В любом случае риск - это когда что-то что не гарантировано на 100%. Факт не является риском. Управление рисками направлено на то, чтобы идентифицировать, какие события чреваты рисками. Как заметил Дэвид Паккард однажды: "Половина проектов в Hewlett-Packard оказалась бесполезной тратой времени". Идеальным управлением рисками считалась бы практика, которая смогла бы однозначно отсеивать "провальные" проекты от "реальных". Правильная техника управления рисками позволяет менеджеру контролировать проект, а не наоборот, что бывает отнюдь не редко.
Управление рисками в известном смысле представляет собой попытки предсказания будущего. Управление рисками так или иначе сводится к пониманию степени воздействия различных событий на будущее проекта. Приведем конкретную ситуацию, участником которой автору этой статьи довелось быть.
Риск недооценки масштабирования
Компания А занимается созданием программного обеспечения для автоматизации управления кадрами, проектами и так далее. Изначально работавшая на малый и средний бизнес компания постепенно стала получать заказы от крупных предприятий и приняла решение переводить наработанное программное обеспечение с десктопной версии в онлайновое приложение. Одним из первых крупных заказчиков компании А стала IBM. Это был как раз момент перехода к онлайновой версии приложения. Некоторые модули были еще по-прежнему десктопными, другие уже работали через браузер. Вся имевшаяся документация по приложению была создана для десктопной версии. ПО внедрили, сотрудники IBM прошли обучение, начиналась работа. И вот пошли проблемы: приложение зависало в пиковые часы. Одновременно с элементами приложения согласно документации (для десктопной версии) могло работать до 5000 сотрудников. Однако когда стали разбираться, реальные результаты тестирования онлайновых модулей показали ошибку в оценке производительности системы почти в 50 раз. Приложение, в теории обслуживающее около 4000 пользователей, действовало нестабильно уже после 70 пользователей. Хотя ПО было разработано довольно грамотно, у компании не было опыта программирования Web-приложений. Недостаток реального опыта сыграл с компанией злую шутку.
Потребовались значительные усилия разработчиков, и сроки поставки решения IBM были серьезно сорваны. Этого могло и не произойти, если бы управление выявило бы классические риски недооценки масштабирования и недостатка реального опыта подобных проектов на ранних этапах работы. По крайней мере, ожидания клиента могли быть приведены в соответствие с реальностью. Практика управления рисками повышает чувствительность к подобным деталям.
Введение в управление рисками
Понятно, что под управлением рисками подразумевается идентификация и минимизация факторов риска.
Идентификация риска включает в себя определение следующих риск-факторов:
- вероятность того, что риск или возможность появится;
- его влияние или последствия, воздействие на проект;
- ожидаемое время появления - когда риск может возникнуть;
- как часто риск может возникать.
Процедура управления рисками состоит из нескольких этапов.
1. Сбор информации.
2. Планирование процедур управления рисками для данного проекта.
3. Идентификация рисков: определение специфических рисков для каждого проекта
и каждой задачи. Составление полного списка рисков, включающего в себя, как
правило, сотни рисков.
4. Качественный и количественный анализ рисков, полученных на предыдущей стадии,
и составление короткого списка основных, наиболее опасных рисков. На этой стадии
вероятность риска и степень влияния рисков на результат проекта определяются
качественно. Здесь часто помогает опыт ведения похожих проектов.
5. После выделения наиболее опасных рисков принимается решение произвести их
количественную оценку. Выводится общая оценка рискованности проекта и вероятность
того, что требования проекта будут выполнены.
6. Планирование минимизации рисков, процедура RRP (risk response planning).
Определение возможностей сократить общий риск проекта.
7. Мониторинг и контроль рисков. Под этим подразумевается постоянное отслеживание
ситуации с проектными рисками. Управление рисками - не одномоментное мероприятие.
Оно производится периодически, по мере того как изменения произошли или проблемы
обнаружены.
Этап 1. Сбор информации
Первый этап процесса управления рисками по проекту - это сбор необходимой информации, так как в отсутствии полной информации, имеющей отношение к делу, вероятность ошибок в расчетах и ложных предположений существенно увеличивается. Прежде чем подойти к вопросам управления рисками, необходимо хорошо представлять себе процесс управления0 проектами, так как эффективное управление рисками является его частью. Управление рисками аккуратно ложится на все стадии процесса управления проектами.
В целом на первом этапе процесса управления рисками можно выделить несколько приоритетных процессов.
1. Собрать и продумать предпосылки и истоки проекта. Необходимо четко понимать корпоративные цели проекта, знать ответы на все вопросы о причинах запуска проекта, ограничений и потенциальных проблем, имеющих отношение к проекту. Необходимо собрать информацию обо всех заинтересованных в проекте сторонах. С точки зрения идентификации рисков важно разобраться, кто является акционерами проекта, каковы их официальные цели, каковы их недекларируемые и неофициальные цели, каковы их сферы влияния, понимают ли заинтересованные лица свои роли в проекте.
2. Четко представлять все, что касается корпоративных процедур. Прежде всего - вопросы культуры производства и ведения проектов в компании. Затем - корпоративные процедуры управления рисками. В общем случае в организации уже должны быть формы для отчета по риску, шкалы оценки вероятности и воздействия, стандартные процедуры участия акционеров в управлении рисками, установки, связанные с ранжированием рисков и принятием решений о прекращении проектов, а также процедуры по аудиту рисков. Возможно, в компании уже есть зафиксированное корпоративное знание в области рисков. Кроме того, интерес могут представлять языковые барьеры, которые есть в компании, и социальные привычки сотрудников.
3. Проанализировать прошлые проекты. Если нет документации по оконченным в прошлом проектам, вся работа как будто начинается с самого начала. Нужна информация об историческом контексте предыдущих проектов, экономических условиях, организационных проблемах, реорганизации, целях компании, данных планирования проектов, списках рисков предыдущих проектов, списках категорий рисков, вероятности и последствиях рисков, методах, использованных для измерения эффективности управления рисками.
4. Окружение проекта - приоритет данного проекта по отношению к другим текущим проектам.
5. Масштаб проекта, его уникальность и спецификации. С позиций управления рисками нужно посмотреть на масштаб работ, требования и спецификации проекта. Нечеткие требования увеличивают риск проекта. Надо понять, есть ли какие-то области, где масштаб проекта не определен. Это случается очень часто. Какова уникальность проекта, какая часть работ ранее никогда не выполнялась? С какой работой вы знакомы, с какой незнакомы?
6. Оценки времени выполнения и затрат. Оценки времени выполнения и затрат должны проводиться для каждого проекта в трех вариантах: оптимистическая оценка, наиболее вероятная и пессимистическая. Если разброс между оптимистической и пессимистической оценкой значителен, оценка содержит в себе больше неопределенностей и дает сигнал о большом количестве скрытых рисков. Идентифицируя риск, надо принять во внимание: кто делал оценку? Была проведена детальная или высокоуровневая оценка? Каков метод оценки и уровень достоверности оценки?
Наконец, в завершающей стадии последуют отчеты об эффективности управления проектом, который включает в себя отчеты об эффективности управления рисками.
Оценка зон толерантности к рискамНа этапе подготовки к управлению рисками по проекту полезно бывает предварительно понять, в каких областях проекта заинтересованные стороны и компания согласны принять риск. Это не является обязательным пунктом в ходе подготовки к проекту, так как впоследствии по каждому существенному риску управляющий комитет должен будет принимать специальное решение. Однако специалисты советуют оценивать зоны толерантности к рискам как можно раньше. Это должно помочь выделять наиболее опасные для компании риски из общего списка рисков на этапе 4, а также облегчить планирование минимизации рисков (процедура RRP).Зоны толерантности к рискам, как правило, задаются в зависимости от стоимости проекта, сроков выполнения, масштаба работы и критичности для компании. В типичном случае для оценки зон толерантности к рискам создается таблица следующего содержания.
|
***
Понимая, что управление рисками существенно увеличивает количество управленческой работы, многие менеджеры отказываются от подобных практик или игнорируют их внедрение. Однако управление рисками в связи с его неопровержимыми преимуществами становится неотъемлемой частью процессов управления проектами.
Продолжение следует
