Прежде всего перечислим характерные проблемы, с которыми сталкиваются российские компании в области стратегического управления. По словам руководителя отдела компании "IDS Sheer/Логика бизнеса" Ильи Машкова, "отправной точкой для внедрения ССП является наличие в компании разработанной стратегии. Однако когда мы начинаем работу с компанией и нам говорят, что стратегия есть, на практике часто оказывается, что это лишь идеи в головах менеджеров". На уровне топ-менеджмента зачастую нет однозначного взаимного понимания всех формулировок целей и даже способов достижения этих целей. Поэтому внедрение ССП вплоть до самого верхнего уровня позволяет достичь однозначного понимания топ-менеджерами компании целей и взглядов на стратегию.
Для многих компаний характерны следующие моменты: контроллинг сосредоточен лишь на финансовых аспектах, концептуальная связь между стратегией компании и используемыми организационными решениями отсутствует, имеющиеся ключевые показатели результативности (КПР) используются локально, то есть не сбалансированы и не ориентированы на стратегию.
Основная цель, которую преследует внедрение ССП, - перевод стратегии в действие. Это прежде всего означает, что стратегия действительно формализована, получены конкретные мероприятия и есть конкретная взаимосвязь с целями и бизнес-процессами. Помимо этого ССП позволяет улучшить контроль и мониторинг работы компании. По словам директора ООО "Новорязанская ТЭЦ" Семена Сазонова, "наша задача заключалась в том, чтобы связать стратегические цели компании с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления. Необходимо было определить показатели и измерять степень достижения каждой отдельной цели, выстроив при этом систему мотивирования персонала на основе разработанных КПР".
Основные этапы BSC-проекта
Проект по внедрению ССП можно разбить на несколько этапов (см. рис.). На первом этапе проясняется стратегия компании, идет сбор информации, готовятся проекты решений. Второй этап - проведение учебно-практического семинара. "Эта форма показала себя достаточно эффективной", - отмечает Илья Машков. Менеджеры компании собираются на один-два дня и проходят все шаги по разработке ССП.
В первую очередь определяется структура и топология ССП. Структура ССП - это
набор перспектив, то есть тех точек зрения, взглядов на компанию, которые полностью
описывают ее работу. "Под топологией, исходя из целей внедрения, мы понимаем
те уровни внедрения, на которых система должна быть разработана и внедрена.
Допустим, топ-менеджеры, менеджеры среднего звена - и вплоть до конкретных сотрудников",
- говорит Илья Машков.
После этого на семинаре разрабатываются дерево целей и стратегические карты верхнего уровня. Для каждой цели определяют человека, отвечающего за ее выполнение, и ключевые показатели, которые позволят измерять степень достижения этой цели. Соответственно определяются атрибуты КПР, источники информации для них, методики расчета. После этого бизнес-процессы и проекты "привязываются" к целям.
Для построения "дерева целей" важно использовать определенную, четкую и всем понятную логику. "При построении дерева целей нужно уметь объяснить каждую раскладку - почему сделано именно так, а не иначе, - говорит Олег Вишняков, директор по бизнес-консалтингу "IDS Sheer/Логика бизнеса". - Если эта раскладка идет по принципу "а вот я еще вспомнил", или "а давайте и это еще сюда запишем", то это плохая раскладка. Такое дерево целей будет причиной больших проблем".
Поскольку стратегия в большинстве компаний не формализована, стратегические карты практически невозможно построить сразу. Детализировав миссию компании и получив целевые формулировки, можно определить ответственного за достижение какой-либо цели и увидеть уровень этой цели по сравнению с другими. Таким образом избегают переноса целей разного уровня на одну стратегическую карту.
Стратегическая карта - это один из основных инструментов менеджеров, получаемый в рамках ССП. Карта должна разрабатываться в присутствии владельца карты, его руководителя и тех людей, которых они посчитали для себя референтными в обсуждении этого вопроса.
На стратегическую карту можно поставить либо цель верхнего уровня, либо весь "колодец", на который она детализируется. В последнем случае на карте могут появиться цели, за которые владелец карты не отвечает, однако в этом случае он получает возможность контролировать выполнение этих целей. С другой стороны, нельзя забывать об эргономичности, то есть на карте должно быть порядка 15-20 целей, чтобы менеджер мог реально контролировать и управлять. "Может быть, это просто российская специфика, но обычно у топ-менеджеров достаточно насыщенные карты. На карту генерального директора иногда страшно взглянуть", - отмечает Олег Вишняков. Как правило, стратегические карты делаются на два-три уровня. Для холдингов иногда возможен еще один дополнительный уровень.
При проведении причинно-следственных связей между целями на стратегической карте, необходимо ответить на вопрос: "Если у вас будет проблема с этой целью, будете ли вы искать причины в той цели, от которой протянута связь?" Установлению причинно-следственной связи способствует и накопление статистики. Посчитав коэффициент корреляции между показателями, характеризующими какие-нибудь две цели на стратегической карте, можно понять, насколько выполнение одной цели влияет на реализацию другой.
Третий этап BSC-проекта - агрегация и разработка процедур. Для того чтобы обеспечить настройку процессов на достижение целей, необходимо связать "стратегические" КПР c КПР процессов путем агрегации, то есть разработать некие правила по которым можно определять КПР целей исходя из КПР процессов. При этом КПР целей могут отражать не показатели процессов, а результаты выполнения совокупности функций, "изъятых" из нескольких процессов. "Для агрегации нет стандартных процедур. Связи зачастую не математические, а ассоциативные", - говорит Олег Вишняков.
При переходе к агрегации, то есть к нижнему уровню управления, должно существовать описание процесса. Однако это описание может быть не слишком строгим, поскольку достаточно просто понимать, из чего состоят процессы и какие там показатели. Поэтому к описанию процессов нужно подходить экспресс-способом.
Важный момент - разработка процедур. "Если вы дошли до этого порога и перешагнули его - значит, есть очень хорошие шансы, что система будет работать", - считает Олег Вишняков. Чтобы ССП реально использовалась, должны быть разработаны процедуры и регламенты, то есть конкретные документы.
Собственно внедрение становится заключительным этапом BSC-проекта. Внедрять ССП рекомендуется по мере разработок, то есть ССП на каком-либо уровне управления надо внедрять сразу после того, как появилась разработка этого уровня. В этом случае всегда можно остановиться и понять, что продолжать внедрение на следующем уровне уже нецелесообразно.
Какие бывают проекты?
Если посмотреть на статистику по проектам по уровню внедрения ССП, то на сегодняшний момент опыт "IDS Scheer/Логики бизнеса" показывает, что большинство проектов (около 60%) - это разработка и внедрение ССП на верхнем уровне. Такие проекты в первую очередь помогают достичь понимания именно между топ-менеджерами компании. В ряде проектов (20-25%) были сделаны и дальнейшие шаги, то есть доработка ССП для следующих уровней управления. В ряде проектов, сделанных на верхнем уровне, с участием консультантов, ССП для следующих уровней дорабатывалась компанией самостоятельно.
Например, в компании "Электросеть" была создана рабочая группа, которая разрабатывала стратегические карты для четырех заместителей директоров (экономика и финансы, производство и т. д.). В рабочую группу входили директора, их заместители и эксперты, обеспечивающие методическую поддержку. Собираясь в среднем по два раза в неделю, группа доработала карты в течение полугода.
У многих клиентов по-прежнему сохраняется чисто теоретический интерес к ССП. Многие еще не определились, нужна ли им подобная система управления, поэтому существует целый раздел проектов - тренинги на уровне высшего руководства. Это учебно-практический семинар, основная задача которого - представить методологию высшему руководству компании и на практическом примере сделать некий фрагмент формализации стратегии. После этого клиент может принимать решение о том, действительно ли такой проект нужен компании.
И порядка 5% - достаточно специфические проекты, основная задача которых состоит, например, в совершенствовании конкретного бизнес-процесса с точки зрения стратегии. Это подразумевает определение бизнес-целей, на которые процесс работает, и показателей процесса, влияющих на показатели верхнего уровня. В дальнейшем процесс совершенствуется именно с точки зрения этих показателей.
Общие замечания и рекомендации
Приведем несколько рекомендация, важных для успеха проекта во разработке и внедрению ССП.
1. Поддержка проекта высшим руководством. Если BSC-проект не поддерживается первым лицом компании и топ-менеджерами, то результаты разработки ССП внедрены не будут. Ни один менеджер верхнего уровня не будет на практике использовать то, что для него разработал его подчиненный. Поэтому необходимы, во-первых, поддержка генерального директора и топ-менеджеров, а во-вторых - их вовлеченность в проект.
2. ССП - это не способ разработки стратегии. Данная технология сама по себе не заменяет разработку стратегии специализированными средствами. "В то же время опыт наших проектов показывает, что ССП можно использовать как некое экспресс-средство. В тот момент, когда вы ставите главную цель и детализируете ее, вы уже проводите экспресс-разработку стратегии", - отмечает Олег Вишняков. Другое дело, что разработанные таким образом стратегии часто грешат недостатками. В результате разработки ССП компания может просто сменить стратегию. Например, издательство "Росмен" в результате разработки ССП от попыток угнаться за лидером рынка по всем показателям перешло к нишевой стратегии. Когда каждый из топ-менеджеров поработал над своими картами, увидел, какие цели перед ним стоят, что надо делать и какие для этого требуются ресурсы, компания просто поняла, что она не в состоянии в ближайшие пять лет осуществить эту программу, и перешла к нишевой стратегии.
3. Организационные изменения неизбежны. Так как ССП - это система управления, то ее внедрение требует организационной перестройки. ССП непосредственным образом меняет способы управления, планирования, контроля деятельности, анализа и т. д. Можно сказать, что все подсистемы испытывают влияние ССП. В компании "Электросеть" были проведены организационные изменения, связанные с созданием отдельной структуры для анализа перспектив развития компании, то есть появились люди, специализирующиеся на вопросах развития компании. На момент начала проекта оперативное управление и развитие бизнеса не были явно разделены, что вызывало проблемы, прежде всего у самих менеджеров.
4. ССП - это система управления, а не еще одна отчетная система. В принципе можно говорить о том, что неуспешный проект делает ССП второй подсистемой учета в компании. То есть разработаны какие-то показатели, проводится их измерение, но не очень понятно, для чего это делается. В данном случае основные преимущества ССП никак не задействованы.
5. Потеря темпа - потеря интереса. Проект разработки надо делать быстро для того, чтобы топ-менеджер смог как можно скорее ощутить результаты. "Нельзя позволить себе целый месяц обсуждать дерево целей", - считает Олег Вишняков. "Как только вы начинаете слишком тщательно подходить к такого рода вещам, будьте готовы к тому, что интерес быстро угаснет. Часто приходится сталкиваться с тем, что компания, начиная BSC-проект, хочет сразу учесть все детали и нюансы. И поэтому начинает "вязнуть" на самых первых шагах". Нужен достаточно жесткий, интенсивный план разработки и внедрения.
6. Интеграция всех пользователей в процесс разработки. По мнению Семена Сазонова, самое сложное - это вовлечь в разработку ССП технических специалистов, которые отвечают за надежность работы оборудования. На момент начала проекта большинство технических специалистов считало, что их деятельность не имеет к стратегии развития компании никакого отношения. "После того как мы провели несколько семинаров с участием консультантов, технические специалисты компании начали понимать, что их работа прямым - даже не косвенным, а прямым - образом влияет на достижение компанией поставленных целей. Поэтому я считаю вовлечение технических специалистов большим достижением этого проекта", - отметил Семен Сазонов.
7. Опасность разработки множества КПР, которые не поддерживаются системой учета. Это типовая ошибка, которая встречается более чем в половине проектов. Группа разработчиков и топ-менеджеров увлекается тем, что начинает придумывать некие идеальные показатели, при этом не указывая, где, в каком документе будет отражен данный показатель. Внедрение системы отодвигается, ведь для того, чтобы внедрить ССП, нужно сделать методику по каждому из показателей - наладить систему учета, разработать методику их расчета, обучить тех, кто планирует эти показатели. Поэтому имеет смысл сразу обратить внимание на то, сколько времени будет внедряться придуманный показатель, и соответственно на эту величину отнести внедрение ССП. "Поэтому во многих случаях лучше сделать выбор в пользу плохого, но сегодняшнего показателя. С тем чтобы завтра придумать хороший и внедрить его", - отмечает Олег Вишняков.
8. Сложности с определением КПР. По словам Семена Сазонова, "в энергетике очень много показателей, например технических, которые измеряют работу станций, работу теплогенерирующих компаний. Из массы этих показателей очень важно было выделить те, которые действительно влияют на достижение стратегических целей". Сейчас у ряда поставщиков услуг по ССП накоплено довольно много опыта по референтным показателям, что помогает в их разработке. Однако если говорить о целях, то здесь не существует некой референтной базы, так как у каждой компании свои цели.
9. У одной цели не может быть двух ответственных. Если за одну цель отвечает более чем один человек, то в результате за эту цель никто не отвечает.
10. Коммуникации. Важным моментом является коммуникация в ходе BSC-проекта. "Чем раньше мы начнем обучать и сообщать об этой системе всем людям, которые в ней будут работать, чем раньше мы образуем некую обратную связь, тем больше шансов на успех", - отмечает Илья Машков. Топ-менеджеров, к примеру, надо с самого начала предупреждать о том, что будут изменения в контрактах. Тогда есть возможность не услышать в какой-то момент: "Так все это на контрактах отразится? Нет, тогда давайте заново". Чтобы такая ситуация не возникла к концу разработки, необходимо с самого начала поддерживать в проекте коммуникационные связи.
Важно то, что ССП создает язык коммуникации между сотрудниками компании. По словам Семена Сазонова, "среди топ-менеджеров компании есть абсолютно разные люди, с совершенно разной психологией и различных возрастных категорий, имеющие собственные взгляды на работу компании. Но благодаря ССП мы четко понимаем, к чему мы идем и каким образом".
11. Процедуры. Процедуры эксплуатации системы - чрезвычайно важный момент. Система имеет шанс быть внедренной и заработать только тогда, когда процедурам уделяется много внимания.
12. Реализация системы в ИТ-решении. "По нашему опыту, первый цикл лучше "прокрутить" на бумаге, то есть делать его как можно более облегченным. Но потом надо серьезно подумать о том, как реализовать эту систему в ИС, потому что ССП информационно насыщена", - говорит Олег Вишняков. Если с самого начала нет перспективы реализации ССП в ИС, то ССП надо делать достаточно простой. Например, в одной из розничных сетей президент компании установил общее правило - восемь целей для каждого топ-менеджера, не больше и не меньше. Решения такого рода принимаются, когда перспективы автоматизации ССП не очень серьезны.
13. ССП может и должна стать основой для системы мотивирования. В качестве примера, можно привести один из первых BSC-проектов в России. В компании торгующей автосервисным оборудованием, была разработана и внедрена ССП. Однако генеральный директор около года не решался внедрить систему мотивирования. И все это ему приходилось бороться административными методами за то, чтобы менеджеры обращали внимание на КПР. Достаточно очевиден тот факт, что до тех пор, пока КПР не будут включены в контракты, топ-менеджеры не будут уделять им должного внимания.
Другой пример - издательство "Росмен". Когда обсуждались КПР, собственники компании старались, естественно, установить по максимуму все целевые значения. Менеджеры всячески сопротивлялись, говорили, что это невозможно и т. д. В итоге получился некий компромисс по показателям. Как только контракты заключили, практически все основные показатели были превзойдены в полтора раза в первом же квартале. То есть компания смогла увидеть тот потенциал, который у нее есть на самом деле.
Где нужна BSC?
Какие же компании внедряют BSC? Свои первые проекты по BSC (2001 год), компания "IDS Scheer/Логика бизнеса" осуществляла для торговых компаний (Avon, "Барклай холдинг"). По словам консультантов, тогда для этих компаний было очень важно четко сформулировать свою стратегию развития, понять, будет ли это экстенсивный рост, то есть освоение новых регионов России, или интенсивный, то есть активная работа с каждым существующим клиентом. Кроме того, важно, что в работе этих компаний создавались ССП для направления логистики. С течением времени перечень отраслей, в которых осуществлялись ВSC-проекты, расширялся. Сейчас достаточно большой интерес к системе BSC наблюдается и среди энергетических компаний. Провести реструктуризацию энергетических компаний максимально быстро и оптимальным образом - актуальная задача. Значит, этим компаниям нужен инструмент для разработки программы реструктуризации.
Сейчас больше стало предложение услуг по BSC со стороны консалтинговых компаний. В результате уровень услуг в этой области чрезвычайно разный - от высокого до довольно низкого. Появилось множество частных авторских методик, решающих определенные проблемы, на которые компании наталкиваются на практике. Однако на сегодняшний день в России практически нет внедрений ССП до конца.
Безусловно, в ближайшие годы многие компании попробуют внедрить ССП, однако
далеко не все проекты будут успешными. И можно ожидать, что эти неудачные внедрения
в некоторой степени уменьшат ажиотаж вокруг BSC. Однако специалисты "IDS
Scheer/Логики бизнеса" ожидают, что будут и полные внедрения, где ССП будет
внедрена до конца. Примерно половина крупных компаний - лидеров различных отраслей
экономики могут в том или ином виде использовать эту систему. Ситуация в области
BSC-проектов будет аналогична сегодняшней ситуации с ERP-системами. Хотя сегодня
реализация ССП в ERP-системах - довольно редкое явление, со временем подобная
практика станет обычным делом. На сегодняшний день все серьезные ERP-системы
поддерживают формат BSC и имеют соответствующие модули в своем составе.
