Бизнес всегда искал и будет искать преимуществ, наиболее ценных для него. Бизнес-стратегия -- это план создания конкурентных преимуществ. ИТ-стратегия, таким образом, представляет собой план действия, который также приводит к созданию преимущества. Используя слово «стратегия» или какое-либо из его производных, ИТ-директор должен понимать, что при этом пытается прочертить траекторию действий, воплощая которые компания либо создаст серьезные преимущества для себя, либо укрепит уже существующие преимущества, либо упразднит недостатки. Как только ИТ-директор начинает мыслить об ИТ-стратегии в таких понятиях, с последней слетает налет мистичности. Ведь сразу же становится понятно, что сегодняшние механизмы работы компании, сегодняшние бизнес-процессы, модели, действия необходимо трансформировать, чтобы удержать или обрести новое преимущество. Сегодняшняя модель бизнеса должна будет претерпеть изменения и превратиться в новую, будущую модель бизнеса.
Бизнес-модель
Как ИТ-директору разобраться в том, что представляет собой сегодняшняя бизнес-модель предприятия? Получить определенное понимание бизнес-модели компании можно, ответив на следующие вопросы.
1. Какие силы движут рынком и индустрией, в которой работает данный бизнес?
2. В чем состоит конкурентное преимущество, позволяющее компании господствовать на данном рынке?
3. Как компания создает прибыль?
В общем случае бизнес-модель и представляет собой специфический набор ответов на эти вопросы. Рассмотрим некоторые из этих вопросов подробнее.
Движущие силы рынка и индустрии
Модель бизнеса представляет собой ответ рынку. Выигрышная бизнес-модель -- та, которая наиболее интересна потребителям. Однако внешние события, силы, тенденции и новые запросы потребителей создают перекос между существующей бизнес-моделью и рынком. Существующая бизнес-модель соответствовать тому, как рынок представлялся ранее, как он был запланирован в предыдущий плановый период. Существующая бизнес-модель представляет собой текущую реализацию управленческих решений, согласно которым компания работает и создает некий продукт для своих потребителей. Хотя это совсем непросто, ИТ-директор должен постараться увидеть проблемы существующей бизнес-модели и понять, как можно ее улучшить. Планируемая бизнес-модель должна по возможности найти согласие с новыми, изменившимися силами рынка. Бизнес-модель эволюционирует, чтобы адекватно отвечать рынку.
Конкурентное преимущество
Бизнес привлекает и удерживает потребителей своими преимуществами перед конкурентами. Хотя существует множество путей создания преимущества, все их можно сгруппировать в следующие общие категории.
1. Ценовое преимущество. То, что делает данная компания, оказывается дешевле.
2. Уникальность. Компания поставляет что-то, чего никто из конкурентов не поставляет.
3. Сфокусированность. Компания поставляет продукт или услугу, которая лучше отвечает запросам определенных потребителей, чем другие продукты или услуги.
4. Уникальное знание. Уникальное знание, которым владеет компания, позволяет поставить продукт с уникальными свойствами.
5. Маневренность. Компания приспосабливается к изменяющимся запросам быстрее, чем другие.
У преимущества есть три важных атрибута: постоянство, размер и тип. На вершине преимуществ находится устойчивое конкурентное преимущество. Простой пример устойчивого конкурентного преимущества -- монополия на телефонные каналы в конкретном городе. Чем больше времени нужно, чтобы повторить конкурентное преимущество, или чем дороже это стоит, тем более устойчиво преимущество. Однако уровень конкуренции в настоящее время такой, что он разрушает устойчивое конкурентное преимущество. По своей природе сверхконкуренция или снижает время или стоимость репликации преимущества, или позволяет обойти преимущество с другой стороны. Соответственно сейчас редко где можно встретить устойчивое конкурентное преимущество, и конкуренция сдвигается к созданию потока временных преимуществ.
Информационное преимущество
Здесь надо отметить, что влияние ИТ на создание и поддержание этих преимуществ постоянно растет. Сейчас изменить бизнес-модель означает изменить информационную систему. Информация сегодня рассматривается как один из ключевых источников получения преимуществ. Более того, сейчас бизнес-аналитики предпочитают говорить не просто об индустриальных преимуществах, но об информационных преимуществах. Сейчас все верят в силу технологий. И фокус в достижении преимуществ переносится на сторону работы с информацией. И этот сдвиг фокуса достижения преимуществ напрямую отражается в сдвиге бизнес-стратегий современных компаний
Сдвиг конкурентных преимуществ
| Традиционные индустриальные преимущества | Информационные преимущества |
| Массовое производство | Массовое изготовление на заказ |
| Массовый маркетинг | Индивидуальный маркетинг |
| Исследование потребителей | Вовлечение потребителей в диалог |
| Оптимизация физической цепочки создания добавочной стоимости | Оптимизация информационной цепи клиент--производство--клиент |
| Физическое сотрудничество с поставщиками | Информационное сотрудничество с поставщиками |
| Тонкая работа с клиентами | Удобные возможности для самообслуживания клиентов |
| Физическая близость к покупателям | Виртуальная глобализация |
| Быстрая доставка продуктов к клиенту | Доставка виртуальных продуктов через Интернет |
ИТ получают стратегическое значение сами по себе, потому что бизнес-модели постепенно становятся ИТ-центрированными.
Стратегические парадоксы
При размышлении над стратегическим планом компании ИТ-директору необходимо принимать во внимание так называемые стратегические парадоксы. Дело в том, что в нашей обычной жизни мы привыкли использовать для решения проблем линейную логику. Линейная логика состоит в использовании здравого смысла, дедуктивных и индуктивных методов. Она подвигает нас экономить время, деньги или усилия, решая те или иные задачи. И, как правило, не дает идти в обход там, где все можно сделать гораздо проще. Обычная жизнь приветствует логику, экономию и всестороннее применение общего смысла.
Однако бизнес сейчас живет по другим законам. Специально и настойчиво конкуренты пытают помешать компании воплотить ее планы, и конкуренция из года в год становится все более и более напряженной. В результате многие стратегические действия идут вразрез со здравым смыслом и используют парадоксальную логику вопреки ему. Сверхконкурентная бизнес-стратегия все больше сдвигается в противоположную от здравого смысла сторону. Парадоксальное мышление становится реальностью конкурентной борьбы.
Здесь можно привести аналогию с теорией относительности. Согласно ей объекты ведут себя так, как мы ожидаем и привыкли, только до тех пор, пока они двигаются с относительно малой скоростью в сравнении со скоростью света. По мере того как скорость объекта приближается к скорости света, начинают происходить странные вещи, противоположные тому, что нам подсказывает здравый смысл: объект становится короче, его масса увеличивается и т. д. Так и здесь -- то, что логично или не логично, также оказывается функцией, только не скорости, а интенсивности рыночного конфликта. В нашей рутинной жизни мы находимся в состоянии легкого конфликта, значит, правила здравого смысла работают, и мы действуем согласно принятым правилам рационального поведения. В ситуации интенсивного конфликта интересов, характерного для состояния сверхконкуренции, правила логики меняются и становятся подчас чрезвычайно нелогичными. Логическое поведение, таким образом, -- это функция от интенсивности конфликта. Парадоксальными данное поведение или решение могут казаться только для низких скоростей конкуренции. Точно так же, как и для объектов, двигающихся со скоростью света, эффекты выглядят естественно и логично.
Один из примеров применения подобных стратегических парадоксов -- решения компаний, работающие против себя самих. Если раньше логичным было укреплять свои преимущества, то теперь выживает другая логика. Нередко компании разрушают свои собственные преимущества до того, как это сделают конкуренты. Как только найдено то, что может разрушить собственные преимущества, это тут же запускается на рынок. И этот разрушительный атрибут или продукт позиционируется как новая норма. Понятно, что она разрушительна не только для бывших преимуществ собственного бизнеса, но и для конкурентов. И вы, гораздо больше, чем они, готовы к наступающим разрушительным последствиям. Такие парадоксальные «выходки» позволяют одним мощным движением превратить все главные преимущества конкурентов в их полную противоположность и радикально изменить положение на рынке. Парадоксальная логика учит, что самое слабое место конкурента -- в том, что он считает своим наиболее сильным преимуществом. Анализируя преимущества компании, конкуренты начинают понимать, что их противники будут защищать, на что при этом опираться, и от чего не откажутся ни при каких обстоятельствах. И когда изменяются правила игры, величайшее преимущество конкурента превращается в столь же величайший недостаток. Не эта ли логика двигала Кутузовым, когда он оставлял Москву Наполеону?
Принципы стратегического планирования ИТ
Теперь давайте попробуем перенести все перечисленное на ИТ. Здесь можно говорить о нескольких принципах или правилах.
1. Только временные преимущества. Итак, в настоящее время стратегически правильнее сконцентрироваться не на устойчивом конкурентном превосходстве, а на временных. Это означает, что любой, сколь угодно долгий и масштабный, ИТ-проект необходимо рассматривать лишь как временное преимущество. Это означает, что надо всеми силами уменьшать срок окупаемости инвестиций в ИТ-проекты. И очень осторожно произносить слова «стратегические инвестиции в ИТ». Не секрет, что на Западе внедрение той или иной системы автоматизации бизнес-процессов уже не рассматривается как конкурентное преимущество. Они попросту есть у всех, это стандарт, и не более того.
2. Тактика небольших шагов. Вместо того чтобы делать серьезные вложения, рискуя просто повторить то, что уже есть у конкурентов, имеет смысл рассчитывать на быстрое создание посредством ИТ серии временных преимуществ. Здесь определяющими станут скорость, модульность решения и динамическое повторное использование.
3. Равновесие рисков. Однако не стоит доводить тактику небольших шагов и временных преимуществ до абсурда. Делая анализ as is, ИТ-директор должен выявить проблемы, риски в существующей информационной поддержке процессов. Он должен посмотреть на функциональные области, ключевые бизнес-процессы, увидеть, как по цепочке добавленной стоимости выстраивается сквозной бизнес-процесс, какие системы это все поддерживают и как, где недостатки и проблемы? И критическая цепочка образования добавочной стоимости должна быть покрыта одной системой. Здесь не должно быть временных и фрагментарных решений. Ведь обработка информации должна идти с определенной скоростью, процесс полностью завязан от заказов до поставок, и проблемы с интерфейсами могут грозить большими рисками. Именно при составлении ИТ-стратегии ИТ-директор должен решить, что здесь, с точки зрения интеграции данных, должна быть цельная система, а здесь можно поставить систему best of breed. Это позволяет избежать ошибок, которые дорого стоят. Ошибки должны быть предугаданы при разработке ИТ-стратегии. Ит-директор должен выяснить, где основные бизнес-риски компании. И на участках основных бизнес-рисков не должно быть временных и быстрых решений. При построении ИТ-стратегии необходимо достичь равновесия. С одной стороны, ИТ-директор ищет места, где возможны быстрые временные преимущества посредством ИТ-решений, а с другой -- места, где риски и эксперименты недопустимы.
4. ИТ на износ. Для того чтобы использовать ИТ эффективно, надо постоянно использовать ИТ на износ. Типична картина, когда ИТ-директор вовлекается в утомительные упражнения по оправданию затрат (ROI, NPV, pay-back period), чтобы убедить управление компании приобрести очередную систему. Такие действия понятны с точки зрения линейной логики, но не с точки зрения парадоксальной логики. В ИТ сегодня очень часто действует логика ведения войны, а не логика бухгалтерии. Когда военный конфликт выходит на пик, эффективнее всего будет применить военной силы не ровно столько, сколько нужно, а так много, чтобы, существенно превосходя противника, закончить битву с минимальными потерями для себя. Многие специалисты утверждают, что использовавшие ИТ до предела получат преимущество перед теми, кто старательно выводил оправдания -- почему одну технологию имеет смысл использовать, а другую нет. Такой подход математически верен, но стратегически -- стерилен. ИТ-директор при стратегическом планировании ИТ должен мыслить не категориями минимальных затрат на единицу, а категориями максимальных преимуществ на единицу.
5. Используйте интуицию. На что будет опираться топ-менеджмент в разработке бизнес-стратегии предприятия? В первую очередь на интуицию, а не на логику. Именно такая линия поведения сегодня выигрышна. То, что приводит к успеху, будет нелогично. На что же должен опираться ИТ-директор в стратегическом ИТ-планировании? По мере движения от оценки существующей ситуации к стратегии станет меньше аналитических моделей, которые могли бы помочь, а роль предвидения, чувств, интуиции в принятии решения будет все более важной.
