики, необходимой руководству, а в возможности
новой системы она уже была заложена. Периодом предоставления обычных отчетов
ранее был месяц. Текущая же система работает в режиме реального времени.
2. Показать руководству и коллективу предприятия реалистичность достижения поставленных
целей и правильность выбранного пути (конечно же, адекватно текущему состоянию
предприятия).
3. Не только заставить работников предприятия поверить в свои силы, но и предоставить
им возможность легкого обучения, чтобы можно было более мягко переходить на
новый вид учета результатов деятельности.
|
Укрупненный ход выполнения проекта
|
Управление качеством продукции
Не секрет, что созданная в советские времена и внедренная на большинстве предприятий ВПК комплексная система управления качеством выпускаемой продукции (КС УКП) во многом до сих пор остается на порядок выше, чем западные системы класса ИСО. Однако ее работоспособность опиралась на устаревшие программные и технические средства, а значит, требовала привлечения огромного количества профессионально подготовленных кадров.
За время перестройки многие отделы НОТ (научной организации труда) в силу объективных причин были расформированы, и система потеряла свою работоспособность. Однако в распоряжении промышленности появились новые технические и программные средства. Вариантов развития два: либо создавать принципиально новую систему, либо взять документацию по старой системе и, сдув с нее пыль, дать вторую жизнь, оптимизировать в связи с изменившимися законами, условиями и развитием технических средств.
Вновь образованные коммерческие предприятия чаще всего выбирают первый путь, так как при этом им не "грозит" глобальная перестройка бизнес-процессов. Крупному промышленному предприятию сложнее. И дело не только в ограниченности средств реализации, но и в том, что производственные процессы достаточно жестко регламентированы и их изменение может привести к фактическому производственному кризису. Поэтому чаще всего для таких предприятий выбирается второй вариант.
Мы пошли по второму пути. Нами был возрожден отдел НОТ (исторически на нашем предприятии данный отдел был многочисленным и соответственно выполнял широкий спектр функций), приняты на работу молодые специалисты, в одну из задач которых входила формализация бизнес-процессов предприятия (их описание). Команда сразу анализировала и связывала полученные результаты с функционалом создаваемой системы, что в конечном счете обеспечило единый комплекс.
Вторая часть управления качеством - ОТК. Был автоматизирован процесс занесения и обработки данных результатов технического контроля в рамках единой информационной системы. Причем удалось решить не только задачи анализа и влияния брака на себестоимость продукции путем автоматизации журнала предъявлений. Мы улучшили ритмичность предъявлений, что наряду со своевременностью получения производственной информации позволило улучшить административную дисциплину на местах: мы получили возможность сопоставлять времена предъявления в ОТК и оплаты (появления маршрутной карты у экономиста цеха) одной и той же операции.
Персонал
Конечно же, те темпы разработки и особенно внедрения программного обеспечения, которых мы достигли, не были бы осуществимы без понимания со стороны коллектива. В требованиях, предъявляемых директором, я перечислил ожидания большинства руководителей, образно говоря, "лежащие на поверхности". При грамотном использовании ИТ можно решить и другие не менее важные вопросы, в частности кадровый. При внедрении ИТ на местах (например, в цехах) роль высококвалифицированных специалистов минимизируется (плановики, диспетчеры и экономисты цехов просто заносят информацию в информационную систему). При этом вышестоящие руководители получают возможность на основе своевременной и достоверной аналитики принимать управленческие решения. Я даже не говорю о том, что, внедрение технологических модулей ERP, отвечающих за автоматизацию таких функций, как спецификация изделий, нормирование расхода материалов, пооперационные и подетальные нормы времени обработки, позволяет снизить требования к технологам и нормировщикам (которых практически не готовили в течение 15 последних лет). Я специально не говорю о любимой теме ИТ-компаний - о сокращении издержек за счет сокращения персонала, после внедрения ИТ-систем. Традиционно как в нашей стране, так и в мире у людей промышленные предприятия ассоциируются со стабильностью и социальной защищенностью. В последнее время постоянно говорят о социальной направленности бизнеса. Так вот, наш завод всегда был социально ориентирован, поэтому даже в тяжелые времена становления рыночной экономики России мы никого не сокращали и не ставили перед собой такой цели.
Что касается проблем с персоналом, то, конечно, они были - от "боязни" компьютера до элементарной компьютерной неграмотности. Дело в том, что в сложный переходный период на заводе сформировался достаточно старый коллектив, средний возраст персонала на предприятии более 50 лет. Притока молодых кадров в течение последних 15-20 лет практически не было. Отсюда и полное неумение работать на компьютере. Однако еще раз отмечу: все это люди, бесконечно преданные предприятию, профессионалы своего дела. В конечном счете при внедрении АСУП именно это играет решающую роль. Ведь компьютер - лишь инструмент, и мы предварительно организовали службу поддержки и обучения, которая помогала освоить его тем, кто не мог этого сделать самостоятельно.
В настоящий момент темпы внедрения уже догнали темпы разработки. Но, оглядываясь на начало, вспоминаю, что было очень тяжело. Особенно сложная ситуация была в цехах. Дело в том, что в некоторых отделах заводоуправления компьютеры уже стояли, люди к ним привыкли и успели получить частичный опыт работы. В цехах же ПК увидели первый раз. Люди сидели до позднего вечера. Я сам приходил к ним на рабочие места, учил, объяснял цели, помогал вносить информацию в систему. Я не могу сказать, что в конце концов сыграло определяющую роль в успехе, но самое важное - мы вместе с коллективом прошли этот путь и не потеряли ни одного сотрудника, и это один из первоочередных плюсов собственной разработки. Мне кажется, что в случае покупки готовой системы, которую мы не смогли бы внедрить силами своих служб, ситуация была бы обратная. В случае собственной разработки ПО можно сделать более "мягким" переход к новым условиям, разрабатывая несложный в восприятии и работе интерфейс, учитывая предыдущие методы и стили работы людей.
Почему собственная разработка ПО?
В распоряжении предприятия всегда находятся несколько типов ресурсов, от финансовых до людских. Из их различных комбинаций и переплетений и образуются конкурентные преимущества. Внедрение информационных технологий тоже можно рассматривать как дополнительное конкурентное преимущество. Обычно перед началом автоматизации предприятие стоит перед выбором одного из трех общих путей: собственная разработка ПО, заказ ПО у фирмы-разработчика, покупка готового ПО. Выбор того или иного пути определяется каждой компанией исходя из многих критериев (как внутренних, так и внешних).
Прежде всего это связано с целью, которую ставит та или иная фирма: начиная от повышения капитализации (отметим, что данный вариант в российской практике преследует главным образом последующую перепродажу компании) до занятия лидирующего места на рынке в своем сегменте (при помощи снижения издержек, повышения качества продукции и т. д.). В первом варианте обычно закупается дорогостоящая иностранная система. Последний же вариант развития невозможен без наличия одного или нескольких конкурентных преимуществ, что связано в том числе и со сферой ИТ.
Действительно, представим себе вариант, когда компания покупает готовую информационную систему. Рассматривая случай иностранной системы, мы понимаем, что она разрабатывалась для условий достаточно стабильной западной экономики, где жестко завязаны все бизнес-процессы, а это не всегда применимо в российских условиях. Необходимо отдавать себе отчет и в том, что при внедрении подобной системы придется достаточно часто ломать сложившиеся годами процессы, что в свою очередь связано с потерей работников предприятия. Это может привести к полной потери управляемости компании в целом.
Коробочный продукт должен работать по принципу plug and play. Однако в современных российских условиях (да и в западных тоже), к тому же в области автоматизации учета на предприятии, этот принцип практически нереализуем. Все зависит от гибкости, точности и многогранности информации, которую хочет в итоге получать руководитель для анализа деятельности предприятия. Безусловно, коробочный продукт позволяет не тратить время на разработку и получить какие-то результаты в достаточно короткие сроки. В итоге описанное выше приведет к необходимости доработки и настройки существующей коробочной версии, что, по сути, является разработкой ПО. Доработка осуществляется с помощью встроенных средств разработки, которые не обладают всей функциональностью универсальных сред разработки приложений. Это налагает достаточно серьезные ограничения на процесс доработки. В итоге вы получаете то, что позволяет вам сделать система, а не то, что нужно вам.
Учитывая все вышеперечисленное, мне кажется, что и импортные, и отечественные тиражируемые системы делают из уникальной компании со своими традициями и процессами обычный клон подобных организаций, где уже установлена данная система. Менеджеры заполняют одинаковые формы, управленцы принимают решения на основании однотипных отчетов. Именно из-за такой унифицированности и прозрачности западные инвесторы и любят покупать фирмы, где функционирует подобное ПО. Но где же лицо фирмы, где ее уникальность, изюминка?
Вот тут и принимается решение о разработке собственного ПО. Причем, как и всегда в жизни, здесь должна присутствовать умеренность. На мой взгляд, оптимальным по соотношению "сроки разработки и внедрения/цена/качество" подходом может служить следующий: все однотипные модули, не затрагивающие ключевых качеств компании, отдаются на аутсорсинг, а свои ноу-хау, интегрирующие эти модули, реализуются сотрудниками компании. В противном случае понятно - никто не застрахован от того, что через некоторое время после внедрения аутсорсинговой системы появятся компании, имеющие схожую систему.
Когда бюджет ограничен, ключевым параметром выбора системы обычно является стоимость, а не функциональная насыщенность (качество) - она уже на втором месте. В противном случае все покупали бы коробочные продукты, так как они просто дешевле "заказных". Главное достоинство "самописных" систем в их выигрышном положении по сравнению с "заказными" по стоимости и с "коробочными" - по "качеству" (функциональной насыщенности и соответствию потребностям).
Соотношение между сроками разработки и внедрения, ценой и качеством можно в
данном случае "расшить" следующим образом:
1. Срок реализации проекта/стоимость - соотношение одинаково для всех вариантов
реализации, кроме закупки коробочного продукта.
2. Срок реализации проекта /качество системы - соотношение одинаково для всех
вариантов реализации, кроме закупки коробочного продукта.
3. Качество системы/стоимость - ключевой параметр выгодного отличия "самописных"
систем от "заказных" и "коробочных".
Я намеренно обострил в своем повествовании углы, чтобы суть разницы была очевидней. Ведь, конечно же, собственная разработка имеет и множество минусов, все не так однозначно: зависимость от собственных разработчиков, их недостаточная квалификация (ввиду гораздо меньшего опыта) по сравнению с программистами аутсорсеров и многое другое.
