Управление портфелем ИТ-навыков

На идею этой статьи меня натолкнул один факт из книги Джеффри Пфеффера (Jeffrey Pfeffer) "The Human Equation: Building Profits by Putting People First", опубликованной в Harvard Business School Press, 1998.
Пфеффер отметил следующий феномен. В связи с тем что источник конкурентного преимущества изменяется время от времени, компании в какие-то периоды преуспевают, после чего теряют рынок, по мере того как другие компании получают преимущество. Однако некоторые компании, такие как Plenum Publishing, Circuit City, Tyson Foods, Wal-Mart, Southwest Airlines, обладают способностью практически непрерывно удерживать конкурентное преимущество. По мнению Пфеффера, это связано с тем, что они надеются не на технологию, патенты или стратегическое позиционирование, а на управление кадрами.

Вряд ли кто-нибудь будет отрицать, что вопрос управления кадрами как никакой другой имеет стратегическое значение для компании в целом. В сегодняшнем экономическом и конкурентном окружении возникает необходимость достигать еще большего с меньшим количеством сотрудников.

Многостаночники

Если говорить об управлении ИТ-кадрами, то ситуация еще более осложняется, поскольку действуют три дополнительных эффекта.
1. Возникновение новых информационных технологий привело к усложнению взаимоотношений между ИТ-отделом и организацией, которой он принадлежит.
2. По мере того как скорость появления новых технологий все более увеличивается, профессионалам ничего не остается, кроме как непрерывно учиться, чтобы оставаться на уровне. Технические навыки позволяют отвечать на перемены, непрерывно происходящие в ИТ. Более того, применяющиеся новые, более совершенные, ИТ-средства изменяют и требования к применению ИТ-средств. Это, в свою очередь, еще более подстегивает инновации на рынке ИТ, что приводит к изрядной доли неопределенности, не давая понять, какие же именно навыки будут нужны.
3. По мере усиления роли ИТ в бизнесе компании необходимо все теснее привязывать навыки сотрудников ИТ-отдела к задачам и целям бизнеса.

Понятно, что это еще больше ужесточает требования к навыкам и компетенциям сотрудников ИТ-отдела. Результатом оказывается многофункциональность ИТ-сотрудника. ИТ-профессионалы сейчас становятся многостаночниками, способными успешно работать не только в своей первоначальной узкой области, в которой являются специалистами, но, как правило, и в ряде других. Например, за последние несколько лет сильно изменились требования к тому, что должен делать обычный программист. Само наименование специальности уже не отражает специфику работы. Недавние исследования McGee (www.informationweek.com) показали, что компании комбинируют в одной позиции обязанности нескольких, чтобы обойтись меньшим количеством сотрудников. В связи с этим важно обсудить аспекты управления ИТ-кадрами в плане их профессиональных навыков.

Портфель навыков и организация ИТ-отдела

Прежде всего ИТ-директору следует оценить тот портфель ИТ-навыков, который уже есть в его распоряжении и которым обладают его сотрудники. Практика, к сожалению, показывает, что обычно у ИТ-директора неадекватное представление о технических, проектных и бизнес-навыках своих сотрудников. Основная причина в организации управления функционированием ИТ-отдела. Дело в том, что оценка существующего набора ИТ-навыков в отделе - важное средство управления ИТ-отделом вообще.

Большинство ИТ-отделов в настоящее время организовано не на проектной, а на традиционной функциональной основе. При функциональной структуре ИТ-отдела существуют отдельные подразделения: группа бизнес-аналитиков, группа программистов и т. д. Когда проекты делались на основе функциональной организации ИТ-отдела, главная задача каждого менеджера ИТ-отдела состояла в том, чтобы вовлечь в выполнение проекта лучшие из доступных ему ресурсов. Менеджеры ИТ-отдела, как правило, знали своих сотрудников и могли правильно соотнести набор навыков с определенной задачей, стоящей перед ними, независимо от проекта, к которой она относится. При такой организации работ программист часто работал над несколькими приложениями в одно и то же время. Недостаток такой системы известен - каждое звено ответственно за какую-то часть проекта, и никто не несет ответственности за проект в целом. С точки зрения навыков ИТ-отдела подобная организация работ повышает степень "многостаночности" ИТ-сотрудников и соответственно усложняет понимание их реальных навыков.

С другой стороны - при проектной организации работ в ИТ-отделе над проектом работает конкретная команда, и у проекта есть менеджер, ответственный за его своевременное выполнение. Это облегчает оценку навыков сотрудников. Однако и здесь есть одна большая проблема. Менеджеры ИТ-проектов имеют представление о навыках своей команды, но имеют и очень сильные основания не особенно разглашать, что именно есть у них в активе. Потому что если все станет известно, начальство в какой-то момент может решить перевести определенных людей на более приоритетный проект, оставив команду без высококлассных специалистов, тем самым затруднив выполнение проекта в сроки. Поэтому менеджеры проектов предпочитают сохранять молчание, по крайней мере до конца проекта. Как правило, такое поведение менеджеров ИТ-проектов встречается нередко и связано с тем, что в отделе существует дефицит определенных навыков. Именно этот момент и устраняется эффективным управлением портфелем навыков ИТ-отдела.

Недостаточное понимание ИТ-директорами существующих навыков заставляет их неадекватно реагировать на потребность в новых навыках. Исследования показали, что ИТ-директора, чтобы заполнить потребность в новых навыках, как правило, рассматривают только возможности найма новых сотрудников и использование услуг внешних консультантов. Редко когда ИТ-директор учитывает реальную, уже сложившуюся многостаночность своих сотрудников и использует ее в своих целях. А ведь это способно усилить мотивацию всего коллектива и отдельных сотрудников, снизить стоимость координации и увеличить производительность.

Этапы создания портфеля навыков

Каким же образом ИТ-директор может подходить к созданию текущего портфеля навыков своего отдела? Для этого существует достаточно очевидная процедура, которая включает в себя три этапа.
1. Определение целей и задач ИТ-отдела компании в целом.
2. Создание мастер-списка ИТ-проектов и ИТ-документов.
3. Создание портфеля ИТ-навыков.

Общая идея анализа текущего портфеля навыков состоит в том, чтобы проанализировать ресурсы с учетом приоритетов ведущихся ИТ-проектов. С одной стороны, это затрагивает пограничную область приоритезации ИТ-проектов (о чем мы рассказываем в "Мастер-классе" в этом номере). Однако без такого подхода адекватный анализ текущего портфеля навыков невозможен. Дело в том, что по своей глубинной сути анализ портфеля текущих навыков является инструментом оценки текущих и будущих рисков проектов. Взаимосвязь этих моментов очевидна.

Этап 1. Определение целей и задач ИТ-отдела

Понятно, что при создании текущего портфеля навыков начинать следует с формулировки ИТ-стратегии и целей ИТ-отдела. Вообще говоря, такой документ просто необходим в компании (о чем мы подробно писали в теме номера 5 за 2005 год). Здесь мы лишь хотим подчеркнуть, что он совершенно необходим, в том числе и для оценки навыков ИТ-сотрудников. Напомним, что цели ИТ-отдела должны быть SMART-целями. Например, "в трехмесячный срок после запуска производства новый Call-центр должен обрабатывать в день 3,5 тыс звонков со средней продолжительностью разговора 5 минут". Данная цель измерима и включает в себя временные параметры. Кроме того, цели в области ИТ должны соответствовать бизнес-целям компании. ИТ-цель должна иметь хотя бы одну бизнес-цель.

Этап 2. Создание мастер-списка ИТ-проектов и ИТ-документов

Основа создания текущего портфеля навыков - цели и задачи всей проектной документации, которую делает ИТ-отдел. Логика следующая. Цели в области ИТ определяют как текущие, так и будущие ИТ-проекты, которые должны быть запущены в ИТ-отделе. А ИТ-проекты, в свою очередь, определяют необходимый набор проектной документации. Создание документов на различных стадиях выполнения проектов позволяет анализировать технические навыки, необходимые для нормальной работы над проектами. Иначе говоря, портфель навыков сотрудников ИТ-отдела создается на основе консолидации всех документов, которые должны быть получены по всем планируемым проектам.

Однако еще недостаточно просто собрать необходимые документы по всем моментам всех проектов. Важно также расставить приоритеты с точки зрения их важности для компании, насколько они зависимы от внешних факторов и насколько рискованны. То есть для каждого проекта должны быть определены не только цели и необходимые документы. Каждому документу по проекту необходимо присвоить тот или иной уровень сложности. Обычно уровень сложности документов оценивается по шкале от 1 до 5: от легкого до практически невозможного. Можно применять и другие шкалы оценок. (Попутно, кстати, можно оценить уровень сложности проекта как среднее сложностей всех документов по этому проекту.) Подобная оценка уровней сложности документов прямо влияет на критичность тех или иных навыков, которые должны присутствовать в ИТ-отделе.

Кроме этого, многие специалисты советуют еще оценить уровень риска для каждого документа. Как правило, документы с высоким риском связаны их зависимостью от других документов. Это помогает оценить взаимовлияние тех или иных навыков ИТ-сотрудников. Обычно уровень риска документов оценивается по шкале от 1 до 5: от легкого до практически невозможного.
Итак, перечень документов теперь содержит описание каждого документа, уровень риска и уровень сложности. Теперь для каждого проекта у нас есть данные, описывающие необходимость тех или иных навыков ИТ-сотрудников. После этого можно сгруппировать различные документы от различных проектов вместе.

Этап 3. Создание портфеля ИТ-навыков

Наконец, на завершающем этапе надо определить основной навык (или навыки), необходимый для каждого документа в проекте. Как правило, эта процедура достаточно сложна, и бывает много ошибок. Дело в том, что для составления наиболее сложных документов требуется целый "букет" навыков. Поэтому эксперты советуют в этих ситуациях для каждого навыка определить еще несколько дополнительных показателей:

• критичность навыка для составления того или иного документа;
• сложность навыка по сравнению с другими ИТ-навыками, его уникальность, степень опоры на опыт и т. д.

Обычно эти показатели также оценивается по шкале от 1 до 5: от легкого до практически невозможного. Теперь можно сгруппировать все основные навыки вместе. Как правило, сначала это надо сделать на уровне каждого проекта. Это дает картину того, какие навыки в настоящее время использует этот проект, какие навыки потребуют проекты в будущем. Используя такой подход, ИТ-директор способен понять, какой набор навыков необходим для эффективной работы по наиболее приоритетным направлениям, каких навыков не хватает, какие могут быть получены, какие следует получить от консультантов, какие больше не нужны.

Расширение портфеля ИТ-навыков

Понятно, что портфель навыков - это величина переменная. На основе временных рамок проектов и вышеприведенной оценки ИТ-директор может определить оптимальный подход к приобретению необходимых навыков. Когда тот или иной навык требуется для текущих проектов и имеет высокие общие показатели сложности и критичности, то ИТ-директору имеет смысл использовать быстрые, хотя, возможно, и дорогие, источники для восполнения дефицита навыков. То есть, как правило, ИТ-директор покупает эти навыки (нанимает на работу необходимых сотрудников или привлекает внешних консультантов). Когда общая оценка сложности и критичности навыка, необходимого для текущих проектов, низка, то можно попробовать развить этот навык у одного из сотрудников ИТ-отдела. Здесь ответ будет сильно зависеть от времени, которым обладает ИТ-директор для приобретения этого навыка в свой портфель. Когда навыки нужны для будущих проектов с высокой оценкой сложности и критичности, у ИТ-директора есть время либо спланировать обучение своего сотрудника, либо принять на работу нового. Если уровень оценки сложности и критичности навыка для будущих проектов низкий, то скорее всего имеет смысл аутсорсинг этих навыков. Нет необходимости нанимать на работу нового сотрудника или обучать существующего.

Кроме того, анализируя навыки с высокими оценками сложности и критичности, можно выявить ИТ-сотрудников, которые имеют склонность к многофункциональности, могут быть лидерами, а также проанализировать равномерность распределения навыков по задачам и проектам.

Проблемы управления портфелем ИТ-навыков

Как показывает опыт, в процессе управления портфелем ИТ-навыков ИТ-директора допускают ряд ошибок. Наиболее типичны из них три.
1. Преждевременное решение по поводу необходимости ИТ-навыков. Велика опасность признать необходимость навыков, которые пока еще совсем не требуются. Идеология "навыков про запас" не работает совершенно, так как технологии изменяются быстро и высок риск, что потребуется не данный, а немного другой навык.
2. Игнорирование сроков жизни технологий и жизненных циклов продукта. Правильно организованное управление портфелем ИТ-навыков требует периодически проверять и переоценивать технологии и жизненные циклы продуктов, в особенности для проектов с высокой степенью критичности.
3. Отсутствие пересмотра списка проектов и документов. ИТ-директор должен пересматривать список проектов, документов и портфель навыков всякий раз, когда происходит существенное изменение бизнес-целей, ИТ-целей, ситуации в организации, ключевых технологиях или продуктах.

И наконец, специалисты, изучающие вопрос управления портфелем ИТ-навыков, советуют обратить внимание на связь с системой мотивации. ИТ-директору надо не просто самостоятельно управлять набором навыков своего отдела, но и применять поощрительные механизмы. Таким образом организация стимулирует профессионалов увеличить набор их навыков. Однако сами бонусы и другие способы мотивации должны быть тесно связаны с достижением цели через приложение имеющихся навыков.