Планирование: путь к лояльности клиента

При массовом переходе промышленных предприятий к позаказному производству необходимы, в том числе, и новые подходы в области автоматизации. Но не менее важен тот факт, что реализацию понятия «удовлетворенность клиента» надо уметь органично вписать в производственную стратегию компании.

Из разговора после внедрения ERP-системы
Консультант: А это у вас что такое?
Менеджер: Это? Страховой запас!
Консультант: Я же вам объяснял — если система правильно настроена и вы выполняете все ее рекомендации, то страховые запасы не нужны!
Менеджер: Но мы же не можем предугадать уровень спроса! А что, если клиент попросит не 30 штук, а 200? Мы просто не успеем их сделать! Для этого-то и держим запас…
Консультант: А разве вы не способны спрогнозировать этот пик?
Менеджер: Мы не знаем, какой продукт попросит наш клиент, ту модификацию или эту. А планировать производство и того и другого просто не можем. У нас номенклатура — несколько тысяч продуктов!

Состояние “as is”

Проблема, упомянутая в этом разговоре, знакома многим предприятиям. Они имеют достаточные мощности, чтобы выполнить годовой план производства, но пасуют перед выполнением отдельных заказов. В результате менеджеры по продажам предлагают сроки выполнения заказов, которые производство не способно обеспечить.

Почему так происходит?

Производственные предприятия медленно реагируют на изменения внешней среды и часто годами придерживаются одних и тех же принципов управления. При этом сложившаяся операционная стратегия производственно-логистического цикла автоматически распространяется на новые продукты, хотя не все новые продукты «вписываются» в установленные рамки.

Как следствие, нарастают расхождения между планируемыми процессами и их исполнением в реальной жизни. К примеру, модификация серийного изделия для специализированного применения может потребовать сырья, сроки поставки которого превышают стандартные в полтора раза. Для этой модификации нужно установить более длительный срок производства, но предприятие по привычке предлагает изготовить ее в те же сроки, что и остальные свои изделия.

Что касается потребителей, то и с ними отношения чаще всего строятся по одним и тем же принципам: одинаковые сроки производства, условия оплаты и гарантии. В лучшем случае выделяется небольшая группа ключевых клиентов, для которых устанавливаются более жесткие условия выполнения обязательств. Но чаще всего единственное отличие — в повышенном внимании менеджеров к заказам таких клиентов.

Предположим, перед компанией стоит задача повысить уровень удовлетворенности потребителей и сократить сроки производства. Чтобы решить эту задачу, нужно пересмотреть установленные правила. Сформировать отдельные группы покупателей в соответствии с учетом различий в их требованиях. Дифференцировать производственные процессы в зависимости от особенностей продуктов.

Анализ исходных данных

Первый аспект анализа — клиенты компании. Дифференциация клиентов может проводиться по рыночным сегментам, территориально, по каналам сбыта и т. д. Количество категорий клиентов может зависеть от количества покрываемых рыночных сегментов.

В рамках статьи мы рассмотрим случай, когда клиенты делятся на группы по объему продаж. Для такого разбиения лучше всего подходит метод ABC-анализа. Конкретные границы между группами клиентов зависят от особенностей деятельности предприятия. Следующим этапом после формирования групп будет планирование желаемого уровня удовлетворенности потребителей и допустимые сроки исполнения заказов для каждой категории клиентов. В результате этого процесса должны быть получены критерии, которые позволят в дальнейшем оценить соответствие производственных процессов потребностям клиентов. К примеру, для компании-клиента «Важная персона» может быть установлен желаемый срок исполнения заказов в 40 дней при уровне удовлетворенности 97%.

Второй аспект — продукты.

Разбивать продукты на группы можно по разным принципам: в зависимости от сложности применяемых технологий, рыночных сегментов, расчетной длительности цикла производства, допустимого уровня дефектности.

Мы разделим продукты в зависимости от регулярности, с которой они заказываются. Разобьем выпускаемые продукты на три группы в зависимости от ритмичности поступления заказов на них. Условно назовем эти три группы — «ходовая», «обычная» и «неходовая». Различаются они степенью постоянства, или ритмичности, с какой формируются заказы на их производство. Значит, в первую группу попадают «ходовые» продукты, динамика спроса на которые поддается статистическому анализу на временных интервалах порядка половины производственного цикла данного изделия или даже менее. Для второй группы данный интервал составляет до трех-четырех длительностей производственного цикла.. И наконец, динамика спроса продуктов третьей категории, которые заказываются крайне редко, не поддается статистическому анализу и прогнозированию вообще. По крайней мере, на разумных интервалах их жизненного цикла на рынке. Для каждой такой группы можно определить реально осуществимые сроки производства и уровень удовлетворенности заказчиков, приобретающих эти продукты. Если в какую-то группу попадают технологически разнородные продукты, их необходимо еще раз разделить. Таким образом, будет выделено несколько групп продуктов, идентичных по требованиям к производству и рыночной ситуации.

К примеру, для изделия «Типовой продукт. Модификация Т7» определены следующие показатели: периодичность поступления заказов — раз в месяц; объем заказов — от 50 до 180 единиц; расчетный срок производства — 45 дней; прогнозируемый уровень удовлетворенности заказчиков — около 95%.

Объединив два аспекта — клиенты и продукты — в единую таблицу, получим таблицу, столбцы и строки которой отражают категоризацию по данным факторам.

В ячейках для каждой конкретной группы товаров и клиентов поместим два набора параметров — желаемый и реальный. Теперь, опираясь на такую матрицу, можно узнать, какие управленческие решения нужны для достижения желаемых показателей. Обратите внимание, что каждый сегмент матрицы должен быть связан с определенной операционной стратегией.

Формирование комплексной операционной стратегии

Рассмотрим для примера матрицу, в которой клиенты и продукты разделены на указанные выше группы (клиенты: VIP, постоянные, случайные; продукты: ходовые, обычные, неходовые).

Таблица. Зависимость стратегий производства от рыночных групп

производство на склад

производство или сборка под заказ

производство под заказ

Каждой строке и столбцу в матрице соответствуют и свои методы, позволяющие повысить уровень удовлетворенности потребителей и сократить сроки производства.

Как это выглядит в разрезе групп клиентов? Для VIP-клиентов самой выгодной стратегией развития станет заключение договоров с приложением детальных планов поставок, для постоянных клиентов — оптимизация типовых условий поставки, для случайных — формирование резервов, управление ожиданиями клиента, уточнение позиционирования на рынке с целью перевода таких клиентов в другие группы.

А как выглядит поставленная задача в разрезе групп продукции? Для ходовых продуктов ключевыми методами будут «расшивка узких мест» и организация конвейерного производства. Для обычных — формирование страховых запасов материалов и полуфабрикатов в производстве, сезонных запасов, применение методов консолидации спроса с помощью технологии виртуальных продуктов, позволяющих повысить прогнозную ритмичность. Для неходовых — создание страховых запасов сырья, изменение позиционирования на рынке.

На пересечении двух разрезов клиентов и продуктов мы получим набор диверсифицированных стратегий для наших рыночных групп.
A1. «Производство на склад». Резервирование части складских запасов готовой продукции под VIP-клиентов. «Расшивка узких мест» и преобразование позаказного производства в конвейер. Сокращение цикла согласования заказа.
A2. «Производство или сборка на заказ». Поддержание страхового запаса готовых изделий. Переход на «сборку под заказ». Сокращение цикла согласования заказа.
A3. «Производство под заказ». Повышение точности прогнозирования с помощью фиксирования объемов и графиков поставок в договорах.
B1. «Производство на склад». «Расшивка узких мест» в производстве, создание сезонных запасов, переход на конвейерное производство.
B2. «Производство или сборка под заказ». Формирование промежуточных страховых запасов материалов, сезонных запасов, применение технологии, консолидирующей потоки продаж, с помощью виртуальных продуктов для повышения ритмичности производства.
B3. «Производство под заказ». Поддержание страхового запаса материалов.
C1. «Производство на склад». «Расшивка узких мест» в производстве, повышение точности прогнозирования.
C2. «Производство под заказ». Поддержание страхового запаса материалов.
C3. «Производство под заказ». Управление ожиданиями клиента. Изменение позиционирования на рынке.

Далее в рамках каждого сегмента нужно определить, достижение каких численных показателей удовлетворенности клиентов и сроков производства планируется с учетом принятых стратегий. Для этого нужно внимательно проанализировать объемы продаж и результаты деятельности производства в течение длительного времени, чтобы выявить все факторы, влияющие на результат, — как сезонные, так и трендовые.

К примеру, в сегменте А2 мы имеем компанию «Важная персона», для которой регулярно небольшими партиями производится «Типовой продукт. Модификация 7Т». Реальные значения срока производства и уровня удовлетворенности составляют 45 дней и 95% соответственно, желаемые — 40 дней и 97%. По этой паре в результате анализа может быть принято решение создать выделенный под «Важную персону» резерв «Типового продукта. Модификация 7Т» на складе готовой продукции в количестве 150 единиц и включить «Важную персону» в список клиентов, согласование заказов с которыми выполняется по короткому пути — без участия директора по производству и конструктора, ведущего «Типовой продукт».

Исходя из опыта, наибольшую сложность и одновременно интерес с точки зрения планирования представляет собой группа B2. В нее обычно входит преобладающая доля выпускаемой продукции, и потребление именно этих изделий, как правило, сложно спрогнозировать с высокой степенью достоверности.

Технологическая основа

Сложность планирования по сегментам значительно увеличивается по сравнению с обычным циклом планирования на основе единственной операционной стратегии. С одной стороны, в ходе анализа будет использоваться большой объем детализированной по сегментам «продукт—клиент» информации. С другой стороны, для выполнения соответствующих решений потребуется приложить значительно больше усилий: сегментирование приведет к отказу от общих правил выполнения заказов, и исполнителям придется помнить обо всех установленных бизнес-правилах. Кроме того, значительные усилия придется прилагать для актуализации операционных стратегий, а актуализацию следует проводить не реже раза в год. Однако выигрыш перекроет дополнительные расходы за счет сокращения общего объема страховых резервов и повышения эффективности производственной цепочки.

В такой ситуации существенную поддержку планированию может оказать информационная система класса ERP. Как отметил Игорь Шашкин, технический директор компании WILO RUS, занимающейся производством насосов и насосных систем для зданий, сооружений и коммунального сектора: «Развертывание собственного производства в России потребовало от нас внедрения производственного модуля ERP-системы. Теперь мы можем оперативно и качественно выполнять заказы, отслеживая информацию о наличии и потребности в комплектующих и сроках изготовления в режиме on-line».

ERP-система обеспечивает сбор разноплановой сбытовой и производственной информации, исполнение выбранных операционных стратегий. Чтобы можно было реализовать описанный подход к планированию продаж и производства, инструментарий таких систем имеет весь необходимый набор функций:

• ABC-анализ по заданным критериям
• Одновременная поддержка различных типов производства
• Среднесрочное планирование и прогнозирование
• Резервирование запасов на всех стадиях производственного цикла
• Управление сценариями потоков работ (workflow)
• Анализ «Что если».

Заключение

Сократить сроки производства и повысить удовлетворенность клиентов — не единственные задачи, которые решает предлагаемый метод. После детализации планов продаж и производства компания сможет точнее определить, как и какие конкретно производственные мощности влияют на выполнимость планов продаж. Если совместить такой анализ с формированием продуктовой стратегии, например с использованием матрицы BCG или других аналогичных инструментов, то можно будет понять, как компания должна модифицировать свои производственные мощности, чтобы соответствовать положению на рынке, запланированному на будущее.