Представлять параметры успеха внедрения информационных систем в бизнесе в виде равностороннего треугольника - не новая идея. Между тремя вершинами треугольника (ресурсами проекта, качеством работ и временем выполнения) заказчику приходится балансировать, и умение делать это искусно и творчески сильно повышает ставки на успех. Сложность, однако, состоит в том, что каждая вершина ассоциируется с длинным списком отдельных подпунктов, лишь часть которых можно назвать более или менее универсальными методическими приемами. Остальное - это личный опыт сотрудников, креатив, формирующийся в процессе работы, или рекомендации коллег, которые для использования в другом проекте еще необходимо адаптировать.
Представленный на рисунке треугольник взят из презентации директора по внедрению информационных систем ЗАО "Северсталь-метиз" Андрея Рыжова, сделанной им на конференции ERP-Forum 2005. Так или иначе, по отдельным обозначенным на этом рисунке вопросам высказывалось большинство докладчиков данного форума. Безусловно, будучи настроенными только на успех, эти заказчики придерживаются классических методик внедрения, формируют уставы проекта, контролируют его бюджет и т. д. В рамках же данного материала мы представляем читателю некоторые из высказываний, продиктованных личным опытом представителей заказчика, не являющиеся переформулированными тезисами известных методик и в совокупности демонстрирующих необходимость баланса между вершинами триады. В выделенных примечаниях редакции, по сути, также во многом обобщаются мнения докладчиков данного мероприятия.
Качество. Цели проекта
Во многих проектах наряду с постановкой задач, выраженных в виде конкретных экономических показателей деятельности предприятия (сокращение запасов, себестоимости продукции, получение отчетности в соответствии с GAAP), ставились и цели, гораздо труднее формализуемые в форме численных характеристик, но в то же время весьма значимые для бизнеса компании в целом. Так, проект по внедрению Oracle E-Business Suite в "Вымпелкоме" призван был в том числе повысить управляемость компании. За счет внедрения той же системы в компании "Протек", занимающейся дистрибуцией фармацевтической продукции, предполагалось улучшить управляемость филиалов и повысить качество управленческих решений в целом по компании. "Пермская научно-производственная приборостроительная компания" (ПНППК) стремилась к созданию прозрачной информационной среды для принятия стратегических и управленческих решений на всех уровнях менеджмента.
Компания "Евросеть", по словам вице-президента по технологическому развитию Андрея Володина, считала целью проекта создание процессно-ориентированной системы управления компанией. Михаил Плисс трактует достижение целей в тесной привязке к индивидуальным целям людей, так или иначе имеющих отношение к реализации проекта. "Успешность проекта может иметь место лишь с чьей-то точки зрения - простых работников, акционеров, наемных менеджеров, представителей заказчика и т. д. Каждый из них преследует собственные цели, в том числе и в ходе реализации проекта, - говорит он. - Соответственно успешным проектом можно назвать тот, в результате которого все эти люди своих целей достигают".
| Комментарий редакции: если в информационном проекте ставятся цели, пронизывающие весь бизнес компании, возникает важная предпосылка для того, чтобы заинтересованность в достижении целей проекта оказалась сбалансирована между всем коллективом топ-менеджеров, а не сводилась к целям одного из них. И соответственно в данном случае у высшего руководителя (даже если он, как и требуется, лично заинтересован в проекте) не возникает соблазна напрямую связать проект лишь с одним из функциональных топ-менеджеров. Для внедрения комплексного функционала автоматизации, который и предполагает ERP-система, это чрезвычайно важно. Но как только цели проекта оказываются связаны с деятельностью коллектива многих функциональных менеджеров, возникает проблема балансировки этих целей с целями отдельных категорий сотрудников, связанных с реализацией проекта и способных повлиять на его исход. Соответственно возникает эффект сложения целей, о котором говорит Михаил Плисс. Приходится также формировать и использовать механизмы вовлечения персонала в проект. |
Качество. Показатели эффективности
В компании "Протек" изначальная проработка параметров оценки эффективности проекта считается основным фактом его успеха. По утверждению начальника отдела бизнес-процессов данной компании Виктора Горбунова, такие критерии могут быть не только экономическими, но и качественными и обязательно разрабатываются индивидуально для каждого предприятия. Впоследствии они постоянно используются для мониторинга текущих достижений проекта. "В результате внедрения системы у нас была образована независимая от проекта комиссия по приемке, контролирующая достижение заранее разработанных характеристик. В нашем случае это индекс производительности труда на основных производственных участках склада, выполнение временных нормативов вывоза товара клиентам, качество товарного учета и т. д.", - утверждает Виктор Горбунов "Критерии успешности нашего проекта в целом достаточно очевидны, - говорит директор департамента ИТ ОАО "Альфастрахование" Андрей Педоренко. - Прежде всего это повышение производительности бизнеса в широком смысле: системы как таковой и компании в целом. А такие параметры повышения производительности, как, например, сокращение времени обслуживания клиента, для нас достаточно прозрачны именно с точки зрения необходимого технологического оснащения бизнеса".
| Комментарий редакции: в компании «Альфастрахование» к проекту внедрения подошли как к инвестиционному, что позволило поставить не коррелирующие между собой цели развития бизнеса и его автоматизации, а фактически слить их воедино. Это, в свою очередь, дало возможность специалистам данной страховой компании обосновать инвестиционные вложения с точки зрения срока их окупаемости. Таким образом, проделана работа, которую стремятся провести многие компании, но которая, увы, реализуема далеко не в каждой практической ситуации. |
Ресурсы. Персонал
"Для нас проектная группа - это в том числе и инструмент передачи знаний в массы. Интеллект, заложенный в функционал системы, а также тот, которым обладает консультант, должны остаться у нас в компании", - утверждает г-н Володин из компании "Евросеть". Задачу вовлечения персонала компании в проект пытаются решить, в том числе, за счет использования определенных методологий. Так, на ПНППК внедрение SAP сопровождалось серьезной работой в отношении практического использования методики Balanced ScoreCard и моделирования бизнес-процессов средствами единого инструментария и единых методологий. По словам начальника отдела ИТ данной компании Александра Зарайского, бизнес-модели представляют собой не что иное, как универсальный язык общения различных категорий сотрудников, существование которого при внедрениях, затрагивающих весь бизнес компании, трудно переоценить. Очень хорошо известно и то, что практическое использование концепции BSC тесно ассоциируется с гибкими возможностями в области мотивации персонала. И Александр Зарайский также подчеркивает: "К важнейшим проблемам я бы отнес проблему мотивации персонала на внедрение. Эту тему можно обсуждать по отношению как к разработчикам системы, так и к пользователям", - говорит он. Важная роль методологии как единого языка, обеспечивающего общение специалистов в процессе решения проектных задач, отмечено и Андреем Годуновым, директором по внедрению НФС (новой финансовой системы) компании "Вымпелком".
Проблему вовлечения персонала в проект корпоративные заказчики пытаются решить и за счет обучения. Как утверждает Андрей Володин, "ни в коем случае не надо экономить на обучении во избежание психологического отторжения проекта со стороны персонала". "Чрезвычайно важно обучение персонала заказчика. В дальнейшем обученные люди будет в состоянии решать все вопросы по развитию ERP-системы", - утверждает Виктор Горбунов из компании "Протек".
| Комментарий редакции: очень существенным представляется нам комментарий Андрея Володина («Евросеть») о том, что одна из основных задач проектной группы — передача знаний о возможностях системы и культуре работы со средствами автоматизации внутри компании. Она свидетельствует, что качество работы группы внедрения и культура пользователей системы сильно связаны. О том же самом говорит Александр Зарайский, имея в виду мотивацию персонала. Это, по сути, дает возможность рассматривать значительную часть персонала компании (а не только группу внедрения) как полноценный проектный ресурс, а соответственно расширенно подходить к задачам мотивации, обучению персонала, эффективности этого процесса и т. д. |
Ресурсы. Услуги консультантов
Выбор консультанта и выбор системы — два основных вопроса, правильное решение которых фактически позволяет снизить риски проекта еще до его начала. В последнее время все большее внимание отдается первому из них. При разном отношении к выбору системы выбор консультанта почти всегда сопряжен с неформальной и тщательно выполняемой процедурой. «Сомнений в том, что надо внедрять решение SAP, у нас не существовало изначально. Мы считаем, что по данной системе на рынке есть наиболее квалифицированные консультанты. К тому же за время своего развития SAP усовершенствовал функционал своих продуктов до такого уровня, что консультант всегда должен найти нужное решение, не прибегая к кастомизации», — утверждает Андрей Володин. В компании «Альфастахование», напротив, при выборе ERP-системы изначально исходили из того, что ни один из таких продуктов (включая и mySAP) не сможет покрыть все бизнес-процессы компании. Тем не менее приоритетность выбора консультанта по внедряемой системе однозначно подчеркивали и Андрей Педоренко, и Андрей Володин.
По мнению Михаила Плисса, хотя существование множества конкурирующих компаний, занимающихся внедрением той или иной ERP-системы, — бесспорно позитивный фактор, у него существует и обратная сторона. «На рынке в этом случае происходит естественная миграция персонала. Есть вероятность, что у консультанта, который в свое время сделал ряд сложных и профессионально выполненных внедрений, в настоящее время не работает ни один сотрудник, который эти внедрения выполнял», — утверждает он. Эти вопросы, по его словам, целесообразно выяснять в ходе тендера, когда есть возможность постоянного очного общения с целым рядом компаний, претендующих на роль подрядчика по выполнению проекта.
Ресурсы. Проектная команда
Подготовке собственных специалистов по внедрению ERP-систем уделяют огромное внимание практически все компании. По словам Андрея Володина, при внедрении mySAP в компании «Евросеть» была создана мощная команда профессиональных консультантов по этому продукту внутри компании. В ПНППК собственные специалисты были подготовлены на таком уровне, что при внедрении той же системы предприятие смогло обойтись лишь так называемым «точечным» консалтингом со стороны внешнего поставщика услуг.
Стоит отметить и некоторые ключевые мысли докладчиков, касающиеся значимости достоинств активных участников проекта. «При проектировании процессов, предваряющих внедрение новой информационной системы, необходимо найти внутри компании людей, способных мыслить в терминах процессов, а главное, способных отделить формируемые ими предложения по развитию от функций, используемых в настоящее время в организации информационных систем», — говорит Виктор Горбунов. Андрей Годунов, в свою очередь, рассуждает так: «Зачастую специалисты, поддерживающие заменяемую систему, могут сопротивляться изменениям. Поэтому важно их привлечь в проект миграции данных, так как хороших специалистов со знанием старой и новой систем на рынке просто нет».
«Критерии отбора специалистов в проектный офис следующие: прежде всего знание предметной области, способность описать процесс, анализировать его, предлагать и отстаивать новые модели. Такие люди на предприятии, как правило, заметны. Вопрос в том, что как раз их трудно вырвать из производственных процессов», — утверждает Александр Зарайский.
| Комментарий редакции: комментарии представителей компаний «Вымпелком» и «Протек» относятся к случаю перехода от унаследованных продуктов к современным системам автоматизации бизнеса. Эта ситуация достаточно типична. Высказывание Александра Зарайского еще более применимо к реальной практике. Но, как нам кажется, все они демонстрируют, что формирование проектной команды — вопрос, требующий очень гибких решений и зачастую серьезных компромиссов. |
Качество. Заключение контракта
По поводу стадии подготовки контракта ИТ-директор компании ПИТ Михаил Михайлов высказывается следующим образом: «Даже если вы выбрали компанию, которая будет внедрять ERP-систему, попросить контракт нужно у нескольких компаний. Это позволит выбрать наиболее оптимальные формулировки, подготовить наиболее качественную контрактную документацию: текст самого контракта, график работ, устав проекта и т. д.».
На этапе заключения контракта решается один из важнейших вопросов проекта — концепция оплаты работ консультанта. Оплата, как правило, производится в соответствии с двумя различными принципами — fixed price (контракт с фиксированной ценой) и Times&Materials. Андрей Володин дает по данному вопросу следующие комментарии. «Заказчику всегда хочется работать по принципу fixed price, в то время как поставщик стремится навязать принцип Times&Materials. Консенсус достигается тогда, когда клиент четко знает, какие консультанты на какой срок ему нужны и при этом налажен документооборот по проекту. Консультант имеет право думать, что он работает по удобной ему схеме. Но мы в этом случае тоже знаем, что за одну и ту же работу два раза платить не будем».
| Комментарий редакции: комментарий Михаила Михайлова, а также представленные выше высказывания Михаила Плисса («Юнимилк») свидетельствуют о том, что тендер (или менее формальная процедура, связанная с выбором системы) может попутно оказаться очень полезен при решении проблем, снятие которых иным путем крайне затруднительно. |
Ресурсы. Риски проекта
Оценка рисков и планирование мероприятий по их устранению — направление, в котором, наверное, содержится наибольший объем креативных решений. Приведем некоторые из высказываний. «Перед внедрением обязательно необходимо делать сайзинг системы. У каждого известного производителя оборудования, со всеми ведущими поставщиками ERP-систем существует центры компетенции. В них накоплен достаточный опыт для того, чтобы дать правильную рекомендацию относительно конфигурации системы», — утверждает Димитрий Шевченко, ИТ-директор компании «Еврохим».
Вопросов минимизации риска до начала проекта касается и Владимир Игнатенко, начальник отдела внедрения и эксплуатации системы авиастроительного предприятия КнААПО: «Прежде чем втягиваться в большие затраты на приобретение лицензии и развертывание проекта, мы прошли короткий тренинг по системе Baan. В течение трех месяцев специально созданная команда завода под руководством консультанта и на специально привезенном им оборудовании отрабатывала некоторые функциональные задачи».
Можно дать разнообразные рекомендации, касающиеся того, каким образом целесообразнее избегать чрезмерных рисков на стадии введения функций системы в промышленную эксплуатацию. «Обязательное условие — подготовить контрагентов компании перед запуском системы, разослав им информационные письма. Они должны понимать, какие изменения в структуре взаимодействия ждут каждого из них», — утверждает Андрей Рыжов из компании «Северсталь-метиз».
По словам руководителя центра ИС ОАО «Силовые машины» Сергея Малахова, при внедрении комплексных ИС часто возникают ситуации, требующие, казалось бы, инициации нового проекта. В таких ситуациях, по его мнению, часто куда целесообразней бывает заплатить небольшие деньги за «точечный» консалтинг внешней компании, чем сразу приступать к фундаментальной и длительной работе по написанию технического задания. «Это позволит вам рельефнее «прощупать» пути решения возникшей задачи и понять, потянет ли организация новый проект и чего это будет ей стоить. Даже если в каком-то случае окажется, что деньги на консультационные услуги были выброшены зря, по совокупности таких ситуаций вы все равно окажетесь в выигрыше», — утверждает он.
В компании «Протек» для снижения рисков использовали стратегию запуска системы начиная с филиалов. «У нас в компании было принято решение запускать систему в эксплуатацию попроцессно. Под каждый процесс были сформулированы риски и предложены обходные решения, которые можно было быстро задействовать в случае возникновения каких-либо сложностей с новой системой», — комментирует ситуацию с минимизацией рисков Андрей Годунов.
|
Комментарий редакции: набор отдельных рекомендаций в области минимизации рисков весьма богат и поэтому особенно нуждается в систематизации. Даже по весьма неполному набору высказываний видно, что соответствующие мероприятия можно подразделить на технические и организационные, проводимые в период, предшествующий проекту, и в фазе эксплуатации. Несмотря на кажущуюся несвязность, надо обратить внимание на ограниченный набор базовых идей, содержащийся в данных рекомендациях.
Среди них следующие:
Мероприятия эти в то же время сильно зависят от специфики деятельности компании: наличия большого количества контрагентов, важности подбора цельной программно-аппаратной конфигурации и т. д. |
Время. Сроки выполнения проекта
В последние годы тенденция к сокращению сроков выполнения ERP-проектов стала более чем заметной практически во всех отраслях. Срок внедрения в один год и даже менее если еще не стал референтным значением для большинства внедрений, то уже и не воспринимается как явление уникальное. В этой связи приведем ряд высказываний представителей компаний, по тем или иным причинам вынужденных выполнять именно такие «краткосрочные» проекты. «Детализация проекта необходима настолько, насколько мы можем ею реально управлять. Соответственно мы вынуждены были отказаться от многих идей по поводу глубокого внедрения функционала, затрагивающего конкретный станок, рабочего или элементарную производственную операцию», — комментирует ситуацию в внедрением системы Baan на «Северсталь-метиз» Андрей Рыжов.
«У нас была цель обязательно запустить проект к началу года, что, без сомнения, является преимуществом, если принимать в внимание сильный акцент на финансовые функции в нашем проекте. По этой причине нам пришлось корректировать функциональные рамки проекта», — говорит Андрей Годунов, имея в виду необходимость жесткого соблюдения сроков.
И наконец, несколько иные методы достижения той же самой цели предлагает Андрей Володин: «По результатам успешного выполнения отдельных этапов проекта в нашей компании человек получает существенные деньги, и к тому же компания может обеспечить ему комфортный отдых. При выполнении работ в те сжатые сроки, которые мы сами себе поставили, без надлежащей системы мотивации у людей могут быть и нервные срывы. Понятно, что это не способствует достижению проектных целей, не говоря уже о том, что, по большому счету, так работать и вовсе нельзя».
| Комментарий редакции: Чтобы соблюсти жесткие сроки реализации информационного проекта, зачастую приходится ограничивать детализацию внедряемого функционала (изначально планируя это или формируя уже в процессе внедрения) либо откровенно жертвовать функциональными характеристиками. Ясно и то, что соблюдение агрессивных сроков проекта удается за счет привлечения дополнительных ресурсов. Что характерно — чаще людских, чем финансовых. И чаще за счет заранее продуманных способов мотивации. Прямолинейных рекомендаций по наращиванию проектных ресурсов (количество задействованных консультантов, членов проектной команды, увеличение бюджета проекта) для сокращения сроков выполнения работ не дается практически никогда. |
