Любой профессионал будет пытаться двигаться наверх. "Движение наверх" означает либо движение в другую компанию, которая предлагает лучший пакет для данного специалиста, более престижна, более-более-более… что угодно, либо повышение до позиции менеджера в существующей компании. Для технического ИТ-сотрудника, желающего остаться в данной компании, стать ИТ-менеджером - это единственный логический путь продвижения по служебной лестнице. Другой позиции, которая бы позволила улучшить финансовое положение и повысить социальный статус, при таком раскладе нет.
Но опыт показывает, что, как правило, в этой ситуации "лучшие люди" совершают весьма стандартные ошибки. Почему? ПЧОБЛ, или "Потому Что Они Были Лучшими"! Для краткости будем называть такого вновь назначенного управленца т-менеджером, сократив длинное выражение "технический ИТ-специалист, получивший повышение до позиции менеджера". Давайте поставим себя на место т-менеджера и рассмотрим основные ошибки.
Ловушка № 1: мнение, что он по-прежнему является лучшим специалистом
Самая большая проблема, с которой сталкивается т-менеджер, состоит в том, что он по-прежнему считает себя лучшим специалистом в компании, хотя в реальности таковым уже больше не является. Роль т-менеджера теперь состоит в том, чтобы управлять служащими отдела и отвечать за результаты работы отдела. Его знания и навыки с переходом на позицию т-менеджера должны будут использоваться по-другому.
Основная ловушка, в которую попадаются т-менеджеры, состоит в том, что сплошь и рядом задачи выполняются не на том уровне, к которому они привыкли, или не так, как они считают нужным. Тогда новоиспеченные т-менеджеры начинают выполнять эту работу самостоятельно. Но это западня. Как только т-менеджер начинает втягиваться в такого рода западню, так сразу же ограниченное время, отпущенное для управления полученным ему коллективом, начинает еще более сокращаться и уходит на решение частных задач, отвлекая его от основной задачи - достижения желаемого результата его отделом.
Проблема начинающего т-менеджера состоит в том, что он еще не способен понять: задачи отдела не выполняются должным образом именно потому, что он слишком занят их самостоятельным выполнением. Начинающий т-менеджер всегда сталкивается с этим. При попытках делегировать работу кому-либо из подчиненного персонала он видит, что работа делается не так, как это бы сделал он сам (что естественно, ведь ПЧОБЛ!!!). После чего наступает естественная реакция - отобрать у сотрудника делегированные обязательства и сделать все самому. Именно этого делать не нужно никогда и ни при каких обстоятельствах (за очень редким исключением). Тактически такой прием спасает. Стратегически - ведет в непроходимую управленческую топь.
Пока вы будете доделывать и переделывать то, что ваши теперь уже подчиненные сделали не так, как вам бы хотелось, расписание рабочего дня будет забиваться все более и более. Не только потому, что вы тратите время на работу за ваших подчиненных. Подчиненные начнут понимать: независимо от того, что и как они делают, это все равно будет недостаточно хорошо для вас. В результате они просто перестанут принимать решения вообще и начнут ждать, пока вы сделаете работу за них. Физически такая перемена означает, что ваши подчиненные начнут стучаться в дверь за уточнением деталей, а масштаб проблем при этом будет все более и более умельчаться. Кончится тем, что возможности департамента в целом начнут ползти вниз, а вам останется работать еще дольше, достигая при этом еще меньше, чем раньше.
Основное правило, помогающее избежать ловушки № 1, состоит в том, чтобы научиться делегировать функции своим подчиненным и помогать им завершить работу, научиться оценивать и измерять работу по результату, а не на основании того, что бы вы сделали, будучи на месте того или иного сотрудника. Эта проблема - наиболее распространенный источник ошибок для т-менеджера.
Ловушка № 2: замена для самого себя
Второй источник ошибок состоит в том, что т-менеджер не видит, какая управленческая ситуация складывается на самом деле. А ситуация состоит в том, что в отделе не только появился новый управляющий, который пока еще плохо понимает, как надо управлять, но отдел и лишился своего лучшего технического специалиста (вас). Возможности отдела с вашим повышением были по-настоящему ухудшены, и вы единственный человек, который способен исправить такое положение вещей. Именно на этом и надо сосредоточиться. Поэтому одна из наиболее важных задач, требующих немедленного решения, - найти замену самому себе. Переложить эту работу на HR-отдел не представляется возможным. Как правило, там не имеют ни малейшего понятия о том, что вам нужно. И кроме того, если вы переложите эту задачу полностью на HR-отдел, он даст такой задаче очень низкий приоритет, так как будет полагать, что для вас это не жизненно важная задача. В конце концов вы же сами и пострадаете. Если вы рассчитываете на помощь HR-отдела, то сами должны сфокусироваться на поиске "правильного человека" и использовать HR-отдел только для решения вспомогательных задач.
Пытаясь найти замену самому себе, т-менеджеры чаще всего попадаются в ловушку № 2. Действительно, т-менеджер полагает, что если его начальник работал с ним и все было хорошо, то имеет смысл найти такого же, как он сам до повышения, профессионала с тем же самым набором навыков - и все снова будет хорошо. Однако опыт показывает, что это не такое тривиальное дело. Ведь с вашим уходом из числа профессионалов нарушился баланс навыков в отделе. Кроме того, производственная ситуация никогда не стоит на месте и уже наверняка изменилась за то время, пока вас двигали на новый пост. Уже несколько раз могла измениться и совокупность навыков, нужная отделу. Пытаясь найти замену себе, т-менеджер должен переоценить набор навыков, необходимый отделу в настоящий момент, и начать искать именно то, что необходимо, а не копию себя. Возможно, достойную замену быстро найти и не получится, но свежий анализ ситуации лучше поможет в поиске, чем попытка функционально заменить себя.
Как не попасться в ловушку № 2? Наиболее эффективная методика состоит в том,
чтобы понять целостную картину отдела, как его хотелось бы видеть, затем проанализировать
недочеты и слабые места и попытаться найти решение исходя из этого. После чего
перераспределить нагрузку и характер работы всего департамента, чтобы в новых
условиях увеличить возможную отдачу от сотрудников. Такая техника со временем
увеличивает силу и возможности департамента.
В поиске подходящей замены надо думать о том, как строить будущее, а не как
повторить прошлое.
ПризнанияПризнаться, создавая эту статью, я много и долго смеялся над каждым абзацем, «ибо под каждой строкой, как под каждым кирпичом, вставали живые люди наших дней» (М. Жванецкий). Хотя вопросы, поднимаемые в данной статье, и далеки от комичности. Надеюсь на снисхождение и понимание читателей. В свою очередь я гарантирую, что материал этой статьи аккумулирует опыт множества совершенных ошибок, которых можно было бы избежать, если бы я прочитал такую статью несколько лет назад, когда впервые примерил «шкуру» т-менеджера. Автор выражает признательность коллегам и партнерам из Tenrox, Essentus, K-Web и K2-Solution за помощь при создании этой статьи. |
Ловушка № 3: управление методом максимальных полномочий
Если вы были лучшим спецом, а мы предполагаем, что именно таковым вы и были (поэтому вас и повысили), то скорее всего менеджеру не приходилось тратить много сил на работу с вами. Он полностью доверял вам, и вы в общем-то работали сами по себе. Менеджер давал задания, снабжал кое-какими начальными инструкциями, и вы заканчивали задание без всякого последующего контакта с ним. Заняв менеджерскую позицию и не имея опыта управления, вы неосознанно будете полагать, что именно так управление и должно осуществляться (что в идеале, конечно, правильно). Но в реальности, если вы попробуете применить этот шаблон ко всему отделу, - вы обречены. Вы будете думать, что задача выполняется так же, как когда-то ее выполняли вы. Однако навыки разных людей, как правило, различны. Сотрудники, которым вы поручите выполнение, могут оказаться неспособны справиться с данным заданием так же, как вы, почему, собственно, вы и были лучшим. Если, давая задание, вы не отработаете механизмы проверки стадий выполнения, вы не поймете, как что движется. А когда поймете, будет уже поздно. Вам придется ставить перед сотрудниками задачи и следить за этапами их выполнения, вычисляя постепенно, на что тот или иной сотрудник способен. Когда вы поймете, на что они способны, можно будет давать им более обобщенные задачи и больше свободы в их выполнении.
Ловушка № 4: микроуправление
Противоположная ошибка состоит в том, что вы начинаете контролировать каждый шаг. Микроуправление - это такая же крайность, как и описанная выше раздача максимальных полномочий.
Как правило, эта ошибка совершается, когда первоначальные задачи, которые управлялись методом максимальных полномочий, проваливаются. Не желая еще раз прийти к тому же результату, т-менеджер впадает в другую крайность. Вместо того чтобы дать специалистам задание и позволить выполнять его, вы проверяете их на каждом шагу, что очень быстро начинает их раздражать. Они видят, что им не доверяют и не позволяют принимать решения, и перестают принимать решения совсем. Они все приносят к вам, и тогда начинают происходить две вещи: во-первых, сотрудники не вырабатывают своей зарплаты, потому что вам приходится все делать за них; во-вторых, у вас нет времени, потому что вы теперь выполняете всю их работу. Сотрудники постоянно ищут вас для того, чтобы вы приняли решение, работа замедляется, потому что они должны ждать, у вас становится еще меньше времени, и вы же являетесь причиной всего этого.
Понятное дело, что правильное решение в этой ситуации находится где-то посередине. Лучший работающий механизм на сегодняшний день - передать полномочия согласно возможностям каждого сотрудника отдела. Возможности вычисляют постепенно, усиливая и ослабляя нагрузку, увеличивая или сокращая время выполнения задачи, чтобы понять меру возможного. Когда такая мера определена для каждого служащего в отделе, можно приступать ко второй части задания: начать дальнейшее обучение, чтобы можно было со временем передать еще больше полномочий. Это весьма непростой процесс как для вас, так и для служащих отдела, и каждый сослуживец будет учиться этому со своей скоростью.
Замкнутый круг
Читая эту статью, вы уже, должно быть, заметили, как сильно переплетаются все ловушки управления ИТ-отделом. Вот краткое описание замкнутого круга, по которому обычно ходит т-менеджер. Вы попадаете в неприятные положения, предполагая, что люди способны выполнять задачи так же, как и вы. Вы полностью доверяете им выполнение и обнаруживаете, что они неспособны выполнить задание. У вас нет времени показать им, как надо делать порученное, поэтому вы начинаете это делать сами. Теряя веру в то, что они способны справляться с задачей, вы ставите сотрудников на микроменеджмент. А это приводит к только что описанному результату.
99 шансов из 100, что, будучи т-менеджером, вы попадете именно в этот замкнутый круг. Увы, но это не последние ловушки. В следующей статье цикла мы покажем вам другие.
