Управление производительностью и эффективностью процессов находится сегодня в фокусе внимания многих компаний. Независимо от того, как называть подобные практики - управлением производительностью предприятия, корпорации или же бизнеса (Business, Corporate или Enterprise Performance Management), - все они основаны на метриках, описывающих ход тех или иных процессов в компании. К сожалению, за массой используемых слов часто исчезает понимание того, что представляют собой метрики, каким образом они должны определяться и каким образом можно установить их уместность и полезность.
Метрики
Метрики - суть системы измерений. Нельзя управлять тем, что нельзя измерить. Тот, кто подвергает сомнению правдивость этого утверждения, движется совершенно случайным образом, если вообще в этом случае можно говорить о движении. В контексте управления эффективностью процессов метрики - это измерения элементов процесса относительно некоторой точки отсчета. Системы метрик представляют собой несколько метрик, объединенных с целью отражения функций или процессов.
Сами по себе метрики лишь описывают параметры процессов. Эти процессы могут происходить в области исследований, производства, финансов, операций, маркетинга, услуг или же в любой другой. Очевидно, что чем более детально определен процесс, тем точнее будут результаты его измерений. В общем, метрики можно определить для всех процессов, кроме наиболее аморфных.
Стандарты для точек отсчета бывают двух типов: внутренние и внешние. Внутренние точки отсчета устанавливают целевые значения, которые должны быть достигнуты в бизнес-процессах. Они представляют условия "как есть", но могут использоваться и для измерения прогресса в сторону желательного состояния "как должно быть".
Внешние точки отсчета позволяют сравнивать внутренние метрики компании с метриками других компаний, чтобы понять, как компания выглядит на фоне наиболее успешной практической деятельности в отрасли. Внешние стандарты важны для понимания относительной производительности труда в конкретной отрасли.
В идеале предприятия устанавливают точки отсчета, используя статистические методы. В некоторых случаях (например, при введении совершенно нового процесса) менеджеры произвольно устанавливают первоначальный уровень - возможно, во взаимодействии с консультантами и экспертами в соответствующей области. Но установленный таким образом уровень постепенно будет модифицироваться с учетом действительных измерений и статистических данных.
Управление производительностью
Метрики должны выбираться так, чтобы давать наибольший объем информации при использовании наименьшего объема ресурсов. Выбор метрик, соответствующих задачам бизнеса, лежит в основе успеха стратегии управления производительностью процессов. При использовании метрик на всех участках предприятия факторы, способствующие высокой эффективности бизнеса, становятся очевидными. Без хороших метрик инициативы управления производительностью могут скорее навредить, чем помочь.
Многие компании считают себя слишком занятыми текущими проблемами выживания, чтобы обращаться к "корневым" вопросам качества. "У нас нет времени для теоретических дискуссий", - заявляют они. Эти компании отказываются понять, что если они не сделают попытки вернуть себе контроль, то скоро не станет бизнеса, который нужно сохранять. Но внедрение подходов Six Sigma и других инициатив, связанных с качеством, просветили многие компании и позволили им снова контролировать свой бизнес. Основой их успеха явились метрики, обеспечивающие прозрачность течения бизнес-процессов. Метрики позволили обнаружить, идентифицировать и устранить основные причины: плохое качество, узкие места, дублирующие или конфликтующие процессы, ограничения и другие факторы. General Electric является примером того, какими экстраординарными могут быть результаты: компания получила почти 300%-ную прибыль от вложений благодаря инициативе Six Sigma, показавшей значение метрик для корпорации. Давление конкуренции, финансовой эффективности и усиливающегося регулирования заставляет компании выжимать все из своих процессов.
Соответствие и правильность
То, что источником всех метрик являются цели бизнеса, должно быть аксиомой. Для каждой цели компания должна иметь метрику, чтобы оценить свою эффективность в связи с данной целью. Отсюда - первая необходимая характеристика метрики, соответствие, которое показывает, поддерживает ли метрика цели бизнеса. Если нет, то она бесполезна и не должна использоваться. Проект разработки метрик для предприятия не будет иметь успеха, если будет идти по принципу "снизу вверх". Необходим подход "сверху вниз", решение, какие метрики необходимы для поддержки корпоративного бизнес-плана. Предприятие должно иметь набор хорошо определенных требований к метрикам, связанных с корпоративным бизнес-планом, начиная с уровня топ-менеджмента и ниже.
Есть и вторая необходимая характеристика - правильность и обоснованность самого процесса измерения метрики. Метрика может быть подходящей с точки зрения исходной задачи ее создания, но на деле оказаться неправильной. Она может просто неправильно измеряться и не показывать в реалиях того, чего от нее ждут. Это представляет такую же опасность для бизнеса, как неисправные измерительные приборы в самолете. Ошибочные индикаторы иногда оказываются фатальными для компании. Правильность проведения измерения - это отнюдь не банальный вопрос, особенно в случае с системами метрик. Поэтому специалистами был разработан специальный процесс подтверждения правильности метрик. Он состоит из пяти пунктов:
1. Соотнести метрику с теми целями, которых нужно достичь. Действительна ли связь? Имеет ли она смысл? Какие другие метрики соотносимы с данной целью?
2. Оценить каждый компонент составной метрики (функции, весовые значения, измерения) с точки зрения корректности и приемлемости. Если разложить составные метрики на компоненты, то будет видно, какие из них оказывают сильное влияние на данную метрику. Очень полезно проверить правильность компонентов во всех возможных сценариях. Если используются весовые значения, нужно проверить, нуждаются ли они со временем в корректировке. Если да, то когда в последний раз они корректировались, и какой процесс был использован, чтобы получить и подтвердить весовые значения? Документирован ли этот процесс?
3. Проверить качество и применимость всех входных данных для метрики. Так же, как анализ метрики, компонент за компонентом нужно оценить используемые входные данные. "Что посеешь - то и пожнешь" - эта пословица здесь актуальна как никогда. Несомненно, что это соображение должно также привести к анализу метрик, находящихся раньше по ходу процесса и генерирующих данные.
4. Проверить применимость результата метрики для других метрик. Применимость результата метрики, находящейся раньше по ходу процесса, влияет на текущую метрику. Значит, вы, доказав корректность метрики в этой точке процесса, должны будете проверить, приложима ли данная метрика к метрикам, находящимся дальше по ходу процесса.
5. Выполнить анализы на чувствительность метрики. Оказывают ли входные данные линейное или экспоненциальное влияние на значение метрики? Влияют ли данные на весовые значения, присвоенные компонентам метрики? Повторяемы ли результаты?
Сначала может показаться, что некоторые из этих шагов повторяются. До какой-то степени это действительно так. Здесь важно понять, что качество метрики не ограничено одним шагом, оно важно на протяжении всего процесса. Анализ отдельной метрики должен осуществляться в контексте цепочки метрик для этого процесса.
Жизненный цикл метрик
Отдельно стоит сказать об изменениях метрик. Казалось бы, разработав и испытав метрику, зачем нужно постоянно подтверждать ее? Но ведь то, что справедливо сегодня, завтра может стать неуместным. Бизнес приспосабливается, а адаптация влияет на те предположения, на основе которых действует бизнес. Изменение в одной области будет иметь эффект на всем предприятии. Метрики, используемые в областях, в которых происходили изменения, окажут влияние на подчиненные метрики, используемые в других местах. Влияния могут чувствоваться либо не прямо - например, через метрику для процессов, находящихся ниже по течению, - либо непосредственно, когда результаты метрики служат ключевым компонентом в системе метрик.
Хорошая стратегия использования метрик - это использование концепции жизненного цикла метрик (MML - metrics management life-cycle). MML определяет процедуры и средства контроля в области анализа проектирования, разработки, мониторинга, корректировки/модификации и, наконец, отмены каждой метрики. Таким образом можно поддерживать соответствие и правильность метрики, быть уверенным, что индикаторы действительны и точны, а действия, предпринимаемые на основе метрик, правильны.
Выбор метрик
Просуммировав опыт нескольких проектов, можно привести некоторые универсальные рекомендации по выбору метрик внутри организации.
1. Стоимость метрики. Стоимость проекта выбора метрик часто игнорируется. Стоимость каждой метрики - это сумма издержек на постоянный сбор, компиляцию, хранение, обсуждение, анализ, управление и поддержку коллекции метрик и ее хранилища. Ожидаемая стоимость каждой метрики не только влияет на разработку первоначальной стратегии выбора метрик, но и остается важным фактором на протяжении всего цикла жизни метрик.
Получение преимуществ благодаря использованию метрик связано с экономией времени и затрат, а также с повышением качества и эффективности. В идеале еще до начала программы выбора метрик необходимо определить стандарты точек отсчета, чтобы возврат от вложений (либо какая-то другая приемлемая единица) мог количественно обозначить полученную прибыль. Если нет таких стандартов точек отсчета, оценки могут оказаться неприемлемыми.
2. Допуски в метриках. Понятно, что в измерении любой метрики есть допуски. Будучи определены слишком свободно, допуски могут становиться источником проблем. С другой стороны, если допуски определены слишком строго, это может привести к чрезмерным и ненужным предупреждениям или даже остановкам процесса.
3. Поведенческие факторы. Задача метрик состоит в том, чтобы помочь найти ответы на вопросы типа "кто, что, где, когда (как часто), почему и как". Поэтому при определении системы измерений имеют большое значение конкретность и недвусмысленность, которые позволяют избежать манипулирования метриками с целью искажения результатов. Чем конкретнее будет указано, что является правильной и надежной метрикой, тем меньше гибкости будет для интерпретации результатов. Кроме того, эксперты дают ряд советов, как избежать поведенческих проблем.
Первый совет - использовать несколько метрик (две или более, комплиментарные по своему характеру) в отношении отдельного процесса. Это обеспечит контроль и баланс метрик. Примером может служить тройное ограничение по стоимости, времени и качеству в проектном управлении: нельзя воздействовать на одно из них, не задевая одновременно и два других.
Второй - применять метрики к процессу так, чтобы они отражали то, как воздействуют изменения подчиненных процессов на данный процесс. Например: "Процесс А нельзя повернуть назад во избежание затрат, не оказав отрицательного влияния на доступность материала в процессе В, находящемся ниже по течению. Это приведет к исключению процесса В".
Портфель метрик
Портфель метрик - это хранилище, архив данных, в котором однозначно идентифицируются все метрики с их атрибутами, используемые предприятием.
Как правило, портфель метрик должен включать следующие атрибуты:
- имя метрики;
- контекст метрики, идентифицирующий группу, к которой относится данная метрика, - например, отдел, отделение или группу/рабочий центр (заметим, что некоторые метрики могут найти применение в нескольких контекстах);
- описание функциональности метрики;
- входная информация, процессы и данные, которые поступают непосредственно в метрику (включая те, что взяты из метрик, находящихся ранее по ходу процесса);
- формулы, описывающие внутренний процесс обработки, осуществляемый данной метрикой;
- выходные данные, информация, полученная в результате использования метрики, а также непосредственные нисходящие зависимости метрики.
Опыт показывает, что портфель метрик - это очень удобный способ работы с метриками. Когда предлагаются новые метрики, можно просмотреть портфель, чтобы проверить, не существует ли метрика в той же самой или подобной форме. Если она существует в идентичной форме, то понятно, что предлагаемая метрика - это всего лишь другое применение старой или другой контекст. И опять же необходимо гарантировать, чтобы метрики сохраняли свою независимость. Если предлагаемая метрика подобна уже существующей, то следует рассмотреть возможность объединения двух вариантов в одну метрику, которую впоследствии можно будет использовать в разных контекстах. Таким образом мы по возможности избежим появления дубликатов и близких вариантов. Бизнес приближается к тому, чтобы управление процессами и отчетность осуществлялись в реальном масштабе времени. По мере этого активная работа с портфелем метрик будет становиться все более важной для стандартизации, координирования и управления правильным использованием метрик на предприятии.
Проект по созданию метрик
Реализация программы, имеющей целью создание портфеля метрик, может представлять серьезную проблему. Люди противятся изменению, такова человеческая природа. В среднем программа создания метрик состоит из следующих шагов.
1. Согласование определений. Без этого шага чрезвычайно трудно осуществлять связь между разными контекстами, используемыми на предприятии. Слово "определение" используется здесь в рамках бизнес-процессов и их атрибутов: метрика, измерение, объект (организационная единица, единица данных), деятельность, задача и т. п. Чтобы "согласовать" определение, необходимо идентифицировать контекст, в котором используется слово. Затем идентифицировать антонимы и синонимы и сделать эти определения совместными внутри контекста. Наконец, начать отражение в другие контексты. Таким образом, согласованными являются определения, данные словам или стандартизированным группам слов, которые делают их совместимыми или переводимыми из одного контекста в большое число других контекстов.
2. Разработка структуры и атрибутов портфеля или архива метрик. Это источник документации и определений метрик. Архив позволяет сохранять в базе данных историю измерений, что может оказаться важным впоследствии. Сохранение этой информации в центральном архиве, доступном для всех, позволяет обеспечить гарантии совместимости и достоверности метрик.
3. Моделирование бизнес-процессов. Это должно быть отдельным проектом, причем в нем метрикам уделяется мало внимания. Полученная модель будет критическим компонентом инфраструктуры, необходимой для идентификации и собирания соответствующих метрик. Независимо от того, будет ли использоваться методология IDEF1x, Business Process Management Initiative (BPMI) или что-то другое, процесс моделирования должен быть стандартным и формальным для всей организации. В противном случае - компанию ждет дорогостоящий трудный процесс отображения одной методологии в другую, и, скорее всего, провал усилий по созданию метрик.
4. Идентификация благоприятных возможностей применения. По завершении первых трех шагов откроется множество возможностей для сбора и применения метрик. Во время процесса идентификации не следует выпускать из вида как затраты, так и преимущества, связанные с использованием метрик. Появится много возможностей, которые необходимо будет оценить и приоритезировать в соответствии с такими критериями, как, например, потенциальная экономия или ROI.
5. Запуск пилотного проекта. Пилотный проект должен быть небольшим, но оказывать заметное влияние. Этот проект начнет формальный процесс разработки и использования метрик на предприятии и продемонстрирует их преимущества. Первым шагом пилотного проекта должно быть измерение текущего состояния характеристики процесса, с тем чтобы можно было показать эффективность программы использования метрик.
6. Разработка BI-политики. Портфель метрик может облегчить анализ данных на всем предприятии. Частью проекта по разработке метрик, как правило, является выявление наиболее эффективных методов, процессов и форматов для представления метрик пользователям всей организации. Именно поэтому разработка метрик обычно инициирует последующие BI-проекты.
CIO и метрики предприятия
Ясно, что получение метрики - это прямая функция информационных технологий. CIO хорошо осведомлены о том давлении, которое оказывается на их бизнес. Они понимают, что если ИТ-отдел не может удовлетворить потребность в создании метрик или слишком медленно принимает новые технологии, то CIO несдобровать. Вместе с тем создание метрик оказывает влияние на ИТ-инфраструктуру предприятия. Основных направлений два: время и ресурсы; квалификация.
1. Время и ресурсы. Прежде всего речь идет о затратах времени, связанных с созданием инфраструктуры и образованием портфеля метрик. ИТ-ресурсы играют важную роль в решении задач, связанных с метриками. Потребуются средства, а также персонал, чтобы собрать, объединить и представить информацию по метрикам для своей организации. Кроме того, как только метрики начнут вычисляться, пойдет поток запросов к базам данных предприятия. По мере накопления запросов возникают модели, указывающие на сходство типов запросов и поставляющих их групп. CIO должны будут организовать анализ этих запросов в рамках предприятия. Один из результатов - разработка повторно используемых компонентов для множества метрик с перекрещивающимися функциями.
2. Квалификация. Несмотря на то что IT-профессионалы должны неплохо разбираться в бизнесе компании, их основной интерес находится в сфере технологии. Они имеют общее представление о бизнесе и его экосистеме, но, как правило, их знания в области финансов, операций и в других специфических областях бизнеса недостаточно глубоки. Однако опыт показывает, что проект по созданию метрик предприятия ведет к повышению бизнес-квалификации CIO. Компании, которые реализовали в своих организациях принципы Six Sigma, повсеместно включали ИТ-менеджеров в проектные команды. И это вполне оправданно, ведь работа с метриками требует еще более тесной связи между ИТ и бизнесом. Это важно для достижения не только довольно общей цели - облегчения понимания ИТ-специалистами задач и стратегий бизнеса. Преследуется и более специфическая цель: более тесная привязка к задачам бизнеса поможет ИТ-специалистам приобрести основательные знания KPI-метрик (key performance indicator- ключевые показатели эффективности).
***
Разрабатывая портфель метрик для вашей организации, вы предпринимаете шаги, конечная цель которых - прозрачность хода процессов предприятия - достигается нелегко. И поначалу, подавляющее большинство таких проектов сталкивается с проблемами, обусловленными непониманием персонала, явным и неявным сопротивлением и т.д. Но как только пользователи предприятия увидят преимущества прозрачности процессов, которая становится возможной благодаря портфелю метрик, интерес к этому проекту чрезвычайно возрастет. И если в этот момент провести соответствующее обучение персонала, то у проекта будет очень большой шанс на успех.
