Организация корпоративных центров компетенции

По мере развития портфеля проектов компании и расширения охвата пользователей, в компании возникает тенденция к централизации управления всем портфелем проектов, к преобразованию его в централизованно управляемую программу. И эта тенденция часто реализуется в решении создать корпоративный центр компетенции по бизнес-приложению.

Конец 90?х годов прошлого и начало этого века в российском бизнесе прошли под знаком существенного укрупнения бизнеса и управляющих им структур. С одной стороны, компании укрупнялись за счет образования вертикально и горизонтально интегрированных холдингов. Примерами такого объединения разноотраслевых бизнесов в холдинги могут служить "Альфа-групп", "Базовый элемент", "Северсталь-групп", "Евраз-холдинг". С другой стороны, проводилась и активно продолжается территориальная экспансия столичных и региональных компаний и банков. В числе примеров можно назвать Банк Москвы, в разы увеличивающий региональную сеть, банк "Уралсиб", сеть магазинов "Эльдорадо".

Влияние тенденций в бизнесе на информационные технологии

Вышеупомянутые процессы в развитии российского бизнеса, в свою очередь, выдвигают новые требования к службам информационных технологий и обусловливают новые тенденции в их развитии. При слияниях или диверсификации бизнеса портфель бизнес-приложений, сопровождаемый ИТ-службой, должен обеспечить поддержку различных направлений деятельности в рамках компании или холдинга. Аналитическим службам ИТ-департаментов необходимо адекватно поддерживать изменения и стандартизацию бизнес-процессов в расширяющихся и преобразующихся компаниях.

Для обеспечения конкурентного преимущества компании ее руководству совместно с руководством ИТ-службы необходимо выделить основные, критичные для их конкретного бизнеса приложения, которые отражают его специфику, его ноу-хау. Проблемы в эксплуатации таких приложений могут нанести серьезный ущерб бизнесу.

Учитывая рост информационной инфраструктуры, количества приложений и их пользователей, необходимо создать "экономику масштаба", не дать рутинным затратам на информационные технологии расти прямо пропорционально росту бизнеса. Постепенно, по мере "созревания" организационной структуры компаний и ИТ-служб в них, с упорядочиванием взаимодействия подразделений компании и их требований к поддержке, развиваются системы общих служб (shared services).

Последнее десятилетие отмечено и другой тенденцией - это все возрастающая универсализация стандартных бизнес-приложений по отношению к поддерживаемым отраслям. Например, один программный пакет класса ERP II вполне может обслуживать различные бизнесы в рамках одного холдинга или группы компаний, а аналитические приложения класса Business Intelligence - тем более. Для многих компаний, использующих ERP-системы, для ряда финансовых институтов, использующих банковские и страховые системы, характерна работа данных систем в централизованном режиме и зачастую в режиме он-лайн на всей территории страны.

Все эти факторы подготавливают почву и формируют потребность бизнеса в развитии корпоративных центров компетенции для бизнес-приложений.

Выбор модели развития

Рассматривая этап внедрения решений, можно сказать, что модель, когда работа при внедрении технологического решения делится между несколькими независимыми подразделениями (аналитики, внедренцы, пользователи), характерна для индустриального производства и активно применялась в 80-х и в начале 90?х годов прошлого века. Такая модель ориентирована на "продуктовый" подход и подразумевает длительный (как правило, измеряемый годами) цикл внедрения при сохранении стабильности бизнес-процессов в течение нескольких лет. Начиная с середины 90-х годов прошлого века в бизнесе воцаряется клиентоориентированный подход. С этим связаны частые (каждые несколько месяцев) изменения бизнес-процессов. Происходит неизбежный переход на проектные методы внедрения технологических решений, когда одна команда отвечает за решение от начала до конца. Такой подход (при условии адекватной поддержки внутри организации) обеспечивает быстрое решение задачи и, главное, решает проблему ответственности за конечный результат.

Для российских компаний с общей проектной ориентированностью деятельности и ориентированностью бизнес-решений на определенный программный пакет (mySAP Business Suite, Oracle e?Business Suite и т. п.) характерна так называемая application-centric модель, когда активность по поддержке бизнес-процессов сконцентрирована вокруг определенного приложения. Точнее будет назвать ее гибридной моделью, поскольку обеспечивающие основное бизнес-приложение базовые сервисы (управление инфраструктурой, резервирование, администрирование баз данных) зачастую все же предоставляются прочими ИТ-службами (shared services).

В крупных компаниях, внедривших интегрированные системы, проекты часто исторически развивались по принципу поддержки клиентских групп, когда внедрение происходит в интересах определенного бизнес-подразделения или специфической группы пользователей. По мере развития и роста портфеля проектов, расширения охвата пользователей нарастает тенденция к централизации управления всем портфелем проектов, преобразования его в централизованно управляемую программу. Эта тенденция часто реализуется в решении о создании корпоративного центра компетенции по бизнес-приложению (будь то решение от SAP, Oracle или другой пакет).

Вообще, организация центра компетенции имеет смысл в двух случаях - когда компания хочет наладить эффективное централизованное управление эксплуатацией и развитием бизнес-приложения, и когда она впоследствии планирует отдать данную функцию на аутсорсинг. Другая характерная предпосылка создания центра - обоснованная потребность в больших затратах на постоянное развитие новой функциональности системы, востребованной бизнесом.

При подготовке к созданию центра компетенции в портфеле приложений необходимо выделить стандартную часть, не отличающуюся от приложений, используемых в других компаниях, и ключевые приложения, специфичные для данного бизнеса, несущие конкурентное преимущество. Для этих-то приложений и имеет смысл создавать центры компетенции, которые сосредоточатся на всех аспектах развития и поддержки ключевых бизнес-приложений.

Аргументы в пользу application-centric модели развития центра компетенции - его тесная связь с бизнес-подразделениями и пользователями, глубокое знание поддерживаемого бизнеса сотрудниками центра, быстрая реакция на новые требования, гарантированное качество критичных для бизнеса приложений и их более полное соответствие бизнес-требованиям.

Задачи и структура центра компетенции

Задачи корпоративного центра компетенции должны определяться в соответствии с целями бизнеса, спецификой конкретного приложения, а также долгосрочными планами компании в отношении самого центра компетенции и его роли. Однако можно определить ряд основных типовых задач такого центра.

В числе первых будут анализ и оптимизация бизнес-процессов с учетом их технологической поддержки на базе программного пакета (при этом для ряда процессов можно предложить использование других систем или неавтоматизированную работу). К этой задаче примыкают анализ возможной реализации запросов бизнес-подразделений, оценка и согласование приоритетности проектов по реализации новой функциональности с бизнес-подразделениями. Для правильного обеспечения ресурсами и понимания приоритетов необходимо участие руководства центра в управлении портфелем проектов компании (в том числе их ресурсами, технологической совместимостью и последовательностью).

Следующий блок задач - это непосредственно внедрение технологических решений на базе программного пакета в рамках проектов, поддержка и сопровождение внедренных решений, обучение пользователей. Для обеспечения лидирующей роли центра и актуальности его "предложения" для бизнеса необходимо постоянное обучение сотрудников центра, ведение исследовательской работы (анализ новых версий, возможных проблем при обновлении версий, новых функциональных возможностей системы). Нельзя забывать и об инициативном поиске новых технологических решений, которые могут быть использованы для развития бизнеса. Естественно, к задачам руководства центра относится и управление бюджетом внедрения и сопровождения решений на базе соответствующего программного пакета.

Структура центра компетенции, как правило, основывается на том, что его подразделения (группы, отделы) специализируются на поддержке определенной области бизнеса. Это обусловливает и специализацию на определенной группе модулей. Также создаются группа интеграции и стандартов, отвечающая за общность подходов при внедрении разных модулей и целостность и актуальность нормативно-справочной информации, и группа технического обеспечения, занимающаяся администрированием системы и интерфейсов, контролем версий, при необходимости программированием.

К примеру, для центра компетенции по решениям SAP можно определить несколько основных функциональных групп, поддерживающих определенные области бизнеса (список соответствующих модулей неполный, приведен только в качестве иллюстрации): логистика, включающая управление материальными потоками, планирование, сбыт и транспортировка (модули MM, LE, SD, APO); планирование производства и управление сервисом и ремонтами (модули PP, PM); бухгалтерский, управленческий и проектный учет (модули FI, AA, CO, PS); управление персоналом (HR); аналитика и отчетность (BW, SEM). Специалисты по платформе SAP (NetWeaver, Basis), ABAP-программисты, а также ответственные за нормативно-справочную информацию будут осуществлять общие сервисы в рамках проектов и сопровождения решений.

Централизация всех процессов, связанных с решениями на базе программного пакета, в рамках центра обеспечит создание условий, когда процессы всесторонне планируются, эффективно реализуются, координируются и контролируются в едином, последовательном цикле, под руководством из единого центра.

Рекомендуемые меры по созданию центра компетенции

Чтобы создаваемый корпоративный центр компетенции работал эффективно, можно предложить ответственным за его создание ряд полезных мер, сгруппированных по основным направлениям в соответствии с идеологией Balanced Scorecard.

1. Процессы и технологии. Самое очевидное - налаживание и регулирование промышленных процессов планирования, реализации и сопровождения бизнес-решений. Первым делом необходимо определить Service Level Agreement, который станет основой всей работы центра, регулярно оценивать его выполнение и пересматривать.

Развивая процессы планирования потребностей в новой функциональности, будет разумно использовать институт представителей функциональных групп центра в бизнес-подразделениях, которые станут каналом двусторонней связи с бизнесом. Они также могут оперативно информировать бизнес о перспективных возможностях применения систем.

Хотя в работе центра появляются элементы функционального подразделения, необходимо по-прежнему четко применять методы инициирования проектов и управления портфелем проектов - учет приоритетности и затрат, поддержание ответственности заказчиков и "владельцев бизнес-процессов". Следует регламентировать и оптимизировать создание проектных команд для новых задач и последующее управление ими. В отдельных случаях можно делегировать управление проектом консультантам, но только при наличии жесткого контроля и информированной уверенности в успехе.

В самом начале процесса организации центра следует провести ревизию проектной, технической и пользовательской документации по эксплуатируемым системам. Вся документация должна разрабатываться своевременно, с применением корпоративных стандартов.

Работая с расширениями и модификациями стандартного пакета, нужно поддерживать единые стандарты контроля версий, методов разработки и тестирования. Использование расширений и модификаций должно быть максимально ограничено и жестко контролируемо. Следует неукоснительно применять на практике порядок тестирования и внедрения новой функциональности (переносы между средой разработки и тестовой, тестовой и продуктивной средой и т. п.).

Что касается нормативно-справочной информации, то главную ее часть лучше всего вести централизованно. К этой главной части можно отнести данные о бизнес-партнерах, готовой продукция или финансовых и страховых продуктах, об основных видах сырья. Ведение же локальной нормативно-справочной информации можно делегировать на места при наличии распределенной производственной структуры. Однако для финансовых институтов такое решение вряд ли применимо: там сильнее тенденция к централизации контроля.

Нельзя изолировать центр компетенции от общей ИТ-среды компании, поэтому надо организовать оценку и управление взаимодействием с другими ИТ-проектами в рамках компании.

Как в процессе организации, так и в ходе работы центра обязательно надо периодически проводить аудит проектов и решений с привлечением консультантов, в первую очередь от поставщика программного пакета.

2. Люди. Одна из основных задач в ходе создания центра и налаживания его работы - сохранение существующего коллектива и дальнейшее его развитие.

По результатам этапа планирования необходимо составить список квалификаций, требуемых для выполнения задач центра. Следует определить ключевые квалификации по каждому направлению, чтобы затем планировать обучение существующих и привлечение новых специалистов. На этапе планирования нужно оценить результаты работы менеджеров проектов, руководителей групп и служб. При необходимости потребуется подобрать опытных, инициативных и харизматичных людей на позиции руководителей групп и менеджеров проектов.

При наличии высококвалифицированного персонала роли бизнес-аналитиков и специалистов по функциональным модулям могут быть объединены для сотрудников центра. Такой подход позволит в оптимизации процессов максимально использовать возможности информационной системы, а также изначально учитывать ее неизбежные ограничения (что весьма полезно для управления ожиданиями). Неплохим профессиональным стимулом для сотрудников центра является сам режим работы, при котором многопрофильные группы обеспечивают различные сервисы пользователям: он интересен самой команде в силу более разнообразной работы.

Как уже говорилось выше, в рамках программы непрерывного обучения для передачи опыта и одновременного ограничения затрат необходимо организовать внутреннее обучение. Оно включает в себя самостоятельное изучение курсов и модулей системы, ведение специалистами исследований по специальным направлениям (новая функциональность, новые версии и т. п.) с последующими докладами, менторство со стороны более опытных сотрудников.

По мере выполнения проектными группами их задач необходимо своевременно расформировывать группы, не давая их участникам зацикливаться на уже выполненной задаче и нацеливая на постоянное развитие. Для привлеченных на постоянной основе представителей бизнес-подразделений необходимо продумывать пути их возможного развития (суперпользователь, представитель центра в бизнес-подразделении, переход в центр).

3. Клиенты. Важной составляющей успешной работы центра и ее оценки бизнесом становится построение продуктивных взаимоотношений с "клиентами" - бизнес-подразделениями. Для этого должна быть налажена двусторонняя система коммуникаций с бизнес-подразделениями (клиентами). Руководство компании и бизнес-подразделений должно регулярно информироваться о планах, достигнутых результатах, возникающих рисках и способах их контроля.

Чтобы результаты работы центра были измеримы, следует определить понятные и принимаемые бизнес-подразделениями метрики полезности приложений. Должны быть определены и активно задействованы на всех этапах жизненного цикла приложений "хозяева бизнес-процессов". Активную роль в этом будут играть упоминавшиеся выше представители центра компетенции в бизнес-подразделениях.

Пользователи должны своевременно и адекватно обучаться работе с внедряемыми приложениями, полноценно участвовать в тестировании и приемке внедряемых решений. Нужно наладить работу активной и компетентной службы поддержки пользователей, при этом для обеспечения поддержки первого уровня возможно использование общей службы ИТ-сервиса.

4. Финансы. В данной статье нельзя привести прямые экономические оценки, поскольку каждый случай требует отдельного расчета, основанного на ситуации конкретной компании. Основная же прямая возможность оптимизировать затраты при организации центра заключается в экономии за счет централизации. При централизации работы в центре компетенции можно сэкономить - избегая потенциального дублирования внедрения для различных подразделений, тиражируя решения, вместо многократного их создания.

Для географически распределенных компаний имеет смысл оценить преимущества и стоимость различных вариантов территориальной организации: концентрация всех сотрудников центра в штаб-квартире компании, размещение некоторых функциональных групп в других городах, наличие небольших групп сопровождения на местах.

Применение активного и структурированного подхода к работе с консультантами и поставщиками программных пакетов также дает возможности для использования вложений с большей отдачей. Может и должен активно применяться аутсорсинг, но в рамках четкой и прозрачной процедуры.

Самая же существенная возможность получить косвенный финансовый выигрыш при создании центра компетенции - более быстрая реализация выгоды и экономии от внедрения адекватных бизнесу прикладных решений.

Чтобы показать и прямой, и косвенный выигрыши, крайне важно наладить механизм оценки и демонстрации адекватности вложений в развитие программных решений, поскольку весьма распространена ситуация, когда руководство компании чувствует необходимость инвестировать в развитие информационных систем, но не уверено, что эти инвестиции правильно направлены и что их размеры адекватны потребностям бизнеса.